东北财经考研管理学名词解释

《管理学》名词解释

第一章管理与管理者

管理：管理指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

组织：组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理者：管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制只能的人。

操作者：操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人，这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。

领导者：领导者是指能够实现领导过程的人，其在组织中能够把其他成员吸引到自己的周围，以其职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标。

管理职能：管理的只能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，即通常所说的计划、组织、领导和控制等职能。

人际关系技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。

技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。

概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。

计划职能：计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。

组织职能：组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。

领导职能：领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。

控制职能：控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修订或重新制定。

第二章管理理论的形成和发展

科学管理：通过对工人工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价、支付薪金，以最大限度地发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做科学管理。经济人：人的一切行为是最大限度地满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬。人是主动追求金钱的典型动物。

社会人：人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

人际关系学说：梅奥认为影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系，包括：职工是社会人；企业中存在非正式组织；管理的关键在于提高员工的满意度。行为科学：行为科学是指运用心理学、社会学和人类学的理论，研究人类行为发生、发展及其变化规律的一门科学。

企业再造：企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从

头改变，重新设计”。

学习型组织：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

虚拟组织：虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。

跳板原则：跳板原则是由法约尔提出来的，是指不同权力系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议解决问题，再分头上报。

例外原则：例外原则是指高级主管只考虑无常规行为，常规工作由手下人来做，例行公事。霍桑试验：霍桑试验是指20世纪20-30年代，美国哈佛大学教授梅奥为代表的研究人员在美国西方电气公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。其分为工场照明试验、继电器装配室试验、谈话研究和观察研究。

权变管理：权变管理是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式。

第三章管理与社会

Z理论：Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，行程自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，成为“Z理论”。PESTIN分析：PESTIN分析是指把环境按照政治与法律环境（politics & law）、经济环境（economy）、社会文化环境（society）、技术条件（technology）、国际环境（international）和自然环境（nature）要素进行考查。

万能论：一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果与效率的差别在于管理者决策与行动的好坏；管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运行良好的时候，管理者应该受到嘉奖，而当组织运行不良时，也必须有人站出来承担责任。

象征论：象征论是指管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻地收到外部环境的制约和约束，只不过是以此作为控制和影响的象征。

全球化：全球化是指全球的经济、文化或社会生活与结构日趋一体化、同质化。

本国中心主义：本国中心主义又称之为民族中心主义。持这种观念的管理者认为母国工作方式和惯例是最好的，海外子公司的员工不像本国国民那样具有制定最优决策所需要的技能、专业技术、知识和经验，因而不让东道国的雇员掌握决策权和关键技术。

多国中心主义：多国中心主义认为每一个海外子公司都有其不同的特点，东道国的管理人员熟悉当地的惯例，知道开展经营业务的最佳工作方式，因此应该给予这些国外机构独立经营的权力，并让外国雇员掌握决策权。

区域中心主义：区域中心主义认为资源应该在超国家经济体内得到合理分配和整合，这样能够大大增强经济体内各个国家的竞争力以及整个经济体参与全球资源分配和利益分配的竞争力。

全球中心主义：全球中心主义认为在全球化的时代，跨国公司应该打破民族或者国家的界限，在世界范围内选用最佳的管理方式和最优秀的管理人才；母公司和海外的子公司都应该以全球的观念来思考问题，各种制度安排都应该谋求母公司和海外机构整体利益最大化。

社会义务：社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。

社会响应：社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁发反应。

社会责任：社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

利益相关者：利益相关者是指环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

第四章计划工作

计划工作：计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

计划：计划（plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。

目标管理：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。

预测：预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先做出的推断。预测是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。

战略计划：战略计划（strategic plans）是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。

预算：预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。

网络计划技术：网络计划技术是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到语气目标的科学管理方法。

滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。

规划：规划是综合性计划，包括为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素。

目标：目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。

第五章决策

决策：决策是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。经营决策：经营决策是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。

经验决策：经验决策是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出的决策。

定性决策方法：又称“软”方法，是管理决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出决断。

管理决策：管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。

初始决策：初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策：追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

德尔菲法：德尔菲法是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮信函征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后作出最终结论。

集体决策：集体决策指多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。它是相对于个人决策而言的。

非程序化决策：非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策。

第六章战略管理

战略：管理者立足组织的长期生存和发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。

价值链：价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对经营起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的核心是将企业的所有资源/能力、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。

差别化战略：差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。战略控制：战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。

多元化增长战略：多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与非相关多元化两种类型。

BCG矩阵：BCG矩阵又称波士顿矩阵或业务组合矩阵，是用来分析公司业务组合的最常用的工具之一，是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初期提出的。BCG矩阵主要用于从整体上分析公司的业务组合状况，通过分析，把各种业务进行归类，不同类别的业务采用不同的发展战略，从最大程度上利用企业的资源，并达到带来最大利润的目的。

一体化增长战略：一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

集中化战略：集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

协同作用：协同作用体现出来的是一种联合作用的效果，即企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造效益的总和，也就是达到1+1>2的效果。

市场渗透战略：市场渗透战略是指通过各种措施，增加现有产品在市场销售量的战略。

第七章组织设计

组织：从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。

工作专业化：工作专业化是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动。

工作扩大化：工作扩大化是与工作专业化相对立的一种思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，相反，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。

工作丰富化：工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作的内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

直线关系：在组织中，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令行成一种等级链，链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

参谋关系：参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员

的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也许会授予他们部分职能权力，但是，它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。

直线职权：直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。

参谋职权：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。所以，参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。

职能职权：职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权，这些职权原属于直线主管。直线主管为了改善和提高效率，把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或参谋部门的主管人员，这便产生了职能职权。

管理幅度：管理幅度（span of control）是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。扁平结构：扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。

授权：所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。授权包括三个方面的内容：分派职能；赋予职权；确立责任。

部门化：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。

组织变革：组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，将主要影响不同组织成员的职权、职责以及组织内部的信息沟通。

学习型组织：学习型组织是指由于所有成员都积极参与和工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和边个能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。

第八章组织文化

组织文化：在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观念。

赌徒型文化：赌徒型文化的特征是决策风险大，信息反馈慢。石油、航空等行业一般具有这类文化。由于重大决策可能影响公司的未来，因此，人们把注意力放在日常琐事上。该文化中的英雄崇尚技术能力，若干年后他们会在决策中发挥影响作用。该文化有利于产生许多可能会带来长期潜在收益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难以适应急剧变化的经济环境。

组织精神：组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。

组织哲学：组织哲学是一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法，是对贯穿于组织各种活动的统一规律的认识，用于指导组织的生产、经营、管理等活动及处理人际关系等，它是一种方法论。

组织价值观念：组织价值观念是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的、组织各项规章制度的价值和作用、组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

硬汉型文化：硬汉型文化的特征是风险大，信息反馈快。这种高压的文化可能是组织超高速

成长，也可能使之迅速衰败，甚至夭折。具有这类文化的企业通常风险较大，但利润丰厚，例如广告、娱乐、建筑、咨询和外科医疗等行业。

过程型文化：过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最坏的情况就是官僚体制。政府机构和受严格管制的行业属于这一类。员工拼命工作，但他们对大环境的作用却很少被认识到。在这类文化中，重要的是工作过程。人们循规蹈矩以免出错，违纪行为在这类文化中是绝对不允许的。因为人们要学会处理各种具体事务，保护这种体制不受外界的政治干预。官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”至关重要。

企业家型文化：企业家型文化强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境上。这种类型的公司并不只是快速地对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励。

使命型文化：使命型文化集中关注于组织目标的清晰，愿景、特定目标的达成。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达到目标。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望来塑造雇员行为。

小团体式文化：小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。

物质文化：物质文化是指凝聚着一个民族精神文化的生产活动与物化产品的总和

精神文化：精神文化是指一个民族共有的意识活动，包括人们的价值观念、思维方式等内容。

第九章人力资源管理

行为定位评分法：行为定位评分法是传统业绩评定表和关键时间法的结合。使用这种方法，可以对关键事件中的有效行为和非有效行为的工作行为进行更客观的描述。具体实施步骤如下：由熟悉被评估岗位的人员对该岗位进行工作分析，确定绩效考核指标；主管人员根据确定的绩效指标和该岗位的实际情况选择一组关键时间；有一组处于中间立场的管理人员为每个考评指标选择关键时间，并确定每一个绩效等级和关键时间的对应关系；将每个考评指标中包含的关键时间从好到坏进行排列，建立行为定位考评体系。此种评分法的缺点在于，设计和实施成本较高。

职务轮换：职务轮换也称岗位轮换。它是通过横向的交换使员工从事另一岗位工作。它使员工在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视角。岗位轮换的缺点在于：由于时间限制，每种工作的时间都不会很长，使受训者可能没有机会完整地掌握某些技能。

工作分析：工作分析是人力资源管理最基本的工作。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。工作分析一般包括两方面内容：确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求，即职务说明和工作规范。

履历调查：履历调查的主要形式是核实申请材料，这种形式已被证实是获取人员甄选有关信息的一个有价值的渠道。因为，有相当大比例的应聘者对他们的就业时间、职务头衔、离岗原因等方面的内容有夸大、隐瞒或叙述不准确的情况。因此将这些申请表上的硬性资料与原来的雇主进行核对，是有必要的。

关键事件法：关键事件法（绩效评估法之一）是客观评价体系中最简单的一种方法。运用关键事件法进行考评时，主管人员将被考评人员在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或不良行为记录下来，供考评者运用这些记录资料对员工进行评价。评价者在对员工的优缺点和潜在能力进行评价的基础上，对员工的绩效提出改进意见。关键事件法适用于较长时期内的工作绩效的考评。这种考评方法一般作为其他考评方法的补充。其优点在于考评人员进行考评时既有员工表现的客观依据，又有与被考评者沟通时提供的事实依据。同时，对员工较长时间内的绩效进行了记录，符合绩效动态性的特点，可以获得关于员工对绩效进行改进的

具体实例。

人力资源管理：人力资源管理是组织为了实现既定目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。

人力资源规划：人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。

绩效评估：绩效评估就是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。职业生涯规划：职业生涯规划是从人力资源开发需要出发，制订有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。

效度：效度是指管理者所使用的任何甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。

第十章领导行为

领导者的权力：领导者的权力主要来自两个方面：意识来自于职位的权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的职位由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。正式权力的基本内容，包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。二是来自于领导者个人的权力。这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于其自身的某些特殊条件才具有的。这种权力不随职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。

合法权力：它来自下级传动的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。合法权是下级基于习惯、社会意识和某种责任感所引起的服从。

惩罚权力：它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦、不能满足某些需求。惩罚权虽然可以使下级基于恐惧而顺从，但这种顺从是表面的、暂时的，而内心则不一定受到影响。为了维持这种顺从，领导者必须时常监督下级是否按照他的指示去做。奖赏权力：它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。奖赏权是采取奖励的办法来引导人们做出所需要的行为。其效果当然要比惩罚好，可以增加领导者对下级的吸引力，也能引起满意并提高工作效率，但这种办法的激励作用要视奖励值的大小和公平性如何而定。

专长权力：它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从，内心的信服，特别是专长权能使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。

领导艺术：领导艺术是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化的，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。

待人艺术：待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。因为领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。

第十一章激励

激励因素：激励因素通常指成就、赏识、具有挑战性的工作、晋升、责任感。这些因素与工作本身有关，是内在的因素，与员工的积极性高度有关。如果这些因素不能得到满足则没有满意感，也会产生不满，如果这些因素得到满足，则会极大地调动员工的积极性、主动性，产生巨大的满意感，如工作中受到上级的赏识，会极大地调动员工的工作热情。

保健因素：双因素理论中的保健因素，是指公司管理政策、工作条件、人际关系、薪金、地位、职位安定等与工作环境有关的因素。这些因素与工作的环境有关，是外在的因素，易造成员工的消极感觉，成为保健因素。保健因素只有预防作用，不能产生激励作用，如果这些

因素得到改善，能消除员工的不满，但不能激发员工的积极性，如果这些因素不能得到满足，则易引起员工的不满，会出现许多消极现象，甚至会导致离职率递增。

积极强化：积极强化在强化理论中提出，指的是一种积极措施的强化，它根据组织目标奖励员工令人满意的行为，使令人愉快的行为出现的频率加强。积极强化包括：对员工所取得的优良成绩进行表扬、嘉奖，提拔对公司有突出贡献的员工或提高员工工资等级，安排具有挑战性的工作，创造学习和成长的机会，改善工作环境等。积极强化应在所期望的行为发生时立即使用，如果拖时间越长，激励效果越差。

期望值：期望理论中提出，个人所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比，与目标在个体中的价值，即效价也成正比。人们认为自己有足够的能力顺利完成任务，并且在任务的完成与否与员工所期待的奖励直接挂钩时，他们能激发出巨大的潜能，更好地发挥主动性、积极性和创造性。而期望值是指个体在主观上估计自己的行为能否达到目标的概率，根据自己的经验进行主观判断，只有个体主观上估计能导致预期结果，得到奖酬的可能一定大于零时，个体才会受到激励。

效价：期望理论中提出，激励力量等于效价和期望值的乘积，个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比，与目标在个体中的价值，即效价也成正比。人们认为自己有足够的能力顺利完成任务，并且在任务的完成与否与员工所期待的奖励直接挂钩时，他们能激发出巨大的潜能，更好地发挥主动性、积极性和创造性。

需要层次理论：需要层次理论是由美国心里学家马斯洛提出的，他认为人的需要依次为：生理需要、安全需要、社交和情感需要、尊重需要、自我实现需要。前两个为低级需要，后三个为高级需要。只有低级需要得到满足后，高级需要才能显示激励作用。

双因素理论：双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，他认为影响人们行为的因素有两类，即保健因素和激励因素。管理者要注意保健因素，防止不满情绪产生，利用激励因素激发员工的工作热情，增加员工的满意感。

期望理论：期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的，他认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。该理论强调努力—绩效—奖赏—目标之间的联系。

公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，他认为员工不仅关注薪酬的绝对量，而且关心薪酬的相对量，管理者通过满足员工公平心理需要，才能激发员工的潜能，提高效率。强化理论：强化理论是由美国心理学家金纳首先提出的，他认为人们的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，否则就会减弱或消失。管理者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标的要求。

第十二章沟通

沟通：沟通指人们在社会活动中，利用媒介传递信息的过程。

正是沟通：正是沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。这类沟通代表组织，比较慎重。

非正式沟通：非正式沟通是在正式沟通之外进行的信息传递或交流。一般是形式繁多且无定型，这类沟通代表个人，

单向沟通：单向沟通指信息朝一个方向前进，信息发送者与信息接收者之间的地位不发生变化，比较典型的沟通形式有做报告、发指示、做讲演等。这种沟通的特点是速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通，但接收率低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒心理。

双向沟通：双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向的沟通模式，如交谈、协商、会谈等。这种沟通的特点是速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，接收者能表达意见，人际关系较好。但信息发送者有一定的心理压力，因为要随时准备接受信息接收者的反馈意见，许多时候是一种批评或建议。

电子数据交换：电子数据交换是通过直接的计算机对计算机网络，使组织之间得以交换标准化的商务交易文件，如发票、订货单等。企业中大量使用电子数据交换方式与供应商和客户

沟通。这不仅使交易程序规范、简洁，而且节省时间和费用，简化组织的管理。

人际沟通：人际沟通是指两个或两个以上人之间的沟通。人际沟通是组织沟通的基础。

组织沟通：组织沟通是指组织内部人与人、部门与部门之间，以及组织与外部进行的信息交流或传递活动，包括组织中沟通的各种方式以及网络和系统等。

选择性知觉：选择性知觉指在沟通过程中个人的兴趣、经验和态度会影响其有选择地解释所看或所听的信息。这种带着偏见、猜疑、威胁和恐惧等心理的沟通，会影响沟通的效果。

集群传递：集群传递即指在沟通过程中，可能有几个中心人物，信息由中心人物向外扩散，而且有某种程度的弹性。

第十三章群体与团队协作

群体：群体通常都是指小型群体。结合社会学和管理学上的认识，群体是有一定目标、组织关系和行为规范的人的集合体。

团队：团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。

非正式群体：非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩。他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。

群体规范：群体规范指在某一特定群体活动中，被认为是合适的成员行为的一种期望，是群体所确立的一种标准化的观念。

地位：地位指群体内部的威望等级、位置或是头衔。地位系统是理解行为的一个重要因素。当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距时，地位这一因素就会成为显著的激励因素并会引发行为结果。

角色：角色是指在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个人所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。

权威：权威是指在群体中的某一角色对其他角色的影响力。这种影响力不是由角色在群体中的地位决定的，而是由其自身的某些特殊能力所决定的，如知识、品格、才能、情感方面的优秀表现。

群体凝聚力：凝聚力也称内聚力，指群体与团队吸引其成员，把成员聚集于群体与团队中并整合为一体的力量。凝聚力的发展一般表现为三个层次。第一是人际吸引，群体与团队尚未形成规范压力，或者成员尚未了解、接受规范。第二是成员对规范的遵从，把个人的目标与群体与团队的目标相结合，自觉接受群体与团队规范的约束，并在此基础上与其他成员建立更深的关系。第三是成员把群体与团队的目标自觉地看成自己的目标，并将群体与团队规范内化为自身的行为准则。各成员因此对群体与团队有强烈的认同感与归属感，产生高度整合的一致行动，这是凝聚力的最高层次。

冲突：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

第十四章控制的基础

控制工作：管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

管理控制系统：管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此相互沟通的组织和机制。管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式和非正式的控制系统。

直接控制：所谓直接控制，是指当人们没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正的控制过程。

间接控制：间接控制是相对于直接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。间接控制的指导思想认为合格的主观人员差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。

预先控制：预先控制即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。

过程控制：过程控制是指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。

事后控制：事后控制是指在活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续的计划提供参考与借鉴。事后控制中的反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。

第十五章控制技术

预算：预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。

传统预算：一般预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内局部的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

全面预算：全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

固定预算：在传统预算过程中，某预算期成本费用和利润都只是在一个预定的产销业务量水平的基础上编制预算的，这种百分之百地依赖一种业务量编制预算的方法叫固定预算。

弹性预算：弹性预算正式为了克服固定预算的确定而设计的，它是在成本性态分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分比间隔）编制能适应多种情况预算的方法。由于它能规定不同的业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性，故称为弹性预算，也有人称变动预算或滑动预算。

增量预算：增量预算一般是以现有成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预算的方法。

零基预算：零基预算不是以现有费用为前提，而是一切从零做起，从实际需要和可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算成本的一种方法。

成本控制：成本控制就是以成本作为控制手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

审计控制：审计是常用的一种控制方法，它包括财务审计和管理审计两大类。审计还有外部审计和内部审计之分，外部审计是指由组织外部人员对组织活动进行审计；内部审计是组织自身专门设有审计部门，进行审计本组织的各项活动。

管理审计：管理审计是个工作过程，它以管理原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施克服存在的缺点或问题。