企业跨境并购案例

一. 博彦科技完成收购美国TPG Consulting 100%股权 (2)

1. 案例简述 (2)

2. 标的公司基本情况 (3)

3. 并购方案 (4)

4. 交易对价的确定及其支付 (5)

5. 对外收购协议的其他主要条款 (7)

6. 进展描述 (8)

二. 海普瑞13.7亿收购美国生物科技公司 (8)

1. 案例简述 (8)

2. 方案简介 (9)

3. 本次交易的交割 (12)

4. 相关后续事项 (12)

三. 上海电气4亿欧元收购意大利燃气轮机商AEN40%股权 (15)

1. 案例简述 (15)

2. 投资协议主要内容 (15)

3. 交易对公司的影响 (16)

4. 交易参与方 (16)

5. 交易详情 (16)

6. 进展描述 (17)

四. 正和股份拟发行股份募集资金收购境外马腾石油95%股权 (17)

1. 交易参与方 (17)

2. 交易详情 (18)

3. 进展描述 (18)

五. 华新水泥增资控股柬埔寨CCC公司 (19)

1. 交易简述 (19)

2. 交易对公司的影响 (20)

3. 交易参与方 (20)

4. 交易详情 (21)

5. 进展描述 (21)

一.博彦科技完成收购美国TPG Consulting 100%股权

1.案例简述

2014年3月21日博彦科技股份有限公司发布公告称美国当地时间2014年3月17日，博彦科技股份有限公司全资公司Beyondsoft Consulting Inc.（以下称“博彦美国”）与美国TPG Consulting, LLC(以下称“TPG”或“标的公司”)的股东（以下称“股权出让方”）就收购TPG 100%股权事项达成协议，并正式签署《股权收购协议》（以下称“协议”）。

根据协议，博彦美国以现金方式，在标的公司达到业绩保证的情况下，出资总额为23,000,000美元（大写：贰仟叁佰万美元），收购股权出让方所持有的TPG的100%股权。

位于美国的博彦科技咨询公司，是博彦国际有限公司的全资子公司。位于香港的博彦国际有限公司，是博彦科技有限公司的全资子公司。

交易参与方

2.标的公司基本情况

TPG成立于2007年，总部设在美国加利福尼亚州。公司拥有规模近100人的资深技术咨询团队。该公司专注于帮助企业客户通过企业自身网站提升产品销售和客户体验，内容包括商业网站架构设计，UX（用户体验USER EXPERIENCE DESIGN）策略设计及网站运营维护管理，同时提供商业大数据挖掘与分析等业务。TPG立足于美国软件和IT服务市场，为跨国和本地知名企业提供专业的高端商业IT服务。

TPG公司系由Prashanth Katta、Jordan Fisher、Gabriel Chavez、Tong Ha 共4位自然人约定设立，于2007年1月5日经Secretary of State（State of California）登记。2008年，经合伙人协议决定，由TPG收购Gabriel Chavez 及Tong Ha所占TPG份额，收购完成后公司合伙人变为Prashanth Katta、Jordan Fisher两位自然人。合伙协议约定初始认缴出资500.00美元/人，目前无实收资本。现有两位合伙人各享有公司权益的50%，其中Jordan Fisher为美国籍自然人，Prashanth Katta为印度籍自然人，拥有美国永久居留权，二人均为TPG的创始人和实际控制人。

根据出具的承诺函，TPG主要股东、管理层与博彦科技未构成关联关系。

3.并购方案

BCI以现金方式，全资收购TPG 100%股权。

博彦科技拟变更部分募集资金合计1.4亿元用于对外收购TPG公司。

本次拟变更用途的募集资金为“博彦科技全国服务外包交付中心网络扩建项目”和“武汉测试基地建设项目”承诺投入的部分募集资金，拟变更金额分别为9,452.55万元和4,547.45万元，总计14,000.00万元用于支付并购TPG Consulting, LLC（以下简称“TPG”）100%股权的交易对价款。

根据协议，本次并购交易对价款采取浮动分期支付的方式，总价款预计为2300万元美金，依照近日人民币对美金的中间价汇率6.15折算，约为14,145万元人民币。

变更募投项目金额与并购交易对价之间的差额，公司将以自有资金或银行贷款等的方式筹资。

由于公司通过全资子公司Beyondsoft International Co., Ltd（博彦香港）间接持有本次并购的实施方Beyondsoft Consulting Inc（博彦美国）100%股份。为实现并购价款的顺利支付，公司将根据协议规定的对价款支付的时间要求，通过向全资子公司博彦香港增资，进而由博彦香港向博彦美国进行增资的形式，从而由博彦美国作为交易方实现此次并购。

交易双方在协议中约定了盈利能力付款条款（Earn-Out），按照未来一定时期内TPG的业绩表现实现情况，分期支付交易价款，合计不低于1700万美元元，不高于2300万美元；此外，如果TPG超过了业绩目标，博彦美国还应当参照股权出让方的劳动合同计算并向股权出让方支付额外奖金。

4.交易对价的确定及其支付

本次交易对价的确定，主要考虑到TPG良好的业务成长性，其长期稳定的客户资源，以及市场中可参照的同类业务上市公司的整体估值水平，以审计结果为基础，参考评估结果。经双方协商一致同意，本次交易价格预计总额为2300万美元。以近日人民币兑美元汇率6.15折算，约合1.4145亿元人民币。

根据协议约定，本次交易对价分3期支付，具体情况为：

在交易双方共同确定的交割日，达到交割条件的情况下，博彦美国将向股权出让方支付14,000,000美元（大写：壹仟肆佰万美元）。在此后2014年和2015年每个会计年度结束后，根据双方约定的“盈利能力付款条款（Earn-Out）”，在达到“盈利能力付款条款（Earn-Out）约定的业绩目标的前提下，博彦美国向股权出让方每年支付4,500,000美元（大写：肆佰伍拾万美元）。在达到盈利能力付款条款（Earn-Out）约定的业绩目标的前提下，博彦美国将向股权出让方支付总计23,000,000美元（大写：贰仟叁佰万美元）。

“盈利能力付款条款”具体内容包括：

1、标的公司2014年度的业绩目标（调整后的息税及折旧摊销前利润，Adjusted EBITDA）为5,000,000.00美元；如果完全实现2014年业绩目标，则支付盈利能力价款（Earn-Out Payment）450万美元。

2、如2014年度，标的公司调整后的息税及折旧摊销前利润在4,640,000美元至5,000,000美元之间，则博彦美国实际支付盈利能力价款将根据实际抵扣额进行调整，为4,500,000美元减去实际抵扣额后的金额。实际抵扣额的计算公式为：实际抵扣额等于5,000,000美元与标的公司调整后的息税及折旧摊销前利润之间差额乘以5.546（调整系数）的乘积。

3、如2014会计年度标的公司调整后的息税及折旧摊销前利润等于或小于4,640,000美元，大于2,500,000美元，则实际支付盈利能力价款等于4,500,000美元减去2,000,000美元之后的差额。

4、如2014会计年度公司调整后的息税及折旧摊销前利润在0至2,500,000美元之间，则博彦美国实际支付盈利能力价款将根据实际抵扣额进行调整。实际抵扣额的计算公式为：实际抵扣额等于标的公司调整后的息税及折旧摊销前利润与5,000,000美元之间差额乘以5.546（调整系数）的乘积。实际抵扣额的最大金额为4,500,000美元。

5、标的公司2015年的业绩目标为2014年调整后的息税及折旧摊销前利润基础之上实现15%的增长。上述参考方法也将适用于针对标的公司2015会计年度的盈利能力价款的计算。但是针对2015年全部盈利能力价款（即450万美元）的最大扣减额是150万美元，且在任何情况下，股权出让方获得的针对2015年度将获得的盈利能力价款不少于300万美元。

6、如果标的公司调整后的息税及折旧摊销前利润超过了上个会计年度的业绩目标，博彦美国应当向股权出让方支付额外奖金（Additional Earn-Out Bonus）。有关额外奖金计算和支付将参照股权出让方的劳动合同。

7、交易保证金。在协议签订之日起7个工作日内，博彦美国应向托管中介汇入100万美元（“托管资金”）。在交割或协议提前终止之前，该托管资金应由北美富国银行（“托管中介”）根据协议约定的条款和条件进行托管。在交割时，托管资金应从交易对价中扣减。

5.对外收购协议的其他主要条款

（1）、股权及资产的转让和交割

在交割日前，股权出让方有义务保证标的公司资产清晰、完整的进行交割。保证标的公司合法、合规运营。

（2）、过渡期损益的安排

交易双方同意，在交割前，除非股权出让方提出令博彦美国满意的证据，否则交割日标的公司全部净资产应当不少于交割前审计净资产额的95%。如果标的公司的净资产低于交割前净资产额的95%，转让价格应当根据协议的规定，按照在交割日标的公司实际净资产与审计净资产额之间差额部分扣减交易对价款。

（3）、保证标的公司运营能力的安排

（1）标的公司应依据过去的实践及所有适用的法律，在各重大方面如常执行业务；

（2）标的公司应（i）按时支付债务和税金；（ii）按时支付或履行其他义务；（iii）依据过去的实践及政策，保持运营资本；（iv）依据过去的实践及政策，采取商业上合理的努力，按时收回应收账款；（v）在各重要方面依据过去的实践及通用会计准则（包括收入确认原则）销售产品；（vi）依据过去的实践及政策，采取商业上合理的努力，保持现有的商业结构、保证管理者及重要员工持续提供服务（除非是正常终止）、维持与客户、顾问、供应商、许可方、被许可方及其他商业伙伴的关系，善意保证直到交割时，正在进行中的业务不会受到损害。

（3）标的公司应当立即通知博彦美国，任何关于业务方面的非正常的变化或事件，或任何可以合理预期到会独自或累计造成重要不利影响的变化或事件。

协议还对标的公司在过渡期的业务行为进行了约束。

（4）、竞业禁止的相关安排

协议对股权出让方及其关联方在交割日后的3年内，在竞业禁止方面做出了相关要求，包括不得从事与标的公司相同的业务，不得劝诱标的公司员工离职，不得转移标的公司业务等。

6.进展描述

2014-05-21：交易完成。

2014-03-17：博彦科技全资公司Beyondsoft Consulting Inc.与美国TPG Consulting, LLC的股东签署《股权收购协议》，博彦美国以现金方式，在标的公司达到业绩保证的情况下，出资总额为2300万美元，收购股权出让方所持有的TPG Consulting 100%股权。

二.海普瑞13.7亿收购美国生物科技公司

1.案例简述

海普瑞拟通过在美国设立的全资子公司美国海普瑞以现金方式向交易对方支付约22,265.17万美元（折合人民币约136,886.27万元）收购SPL全部股权，并向SPL的债权人支付约10,817.33万美元以偿还SPL的特定债务（主要为SPL 对ACAS和对Wells Fargo的借款），同时形成美国海普瑞对SPL的债权。

本次交易标的相关资产的评估基准日为2013年9月30日，经初步预估，采用市场法对SPL全部股权的预估值为123,485.35万元。参考预估值，经交易各方友好协商，SPL全部股权的购买价格预计约为136,886.27万元。

2014年4月9日，美国海普瑞向交易对方共支付股权对价20,522.85万美元，目标公司100%的股权已登记在美国海普瑞名下。

2.方案简介

（1）收购方：深圳市海普瑞药业股份有限公司（以下简称”海普瑞”、“公司”或“本公司”）2、收购主体：Hepalink USA Inc.（以下简称“美国海普瑞”）（2）交易标的：SPL Acquisition Corp.（以下简称“目标公司”）100%股权

（3）交易对方：本次重大资产重组的交易对方为目标公司全体股东及期权持有者，包括三位法人股东，American Capital, Ltd（以下简称“ACAS”）、American Capital Equity I, LLC（以下简称“ACE I”）、American Capital Equity II, LP（以下简称“ACE II”），及13位自然人股东，David Gaylen Strunce 、Robert Stephen Mills Jr 、Yan Wang 、LEE Robert

Johnston Jr 、Michael Joseph Reardon 、Robert George Garreau 、Kenneth Scott Manning 、Daniel William Groskreutz 、Gregg R

Steinhauer 、Kathleen Ann Lynch 、Kevin Richard Tebrinke 、

Francisco Calvo 、Cathy Jo Halpin 。

（4）收购方式：公司在美国设立的全资子公司美国海普瑞以现金方式收购目标公司的全部股份。收购完成后，本公司间接持有目标公司的100%股权。（5）交易价款：

（1）目标公司的股权对价。交割日（2014年4月9日）目标公司的股权对价为20,522.85万美元（按照交割日2014年4月9日中国人民银行公布的汇率中间价，折合人民币约126,195.03万元，以下使用汇率相同）。

（2）美国海普瑞代目标公司向其债权人偿还截至交割日前一营业日二十三点五十九分的特定债务123,122,318.55美元（折合人民币约75,707.91万元），其中123,122,300美元（折合人民币约75,707.90万元）形成美国海普瑞对目标公司的债权。

（3）美国海普瑞代支付交易对方、目标公司为本次交易而发生的交易费用202.18万美元（折合人民币约1,243.19万元）。

上述（1）至（3）项合计，美国海普瑞在交割时支付的总金额为33,037万美元（折合人民币约203,146万元）。

（6）或有支付款项：

（1）与Curemark产品相关的或有支付款项

美国海普瑞可能尚需支付Curemark产品对应的款项（以下简称“Curemark 产品款”）。如Curemark,LLC在本次交易的交割日前或者交割日后的18个月内与目标公司签署了符合《股权购买协议》要求的供货合同并就Curemark产品取得美国FDA的批准，美国海普瑞将向交易对方支付8,750万美元。如Curemark,LLC在交割日后的18至24个月之间完成上述事项，美国海普瑞将向交易对方支付6,250万美元。如Curemark,LLC在交割日后的24至36个月之间完成上述事项，美国海普瑞将向交易对方支付3,750万美元。如Curemark,LLC未能在交割日后的36个月内完成上述事项，美国海普瑞无需向交易对方支付任何的Curemark产品款。

（2）交易完成后的业绩奖励

在交易完成后的10年内，目标公司子公司Scientific Protein Laboratories LLC向Curemark,LLC等客户供应胰酶原料药的销售额在任意的连续十二个月内首次达到5,000万美元时，美国海普瑞和目标公司一次性支付交易对方2,500万美元；首次达到10,000万美元时，一次性支付交易对方2,500万美元；首次达到25,000万美元时，一次性支付交易对方5,000万美元；首次达到40,000万美元时，一次性支付交易对方5,000万美元。应支付的奖励总额不超过15,000万美元。美国海普瑞和目标公司在支付上述款项时的具体分摊方式将在交易完成后另行商定。

3.本次交易的交割

（1）截至2014年4月9日，《股权购买协议》关于股权交割事项的先决条件已经全部满足。

（2）2014年4月8日，公司完成对美国海普瑞的增资9,990万美元，公司对美国海普瑞投入的资本达到9,990.01万美元，美国海普瑞已向公司签发关于公司增资9,990万美元的股权证书，美国海普瑞其他注册事项未发生变更。（3）2014年4月8日，公司向美国海普瑞提供借款7,345万美元。美国海普瑞从China Merchants Bank Co., Ltd. New York Branch（中国招商银行纽约分行）取得借款15,765万美元。公司对美国海普瑞的借款将逐渐增加至15,000万美元，置换美国海普瑞的银行借款。

（4）2014年4月9日，美国海普瑞代目标公司及其子公司偿还对外债务123,122,318.55美元。美国海普瑞代偿上述债务后，对目标公司享有债权123,122,300.00美元。目标公司尚有债务20,817,645.61美元，该部分债务美国海普瑞不进行代偿，继续由目标公司承担。

（5）2014年4月9日，美国海普瑞支付交易对方及目标公司因本次交易产生的交易费用202.18万美元。

（6）2014年4月9日，美国海普瑞向交易对方共支付股权对价20,522.85万美元。2014年4月9日，目标公司100%的股权已登记在美国海普瑞名下。至此，本次重大资产购买的资产过户手续办理完毕。

4.相关后续事项

（1）交割日后的最终交易价款的确认和调整

①、最终交易价款的确定

在交割日后90日内，美国海普瑞及美国海普瑞聘请的会计师将向交易对方代表ACAS出具一份关于目标公司以交割日前一营业日23点59分为时点的现金金额、美国海普瑞代偿的债务、交易费用等其他调整事项和美国海普瑞计算的交易价款的初步计算。如交易对方代表ACAS在收到初步计算后，在45日内不未提出异议，则视为同意该初步计算，交易最终价款在此得到确认，双方将根据确认的金额对交易价款做最终调整。如交易对方代表ACAS在收到初步计算后45日内提出异议，双方应在美国海普瑞收到异议的45日内解决该异议，如无法在45日内解决，则应共同聘请双方共同选定的Grand Thornton LLP或与之相当的其它会计师事务所来确定交易最终价款协助解决该异议。如双方无法在美国海普瑞收到异议的55日内选定会计师事务所，则由国际商会（International Chamber of Commerce）美国分会指定一家会计师事务所以专家而非仲裁员的身份解决争议来确定交易最终价款。

②、交易最终价款确定后的处理

交易最终价款确定后，如美国海普瑞在交割日已支付的交易价款金额低于交易最终价款，则该部分差额由美国海普瑞在交易最终价款确认后5个营业日内支付给交易对方代表ACAS。如作为交易价款已支付金额高于最终价款，则该部分差额中美元20万元以下（含）的部分在最终价款确认后5个营业日内由托管行PNC Bank从价格调整托管金中支付，美元20万元以上的部分则由交易对方代表ACAS从交易储备金中向美国海普瑞支付，或在美国海普瑞要求下，由美国海普瑞和交易对方代表ACAS共同向托管行PNC Bank出具书面指示，从免责托管金中向美国海普瑞支付差额中美元20万元以上的部分。

交易最终价款确定后，如价格托管调整金中仍有余额，美国海普瑞和交易对方代表ACAS将立即共同向托管行PNC Bank出具书面指示，将价格调整托管金中的余额放款给交易对方代表ACAS，再由交易对方代表ACAS按比例进一步支付给所有交易对方。

（2）或有支付款项

①、与Curemark产品相关的或有支付款项

根据《股权购买协议》，如Curemark,LLC与SPL LLC签署了符合《股权购买协议》要求的胰酶原料药供货合同且用于治疗自闭症等疾病的产品在美国境内的商业化在交易完成后18个月届满之日或之前获得FDA批准（以第一份批准的取得时间为准，下同），美国海普瑞将向交易对方额外支付8,750万美元；如果在交易完成后18个月后至24个月前获得批准，则支付6,250万美元；如果在交易完成后24个月后至36个月前获得批准，则支付3,750万美元；如果在交易完成后36个月之后获得批准，美国海普瑞无需支付任何金额。

②、交易完成后的业绩奖励

三.上海电气4亿欧元收购意大利燃气轮机商AEN40%股权

1.案例简述

意大利时间2014年5月8日，上海电气与意大利Fondo Strategico Italiano S.p.A.签署股权转让协议，根据AEN截止2013年底的财务及经营状况，并结合AEN的未来商业计划以及与上海电气合作所带来的联动效应，上海电气同意公司或授权公司所属的一家全资子公司出资4.00亿欧元向FSI收购FSI所持有的全球领先的燃气轮机生产企业AEN 40%的股权。

2.投资协议主要内容

1、公司或授权公司所属的一家全资子公司出资4.00亿欧元收购FSI持有的AEN40%股权，收购的对价将于此交易完成时以现金全额支付。FSI持有的AEN40%股权现已质押（为了支持AEN的运营，上述股权已质押使AEN获得银行的贷款。上海电气同意将与该等股权质押权人商议重新签订股权质押协议，以继续支持AEN的未来运营）。

2、本次股权收购的前提条件包括取得有关国家地区反垄断管辖机关的批准；取得中国政府有权部门的相关批准；取得特定贷款人及质权人的同意；取得AEN 4

的股东大会批准等。

3、本次股权收购项目设立最后截止日期，如果上述任意一项股权收购的前提条件于最后截止日期时未能达成，则本次股权收购将自动终止，且终止效力追溯至

本次股权收购协议签订日。

3.交易对公司的影响

通过对AEN 40%股权的收购，上海电气和AEN承诺互相合作并且在重型燃气轮机市场内投入各自资源，共同拓展在中国及海外市场的燃气轮机业务。上海电气和AEN将在中国建立两个合资公司(含研发中心)，专注于生产和销售重型燃气轮机，并将共同合作研发新的燃气轮机产品与技术。通过本次对全球仅有的主要几家拥有完整燃气轮机技术企业之一的AEN的股权收购并且与其在中国成立合资企业，有助于大幅提升上海电气在燃气轮机领域内的竞争实力，并早日实现公司燃气轮机业务的国际化进程。

4.交易参与方

5.交易详情

6.进展描述

2014-05-08：5月8日，上海电气公司与意大利Fondo Strategico Italiano S.p.A.签署股权转让协议，上海电气同意公司或授权公司所属的一家全资子公司出资4.00亿欧元向FSI收购FSI所持有的全球领先的燃气轮机生产企业AEN 40%的股权。上述股权收购完成后，上海电气将持有AEN40%的股权，并成为AEN唯一一家具有产业背景的股东。

通过本次对全球仅有的主要几家拥有完整燃气轮机技术企业之一的AEN的股权收购并且与其在中国成立合资企业，有助于大幅提升上海电气在燃气轮机领域内的竞争实力，并早日实现公司燃气轮机业务的国际化进程。

四.正和股份拟发行股份募集资金收购境外马腾石油95%股权

1.交易参与方

2.交易详情

3.进展描述

2014-06-25：马腾公司总股本为8000股，其中7600股占马腾公司总股本的95%已于2014年6月25日登记至公司境外全资子公司中科荷兰能源名下。至此，马腾公司成为公司全资子公司中科荷兰能源控股95%股份的境外子公司。

2014-05-12：海南正和实业集团股份有限公司2014年第二次临时股东大会于2014年5月12日召开，会议审议并投过了关于以自筹资金先行收购马腾公司95%股权的议案。

2014-04-25：为防范收购被终止的风险，尽快促成本次股权交割，公司拟以自筹资金先期投入收购马腾公司95%股权。待公司非公开发行股票募集资金到位后，公司以非公开发行股票募集的资金置换已投入的马腾公司股权收购资金。

2014年4月25日，公司召开了第十届董事会第十八次会议，审议通过了《关于以自筹资金先行收购马腾公司95%股权的议案》。

2014-04-11：2014年4月11日，海南正和实业集团股份有限公司收到中国证监会下发的《中国证监会行政许可申请受理通知书》。

2014-03-03：截止评估基准日2013年9月30日，采用收益法和市场法进行评估，并以收益法评估结论为依据，马腾石油股东全部权益的评估值为人民币453193万元，马腾石油95%股权对应的评估值为430533.35万元。正和股份拟通过境外全资子公司中科荷兰以525837987美元收购马腾石油95%股权，按照基准日的人民币汇率6.148元折算，相当于人民币323285.19万元。

2013-12-04:正和股份公告称,为了寻求新的利润增长点,公司拟非公开发行股票募集资金总额31.2亿元人民币，扣除发行费用后募集资金净额将全部用于收购位于哈萨克斯坦共和国滨里海盆地的石油开发企业马腾公司95%的股权。

五.华新水泥增资控股柬埔寨CCC公司

1.交易简述

2014年2月28日，华新水泥股份有限公司（以下简称“华新水泥”）与CAMBODIA CEMENT CHAKREY TING FACTORY CO. LTD（以下简称“CCC”）及其股东CEMENT CONSTRUCTION RESOURCES COMPANY LTD（以下简称“CCR”）、云南新联投资有限公司（以下简称“云南新联”）、GLOBAL CEMENT CAPITAL PARTNERS LTD. (以下简称“GCCP”)、FU YANG INTERNATIONAL HOLDINGS LTD（以下简称“Fu Yang”）签订《股份发行协议》，CCC及其股东同意华新水泥有权以现金方式对CCC增资2400万美元。同时，CCC原股东之CCR也以现金方式对CCC增资400万美元。华新水泥授权其在香港的全资附属公司华新香港（柬埔寨）投资有限公司（以下简称“华新柬埔寨”）作为本项目的投资主体。

2014年5月27日,本次增资认购股份申请已获得柬埔寨发展理事会投资委员会的批准。

2014年6月17日，华新柬埔寨按协议向CCC公司支付股权认购款2400万美元。

本次增资完成后，CCC公司的总股本由3200万美元增加至6000万美元，股权结构变更为：

股东名称出资形式出资额(万美元) 持股比例

华新柬埔寨货币2400 40%

云南新联货币1920 32%

CCR 实物、货币1200 20%

GCCP 货币300 5%

Fu Yang 货币180 3%

合计6000 100%

2.交易对公司的影响

在完成本次增资之后，华新水泥间接成为CCC公司的第一大股东，本公司赢得了在柬埔寨的经营、发展机会。

3.交易参与方

公司收购案例

公司收购案例【篇一：公司收购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

企业并购案例分析

企业并购案例分析一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。（二）并购双方概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

企业跨境并购案例

企业跨境并购案例一. 博彦科技完成收购美国TPG Consulting 100%股权 (2) 1. 案例简述 (2) 2. 标的公司基本情况 (3) 3. 并购方案 (4) 4. 交易对价的确定及其支付 (5) 5. 对外收购协议的其他主要条款 (7) 6. 进展描述 (8) 二. 海普瑞13.7亿收购美国生物科技公司 (8) 1. 案例简述 (8) 2. 方案简介 (9) 3. 本次交易的交割 (12) 4. 相关后续事项 (12) 三. 上海电气4亿欧元收购意大利燃气轮机商AEN40%股权 (15) 1. 案例简述 (15) 2. 投资协议主要内容 (15) 3. 交易对公司的影响 (16) 4. 交易参与方 (16) 5. 交易详情 (16) 6. 进展描述 (17) 四. 正和股份拟发行股份募集资金收购境外马腾石油95%股权 (17) 1. 交易参与方 (17) 2. 交易详情 (18) 3. 进展描述 (18) 五. 华新水泥增资控股柬埔寨CCC公司 (19) 1. 交易简述 (19) 2. 交易对公司的影响 (20) 3. 交易参与方 (20) 4. 交易详情 (21) 5. 进展描述 (21)

一.博彦科技完成收购美国TPG Consulting 100%股权 1.案例简述 2014年3月21日博彦科技股份有限公司发布公告称美国当地时间2014年3月17日，博彦科技股份有限公司全资公司Beyondsoft Consulting Inc.（以下称“博彦美国”）与美国TPG Consulting, LLC(以下称“TPG”或“标的公司”)的股东（以下称“股权出让方”）就收购TPG 100%股权事项达成协议，并正式签署《股权收购协议》（以下称“协议”）。根据协议，博彦美国以现金方式，在标的公司达到业绩保证的情况下，出资总额为23,000,000美元（大写：贰仟叁佰万美元），收购股权出让方所持有的TPG的100%股权。位于美国的博彦科技咨询公司，是博彦国际有限公司的全资子公司。位于香港的博彦国际有限公司，是博彦科技有限公司的全资子公司。交易参与方

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站年来中国企业海外并购成功案例一览字体大小：大中小成功案例一览：吉利成功收购沃尔沃吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。中航并购奥地利FACC公司从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。二、并购双方简介（一）阿里巴巴简介阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。（二）雅虎简介雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。三、并购背景及其动因（一）并购背景 1.雅虎：雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴：阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景：百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。（二）并购动因一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

并购经典案例解析

并购经典案例解析主讲人：王林引言：今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。大家会看到，在国内电器连锁业是以两个企业相对垄断的格局已经形成，这个产业

经典跨国并购案例

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美

国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中

2015年度本土经典十大并购案例集锦

2015年度本土经典十大并购案例集锦事件概述：年中国民营企业“并购成长”的逻辑初步确立以来，国内并购市场日益2013自年起纷纷加速并购扩2014风起云涌。发现依靠自身累积发展太慢的企业家，从年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横2015张，大经典案例篇幅过长，10案例令人眼花缭乱，诞生了不少教科书式案例。由于该分为前五个为（上），后五个为（下），分两篇发布。年十大经典并购案例包括：2015】电建集团整体上市【1】中信股份923亿港元配售【2【3】招商蛇口整体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资，启动销售板块混改6】南京新百收购中国脐带血库【IT分销业务借壳深信泰丰【7】神州数码8】首旅酒店收购如家酒店【】利亚德兼并平达系统【9 完善游戏产业链【10】天神娱乐两次并购年下半年，并购重组监管严格，但中国经济转型和结构调整，尤其2016尽管，而并购重组作为影响是离不开资本市场的资源优化配置的，结构性供给侧改革，我实体经济和资本市场结构的重要手段，是不会停止的，只会更加活跃。当然，要相信好并购才会有好报！们要严格遵守证监会的最新规定，做好事，做好人，一、电建集团整体上市）涉及上市公司：中国电建（601669独立财务顾问（经办人）：中信建投（林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚）、中信证券（高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶）案例类型：整体上市交易背景：电建集团2011年成立时，正值中国电建申请IPO。为保护上市公司及中小投资者利益，避免集团与上市公司的潜在同业竞争，减少关联交易，电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善治理结构，协调业务发展，具备条件后实施整体上市。虽然2012-2014年A股持续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益，赢得了投资者支持。股，向电建集团非公/这一交易的结构包括两个部分。一是中国电建以3.63亿元开发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院（即北京勘测设计研究院，下同）、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的上游资产。二是向不超过200名合格投资者非公开发行2000万股优先股，募集资金20亿元。交易完成后，电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%（图1、2）。

企业并购案例分析

毕业论文目录摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜指导老师：刘进梅三峡大学科技学院摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。并购过程这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

跨国并购案例分析报告

民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：龙盛公司简介龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造

企业并购成功与失败案例

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃一、案例背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。二、能够成功并购的原因（一）具有前瞻性的战略思想吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，

中国企业并购经典案例——一汽收购天津汽车

中国企业并购经典案例分析 ——一汽集团收购天津汽车案例简介： 2002年6月14日一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。一、公司背景 1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。 2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。二、收购动因分析 1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结

【最新文档】跨国并购失败转型绿地投资,成功案例-范文word版 (9页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例篇一：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务 201X年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔：居高临下，步步为营 201X年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利

2016海外并购案例

2016海外并购案例【篇一：2016海外并购案例】新浪财经讯 2017年1月6日，由中国并购公会、全球并购研究中心联合主办的2016年“中国十大并购”评选结果在北京国际金融博物馆下午茶活动上正式发布。中国并购公会会长尉立东、中国并购公会副会长张士学、中国并购公会常务理事张晓森等出席此次发布活动。此次发布结果与历届评选结果一样，将正式长期铭刻在上海的并购博物馆内。中国并购公会会长尉立东发布“2016中国十大并购人物”中国并购公会副会长张士学发布“2016中国十大并购事件”“中国十大并购”评选活动自2000年起已连续成功举办了十六年，评选将中国并购领域的年度风云人物和极具震撼力的焦点、热点事件几乎全部网罗其中，评选结果以及其展现的并购行业发展趋势备受业界和海内外经济界所关注。经过多年的积累和沉淀，“中国十大并购”评选的权威性得到业界广泛尊重，对中国并购市场逐渐走向规范、成熟，对中国企业的全球化进程起到了积极的推动作用。李嘉诚、柳传志、任正非、宁高宁、杨元庆、马云、王建宙、衣锡群、唐双宁、马化腾、刘强东、王健林、陈锋、李彦宏、姜建清、雷军、郭广昌等曾荣登十大并购人物。本届评选自2016年12月初正式启动，秉持往届公平、公信、公正的原则，经过社会征集、组委会投票评选等程序，根据开创性、责任感、影响力、推动力、阳光并购等一级指标以及创新精神、社会责任、行业发展、社会影响、价值创造等二级指标，从专业角度进行权威评判，最终遴选出“2016中国十大并购人物”和“2016中国十大并购事件”。 2016中国十大并购人物（按姓氏笔画排序） 1．马云阿里巴巴集团创始人百胜餐饮集团宣布，与春华资本集团及蚂蚁金融服务集团达成协议，二者共同向百胜中国投资，该项投资将与百胜餐饮集团与百胜中国的分拆同步进行。之后，百胜中国将从2016年11月1日开始以独立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“yumc”，马云旗下生态圈的又一重笔。回观阿里的整个版图，阿里并购之路涉及面甚广，同时也是任重道远。 2．方洪波董事长

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

中国企业海外并购案例分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/026555972.html, 中国企业海外并购案例分析作者：王中超来源：《商情》2016年第28期【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购 21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。一、吉利收购沃尔沃案例简介浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示：二、案例分析并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。基于以上原因，对于福特和沃尔沃来说，想尽快摆脱金融危机的影响，选择一个中国买家无疑是个明智且理性的决定。 2010年8月吉利并购沃尔沃交易正式完成，吉利花费25.5亿美元取得了沃尔沃汽车100%的控股权，其中交易的并购资金为18亿美元，另外7.5亿美元为接管沃尔沃后的营运资金。