成本管控汇报材料

枣庄市沃丰水泥公司

关于全面成本管控工作的汇报

根据公司安排，我就沃丰公司成本管控工作的基本情况，在这里向各位领导汇报一下：

首先感谢公司、部室的各位领导及兄弟单位的大力支持和关心，沃丰公司在公司及部室的正确领导，按照集团公司成本管控工作的要求，坚持的经营方针，早贯彻、早推进、早落实，积极调动全员立足岗位，挖潜增效的主动性和创造性，全方位扎实推进成本管控工作，重点抓了一下几个方面：一、加强成本的事前控制

（一）制定行之有效地成本管控制度

1、结合往年生产经营及2011年度全面预算的实际情况，对影响和制约成本的相关因素和环节进行分析研究，制定相应的成本管控制度，将各项指标层层细化，分解到具体的处室、车间、班组和岗位，建立成本控制的归口、分级责任制度。让员工积极地参与成本的管理，通过制度来衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后组织编制《生产成本考核综合管理规定》、《材料定额消耗管理规程》、《节能降耗、降本增效实施细则》等文件保障了成本管控有章可循。

2、按照总公司2011年安排部署，围绕2011年生产经营任务目标，根据“公司-车间（处室）—班组”一级管一级的三级管控模式，把公司下达的任务目标详细分解到车间、班组，明确责任人，制订保障措施和奖惩办法。我公司成立了成本管控领导小组和“节能降耗、降本增效”工作领导小组，建立健全了成本管控机构，打牢成本管理和控制工作主体框架。不断加强生产管理、销

售管理、成本管理、质量管理、物流管理，不断建立和完善目标导向机制、全面成本管控机制、精细化管理机制和全面激励考核机制，通过管理方案的优化，形成“多措并举，齐抓共管”的成本控制模式。

3、继续深化实施集团公司“一材料一定额、一定额一措施、一季度一重点”的成本管控模式，结合集团公司确定“辅助材料、用煤、用电、四项费用”等四项消耗控制管理，分别作为一、二、三、四季度成本管控工作的重点，要求各车间、处室根据公司实际制订季度管控重点和全年管控计划并按照工作重点制订详细细则。

4、实施对标管理，找出各项指标与同行业先进水平或国家先进水平的差距，明确下一步的工作方向和前进目标，同时在公司范围内实施纵横对比，纵向与历史同期对比，横向与各公司间进行对比，寻求降本增效的亮点和做法，在全公司推广；及时准确做好每月的生产经营预算分析和成本分析工作，配合相关部门做好成本预测、分析、考核和改进等控制工作；继续对影响生产成本较为突出的环节进行技改，使其达到降本增效的目的；加大对修旧利废工作的监管力度，进一步降低生产成本。逐步建立全面成本管理机制，确保成本目标可管可控。

（二）建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本管控的实施中，沃丰公司采取了归口、分级责任制度，在归口负责下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。按照公司组织机构的上下层关系，自上而下进行成本计划指标的分解；其中，生产副经理负责生产任务、生产成本和节能指标的完成，经理助理负责成本管控全过程的考核与奖惩；经济顾问负责经营指标和完全成本的管控工作，各职能部门由生产处负责生产任务指标、材料定额指标的制订，并做到生产计划和成本计划的同时下达，负责统管成本的考核；化验室负责质量成本的综合定

额，制订进厂大宗原、燃料质量控制指标、优化原材料搭配、生产工艺配料、配热等方案，实时控制生产过程中生料、熟料率值，控制出窑熟料28天强度≥55.7MPa，f-Cao≤1.5，合格率达到90 %；供应部门负责制定物资储备定额，控制采购定额，节约采购成本；质检处负责外购材料的质量验收，严把材料质量关，合理控制库存量，减少仓储费用。财务部门依据公司财务制度，负责成本全过程发生因素的相关数据收集、整理和进一步的核算分析；机械处根据生产计划制定设备运转综合定额，设备润滑定额，提高设备运转率，降低维修成本，减少维护保养费用；电气处负责制订动力定额，在保证生产需要的前提下，努力做好动力消耗的计量和考核；中控室负责工艺成本定额，定期分析回转窑原始记录，根据生产需要及时对回转窑参数进行单项测定，不断加强工艺操作，优化工艺参数，如回转窑喂料系统冲板流量计的定期标定；预热器系统的热工及负压参数的标定等，系统一次风理论设计要求为11~12%，但是在实际操作过程中我们控制在6~8%之间，以减少常温一次风的用量，充分利用1150℃的二次风来补充系统用风，经计算每天可节煤10吨左右；在操作上力求稳定窑速3.85~3.9rpm/min提倡薄料快烧，系统温度控制上窑尾烟室为950~1050℃，分解炉出口为900℃，一级筒出口为310℃以下，窑体表面为350℃以下，同时有效控制蓖冷机一、二段料层厚度以利于二次风温和余热发电的效能的提升；生料、烧成两大车间负责各自物料消耗定额的控制，控制班组和岗位计划领用，定额发放，合理利用库存，减少浪费；其它方面就是四项费用、人力资源成本以及过程效能监察和考核，分别由办公室、人力资源处和效能监察部门负责管控和落实。

（三）制定切实可行的目标责任成本

抓好目标责任成本的管理，首先目标责任成本的制定应该是建设性、创

造性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理来促使全体员工实现全面成本管理目标，因此，该责任成本应既有挑战性又具有可行性。比如在总公司和中丰集团运营部的指导下，沃丰公司总体责任目标产量为168万吨/年，年净利润1800万元，年全员劳动生产率8000吨/人，主机设备运转率为92%，完全成本为183.2元/吨，可比综合煤耗定为105千克标煤，可比吨熟料电耗定为60度，这就是根据往年历史水平，结合公司实际现状，参照国内先进值综合权衡后而制定的，这使我们感到压力同时，也增添了工作的动力和承担起责任的信心。

二、强化成本的日常控制

生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消耗量的控制显得尤为重要；

（一）对材料的控制

对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制,二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额定量，

严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，比如4月份产量定为15500吨，与之相对应的单耗计划控制指标为石灰石1.33吨，砂岩

0.08吨，细炉渣0.06吨，硫酸渣0.06吨，煤0.138吨，动力为

60kwh。各部门只能在规定限额内，分期分批领用，需要超额领用材料的必须查找原因，提交差额领料分析、并经过一定的审批手续；其次，

要实行材料总量的控制，降低各种定额的消耗量，达到控制总支出的目的。

2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原材料实

行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。以加强成本管控的过程控制。

3、实行领料逐日登记制度，车间定额员建立台账对每天领用的辅助材料

建立台帐逐日登记，一旬一汇总，通过汇总核算定额与差额数，以便控制领用。

4、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，中控室负责工艺操作方案

的调整，不断地降低煤耗、电耗；化验室负责各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面除做好常规供应采购流程外也要做到以下几点：（1）供应部门将按月度所采购的物资进行A、B、C分类，合理搭配材料的采购成本与材料储备费用的关系，更好地解决生产与供应的矛盾，以减少不必要的资金占压。（2）加强内部质检部门的工作力度和工作责任心，完善效能部门定期或不定期的抽样复检，严把进厂物资质量关。（3）充分发挥财务部门对结算控制的职能作用，对于供应商不规范的价格、票据等，财会部门应拒绝支付货款。（4）对价格上涨的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。

（二）对工资的控制

工资的控制主要依照公司“三定”原则和2011年薪酬标准来加以控制，加强考核机制，不断优化工资分配方案，积极探索公司内部薪酬二次分配模式，以调动员工生产积极性，在公司薪酬总额下达后沃丰公司参照申丰集团人力资源部制订的岗位系数来确定公司内部各单位的工资总额，各部门再结合以产量、质量、成本、安全、劳动纪律等指标来落实各自的二次薪酬分配方案，做到同岗位不同酬，相同而有差别的分配模式，解决了车间相同岗位大锅饭的问题，完善了部门、班组间的内部激励机制，将薪酬的高低和差异放到了班组自己的手里来掌握，进而提高员工的主观能动性和创造性，真正实现劳动生产率的提高，减少人工成本。

（三）对制造费用和辅助材料的控制

对制造费用和辅助材料日常控制，根据年度全面预算并结合各月具体情况，对各单位由成本办在财务部门的配合下确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，实行费用支出的“小包干”制。同时效能监察和成本办要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议; 推动和指导各归口管理单位加强管理，以促进费用不断降低，促使费用指标的完成。

（四）对四项费用的控制

四项费用存折式管理，严格落实四项费用和公务用车管理规定，加强差旅费、办公费、招待费、物料消耗的管理，四项费用分解到各个车间（处室），清楚明了，花销一笔登记一笔，每月汇总，集中公布考核，纳入绩效，严格将非生产性开支控制在预算范围内。

三、充分发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续，针对事中控制单项成本控制的局限

性，事后控制是我们成本管控不可缺少的环节，制定合理有效地成本控制报告制度，对标差额分析，对差额产生的问题查找原因，及时采取措施，确定工作重点，及时调整管理方向。

（一）形成一个正式的成本控制报告制度

各生产责任部门根据相应的成本管理职责对每月的生产消耗情况、同标准指标的比较、完成质量等进行分析总结，通过报告对自己负责的成本问题及时的掌握，了解问题产生原因，深入调查重点方向，及时采取措施。财务部门建立最终成本分析制度，将每月的产量、材料消耗和工资等各项费用及时有效的收集、汇编成财务成本分析，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本控制能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

（二）做好成本的差异调查，采取措施纠正偏差

成本控制使决策层可以注意到目标责任成本的控制偏差，并组织人员有针对性的采取措施进行纠正，查明责任，提出改进措施。重大差异问题，组织人员进行研究讨论，提出方案措施、具体实施步骤和负责人，实施中加以监督检查，最后根据完成情况进行总结。

（三）建立奖惩机制，责权利紧密结合

把成本奖惩制度有机结合，按照“责权利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖，超支即罚”的原则进行考核。成本综合考核细则将考核分为专项考核条款和通用考核条款两部分，其中通用条款36项，适用全部生产车间，内容包括质量、安全、设备、劳动纪律、工艺参数等，专项条款54项考核生产7个部门，其中包括工序分段电耗、煤耗、机物料消耗、油耗等生产关联成本；考核奖惩额度100-1000元，直接与当月收入挂钩。成本考核根据不

同的需求实现不同的激励机制，有效实现成本事后控制的有效性和灵活性。

2011年成本管控工作，管控是主题，定额是基础，考核是保证，精细化是关键。要想将成本管理真正落实到管理中，把各项工作做细、做实、做好、做精，这需要我们的坚定决心和勇气，需要我们每一位员工的积极参与，需要科学的统筹，灵活的操作、准确的运用、动态的管理加之持之以恒的工作态度，才能使我们的成本工作做得更好、更具特色。

尽管我们在成本管控中开展了一定的工作，取得了一定的成绩，但离公司的要求还有一定的差距，下一步工作中我们将认真贯彻落实公司和集团公司成本管控工作的安排和部署，积极探索适合水泥企业成本管控工作的新方法、新举措，不断深化成本管控措施，有效降低企业成本，促进企业健康快速发展。

2011年3月30日