企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案

实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助!

管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。

在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对

管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下

几个方面：

1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目

前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，

岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出

现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管

理人员吃不了”的现象。

2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性

的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．

的培训体系。

3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、

时间、精力和成本的巨大浪费。

面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，

我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组

织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训

经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题

库和案例库等。具体规划如下：

1雏鹰阶段：

雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，准确定位自

身，掌握企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应

企业运营，掌握核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。

2老鹰阶段：

成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培

养。才能展现，迅速得到公司认可、上司赏识，成为企业

中的管理干部;

3、雄鹰阶段：

成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务

系统的教学实践，培养会员果断的决策风格，合作联盟的．策略，抢占市场的技能与统筹大局的能力，为成就一名优

秀的领导者奠定坚实的基础。

4、鹰王--总裁阶段：

符合规律的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能减少失误，增加总裁决策的胜算概率。

管理人员的能力主要体现在综合素质、心理素质和专业知识三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业知识的角度出发。管理人员的能力主要体现在其日常管理经营。

日常管理经营是指管理人员在平时经常使用的具有代

表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、计划、命令、控制、协调、高效会议原则七个部分。

1、管理经营的四大层面

管理经营就是把企业中一切资源做最灵活、最经济的

运用，以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，因为一切的管理经营方法，必须以企业的经营目标为归依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企业是一个有机体，必须因着外在环境的改变而做调

整，为了要达成经营目标，管理经营者应有突破现状的眼

光与改革的热情，常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。

(2)工作的管理经营(用人、运作系统)

在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的

目标，主管必须拟订工作计划，计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“计划—命令—控制—协调”的过程。

(3)部属的培育(育人)

部属能力的好坏将直接影响到工作的成效，身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力，并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人能力与组织能力。同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力，一方面塑造人格。

(4)人际关系(运作系统)

各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作

的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环

境。要建立这样的工作环境，管理经营者必须要：了解部

属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。

2、组织架构

为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务

分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，

这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不

同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，

那就是：命令系统要统一，控制幅度要度要适当，上司与

部属对工作的职责认同要一致，上司要授权。

3、计划(计划—进度—执行)

所谓计划就是管理经营者在执行任务前，依据经营方

针、工作目的、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的

执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的计划应包括

四要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即

人、时间、金钱、方法的组合)、预测突发状况、以及对未

来状况的应变措施。计划是一个带有任务与使命的特别工

作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可能

是未来的某个新的企业目标，做铺路的工作。

4、命令(决策执行)

，)如强制、征询、请托等(命令是主管透过各种沟通方式将工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组

织目标的一种管理经营方式。因此命令是一种使计划能付

储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。

5、控制(规划控制)

控制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有观察性的管理经营方式。换言之，控制要经过三个阶段：掌握事实、分析、实施。控制的方法与工具有许多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们决定是否需要执行控制的东西，我们都可以用来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。

6、协调沟通

一个好的协调对工作会有这些影响力

①避免工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共

识，维持团队精神

②突发事件产生时，对其原因能有共识，并做出正确、

适当的处理方式

③分配任务者与接受任务者有期待与要求较能一致，

避免错误。

④对组织、主管、同事产生信任感

协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一开

始前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以减少冲突．发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目标有

任务变更时，就应该及时协调。

7、高效会议

凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一

个人担任主席，大家面对面地沟通、讨论事情，我们就可

称之为会议。会议的基本目的不外是希望藉着团体的力量，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：【三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。】

为了解决管理人员管理能力培训方面的问题，提升其

长期竞争力，促进可持续发展，雄鹰人才开发团队根据雄

鹰计划，结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能

力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训

课程体系。该体系按照二个基础综合素质、心理素质四个

专业模块来制定(参见图1)。

1.岗位梳理

每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为

几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。

为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重，真

正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将所有管理岗位由高

到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别

与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个

级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经A岗位。例如，理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管

2.能力构建

雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综合素质管理能力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项能力进行验证，构建了通用管理能力模型。在具体能力上，不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。

在通用管理能力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目经验和客户的实际情况，进一步为A~D 级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。

以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理能力模型共有各项能力，其中包括行业基础知识、工作管理能

力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导

力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。

在行业基础知识方面，A级管理人员既要了解国内行业

情况，又需要关注国际行业发展情况(内行);

在工作管理方面，侧重全局管理能力，包括战略管理

能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时，A级管

理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效

运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。．在团队凝聚管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和

下属领导力开发的能力。

在综合素质个人管理方面，A级管理人员除了需要懂得

口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时掌

握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。

在完成构建每个层级的能力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总，建立了管理人员的能力库。

3.专业知识点分解

基于能力库，雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知识点分解。同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。编码方法沿用能力编码，并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库，保证了知识点的唯一性。

4.培训课程体系构建

在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发

团队主要对知识点进行了组合，并设计了课程大纲。

▲对知识点进行组合(分解细化)，形成课程。

根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理能力为例：

级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理A对于

和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。

对于B级管理人员，需要更深入、更详细的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进行组合，形成“风险控制和高效率经营”课程。

▲设计课程大纲。

对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专

业知识点进一步进行了开发，并据此分析每门课程的课时、

形成完整的课程大纲。

雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级(a

层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的

能力模型，对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有

效的能力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管

理人员的素质状况、分需培训需求，为该管理人员量身打

造课程。

根据雄鹰人才开发的经验成系统，雄鹰人才开发重新

梳理了管理类培训课程的开发思路。根据不同层级管理人

员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类

培训课程。同时，建立了科学、完整的培训课程管理体系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消除重复、临时的

培训，预计在五年的时间里，按管理能力培训体系统将能

开发一系列的雄鹰人才。