物流战略概论

物流战略概论

第一章、物流战略概论

1、物流管理活动具有平淡、琐碎、难以实施的特点。

2、物流管理可以在战略层面保持企业核心竞争力和发展能力。

3、企业制定物流战略的意义主要体现在：降低成本、提高利润水平和改进服务。

4、企业物流战略影响要素：需求，客户服务，产品特征，物流成本，定价策略。从两方面回答此问题，

一是如何影响物流网络的布局与规划，二是如果实现与竞争对手优势。用自己的话将以上五个要素展开来回答。

5、一个企业物流战略通常包含10个关键部分，被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔。全

局性的（第一层）：客户服务。结构性的（第二层）：渠道设计、网络分析。功能性的（第三层）：物料管理、运输、仓库管理。基础性的（第四层）：组织、信息系统、政策与策略、设施。

6、物流活动可以从五个方面提高企业的竞争优势：低成本、卓越的客户服务、增值服务、灵活性（柔

性）、自我更新。五个方面都要做到是比较困难的，但其中几个方面优于竞争对手，在另外的方面不比竞争对手差，就是具体相当的竞争优势了。

7、信息系统与人员组织对于物流系统有效运转具有关键的作用。

8、为了确保物流系统各子系统之间能够充分融合和整个系统的运行效率，企业必须制定合理的绩效考

核办法。

9、战略、战术和操作规划都属于“进攻性”规划，应急规划则属于“防御性”规划。

10、物流网络规划是战略规划实际应用的主要领域之一。

11、对于整个物流网络系统而言，为了养活整体物流成本，找到仓储成本和运输成本的最佳平衡点是至关重要的。

12、操作规划一般分为日计划、周计划和月度计划。

13

14

库存战略

库存水平运输方式

库存分布运输路线/时刻表

控制方法运输批量/合并运输

选址战略

设施的数量、规模和位置

指定各存储点的供货点

将需求分派给各存储点或供货点

自营仓储/公共仓储

15、物流战略制定原则：总成本战略原则（运输成本和库存成本之间的最低点），多种分拔战略（直拔与分拔），混合战略（直营与外包），推迟战略（部分生产环节在物流之后），延迟化策略（模块化），批量化原则（合并运输，合并原则），标准化原则（统一标准，转换成本较低）。

16、企业创新物流战略：

一、即时物流战略Just In Time：基本思想是“在必要的时间，对必要的产品从事必要量的生产或经营”，

因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存，即所谓的零库存。JIT是一种精益管理思想的体现，尽量消除企业一切不必要的浪费，库存是浪费的一种体现。即时采购是即时战略的一种表现形式。是整个即时制生产管理体系中的重要一环。要做到即时采购，一个很重要的方面是如何确立与上游供应商的关系。在即时采购条件下，企业是与少数供应商结成固定关系，甚至是单源供应。

二、协同或一体化物流战略：横向协同物流战略（企业之间），纵向协同物流战略（上、下游企业互相协作，核心制造企业，集成物流），通过第三方物流实现协同化（外包）。

三、供应链物流一体化战略：（核心企业规划所有上、下游企业的战略）

四、高度化物流战略：A、全球化物流战略（在原材料成本最低的地方采购，在人力资源成本最低的地方生产，在市场需求最旺盛、利润最高的地区销售，以实现整体利润的最大化）。从当今全球化物流的实践看，出现了三种形式的发展趋势，一是作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找质优价廉的原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的DC（物流中心），用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。二是生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化。三是国际运输企业之间的结盟。B、互联网物流战略，虚实的结合，实体物流是电子商务的瓶颈。一方面通过互联网这种现代信息工具，进行网上采购和配销，简化了传统物流烦琐的环节和手续，体现了商物分离的特性。另一方面企业利用互联网可以大幅度降低交流沟通成本和顾客支持成本，增加进一步开发现有市场的新销售渠道的能力。C、绿色物流战略，在全过程中（供应物流，生产物流，销售物流，逆向物流）密切关注环保。杜绝一切不必要的浪费。

17、企业的战略目标应满足以下要求：可接受性，灵活性，可度量性，激励性和可实现性，适应性，易理解性。

18、物流战略制定的方法：自上而下的方法，自下而上的方法，上下结合的方法，战略小组方法。

19、波士顿咨询公司“业务包”的理论，现金牛型，瘦狗型，问题型，明星型。

20、现代预算方式：零基预算，规划预算，灵活预算。

21、战略控制的类型：回避控制问题、具体活动的控制、绩效控制、人员控制。

第二章、企业物流战略规划

1、货物运输的在途时间和到货的准时性是衡量运输效果的一个重要指标。而运输费用是衡量运输效果的综合标准，也是影响物流成本的主要因素。

2、运输方式的服务特征：A、价格，B、运输时间及其变化率，如果要对不同运输服务进行对比，最好是用门到门运送时间来进行衡量。运输时间的变化率是衡量运输服务不确定性的指标。各种运输服务运送时间变化率的排序和平均运送时间的顺序大体一致，即铁路的运送时间变化最大，航空运输最小，公路运输居中。C、灭失与损坏。

3、运输方式的综合性能评价考虑四个方面：经济性，迅速性，安全性，便利性。

4、计算题，P38，例题

5、运输服务商选择的方法：A、服务质量比较法，运输体现的最重要的价值就是位移。B、运输价格比较法，C、综合选择，D、用层次分析法选择。

6、运输路线的基本类型：起讫点不同的单一路径规划，多个起讫点的路径规划，起点和终点相同的路径规划。起讫点重合的路径问题一般被称为“流动推销员”问题。

7、库存管理决策：计算题P48

永续盘存：ROP再订货点=平均日需求量D*平均提前期T+安全库存△

平均库存水平I=订货量Q/2+安全库存△

定期盘存：ROP再订货点=平均日需求量D*（平均提前期T+盘存周期P/2）+安全库存△

定量订货法：EOQ=2单次订货成本C*年度需求量D/单件产品持有成本K 然后再开根号

8、反应库存系统又称拉动式库存系统。

9、公平份额分配：计算题P52

配送中心库存的共同供给天数DS=（从工厂仓库分配的库存数量AJ+各配送中心的库存数量之和）/各配送中心的日需求量之和

分配给本配送中心的数量AJ=（DS-本配送中心的存货数量/本配送中心的日需求量）*本配送中心的日

需求量

依此公式算出各配送中心分配的数量。

10、配送需求计划DRP，DRP计划最基本的工作就是时间表。供应商管理库存VMI。越库管理。ABC 分类法。CPFR协同规划、预测与补给

第三章、物流网络规划

1、由若干个物流节点和运输链组成的网络叫物流网络。

2、物流网点是指物资在流通过程中所经过的中转仓库。物流网点是进行节点活动的位置和场所。同时，物流网点也是线路活动的起点或终点。

3、配送中心的主要业务包括集货、储存、分货、配货及配装送货等。

4、物流网络结构类型：单一的物流网点和多个物流网点（单层物流网点，多层物流网点），其中多层物流网点分为集/散不分离和集/散分离两种。P64表3-1

5、传统物流网络，物流网络扁平化（缩减物流层次），物流网络集中化（整合各部分的功能）

6、物流网络设计的问题既包括空间设计问题也包括设计的时间问题。重新设计物流网络往往能使物流总成本每年节省5%-15%。

7、物流网点是组织物流活动的基础条件。

8、物流网点布局主要讨论如下几方面的问题：计划区域内应设置物流网点的数目，网点的地理位置，各网点的规模（吞吐能力），各网点的进货与供货关系（即从哪些资源厂进货，向哪些用户供货），计划区域内中转供货与直达供货的比例。此知识点一般出现于案例分析题中，第一问需要回答选址战略的考虑。进行备选地址是考虑：有利于物流运输合理化，方便用户，有利于节省基建投资。能适应国民经济一定时期发展的需要。

9、物流网络的基本组成部分：供应商、产品、生产厂、仓库/分拔中心、运输服务和客户。

10、影响物流网络规划的因素：物流服务需求、行业竞争力、地区市场差异、物流技术的发展。

11、物流系统规划的目标：总成本最小化，客户服务水平最优化，利润最大化，竞争优势最大化。

12、物流系统数据资料的分析方法：定量化的分析和定性化的分析。

13、物流系统数据对网络设计有影响和限制条件：资金限制，法律和政治限制，人员限制，截止时间，必须保证运营的设施，现有的和预期的合同条款。

第四章、企业物流业务流程

1、物流系统具有一般系统所共有的特点外，还具有规模庞大、结构复杂、目标众多等大系统所具有的特征。

2、所谓业务流程是指为顾客共同创造价值的相互衔接的一系列活动，又称价值流。

3、企业的工作流程可分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

4、业务流程的范围：部门内流程，部门间流程，企业内流程，企业间流程。

5、业务流程的三要素：组织、业务活动和业务活动实现的方式。制造业和商业企业业务流程与服务业业务流程的唯一区别在于服务业少了“物流“部分。

6、管理流程再造BPR由迈克。哈默和詹姆斯。钱皮提出的。BPR的核心力量，简称3C，顾客Customer，竞争Competition，变化Change

7、BPR主要原则：从职能管理到面向业务流程管理的转变。注重整体流程最优的系统思想。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。客户与供应商是企业整体流程的一部分。信息资源的一次性获取与共享使用。

8、BPR主要思路：面向作业流程，面向顾客，面向IT技术的合理运用。

9、BPR以顾客满意为中心，顾客满意的四个指标：价格，产品质量，服务质量，响应速度。

10、BRP业务流程的设计原则：必须使业务流程设计有效、完整和清晰，必须严格贯彻招执行公司的方针和政策，必须注重业务流程的连续性和关联性，必须遵循环境要求，必须以客户满意为中心，必须遵循企业业务流程和资源约束原则。

11、制度是流程招待的规范，组织是流程运行的力量。流程型组织结构是一种扁平化组织。

12、劳动定额分两种：定量定额，时间定额即工时定额。

13、合理的组织机构是实现组织目标、提高组织效率的保证。

14、事业部式组织结构又称分权制或部门化结构。其特点是“集中政策，分散经营”。

15、物流组织（结构）管理层次图：决策和高级管理层（战略、政策、方针），职能管理层（中层），执行管理层（控制），作业管理层（操作）。

16、物流组织优化（设置）应遵循的基本原则：有利于实现组织目标的原则，加速物流运转和降低成本的原则，有利于发挥人的积极性和责权利一致的原则，等级划分和适当集权分权的原则，机构精简高效的原则，统一指挥原则。

17、新形势下物流组织发展的主要动力与原因：企业面临着体制与机制的改革，客户对物流服务要求的提高，要求物流组织机构的设置与之相适应，市场竞争的日趋激烈，要求物流组织更加合理高效。科学技术的发展，特别是信息技术的发展，使得物流的业务流程发生了变化，从而要求机构的设置也与之相对应。

18、IDFE0，P124，指令

物品物品

人、设备

第五章、设施布置与设计

1、系统布置设计SLP，缪瑟提出，其设施规划与设计由场（厂）址选择和设施设计组成。

2、SLP的基本要素：P产品，Q产量，R生产路线，S辅助服务部门，T生产时间安排。

3、在满足生产工艺流程的前提下，减少物料搬运工作量是工厂布置设计中最为重要的目标之一。

4、物流强度等级比例划分表：超高物流强度A，特高物流强度E，较大物流强度I，一般物流强度O，可忽略搬运U。

5、物料的基本流动模式：直线型，L形，U形，环形，S形（横向S，竖向S）

6、物料搬运系统的基本形式：直接型，间接型（渠道型和中心型）。

7、物流设施布置与设计过程中方案评价方法：单项指标比较评价，综合指标比较评价。

8、一般情况下，物流状况的优劣是布置方案优劣的最重要的评定指标。

9、财务盈利性分析可分为动态分析和静态分析。以动态分析为主，静态分析为辅。动态分析法又叫现值法，静态分析法又叫简单分析法。国民经济评价是项目经济评价的核心部分。综合指标比较评价的具体做法有优缺点比较法和加权因素法。

10、自动化仓库AS/RS的物流模式：同端出入式，贯通式，旁流式，多层同端式。高架区布局模式：直线式，U型轨道式，转轨车方式。

第六章、物料搬运系统设计SHA

1、装卸搬运是物流系统的一个子系统，它由物料装卸和物料搬运两个主要部分组成。

2、物料搬运的特点：伴生和起讫性，保障和服务性，闸门和咽喉的作用，具有作业的均衡性与稳定性。

3、重视装卸是现代搬运管理的基本观点。

4、搬运活性指数之间的关系：集中0，搬起1，升起2，运走3，

5、物料搬运的要素：硬要素：劳动力，装卸搬运设备及设施，货物，软要素：工艺，信息管理。

6、决定物料搬运方法的条件：外部条件和内在条件。

7、物流基础模数尺寸是标准化的基础，其考虑的基点主要是简单化。ISO已基本认定600MM*400MM 为基础模数尺寸。

8、搬运系统合理化原则：不要做多余的作业，提高搬运活性，利用重力，机械化，务使流程不受阻滞，单元货载，系统化。

9、搬运系统设计要素PQRST，与SLP一样。

10、布置决定了起点与终点之间的距离，这个移动的距离是选择任何一个搬运方法的主要因素。

11、物流量是指在一定时间内在一条具体路线上移动（或被移动）的物料数量。

12、物流条件：数量条件，管理条件，时间条件，

13、路线系统的代号：D-直接型路线系统，K-渠道型路线系统，G-中心型路线系统。

14、SLP和SHA的相互关系：A、二者具有共同的目标，其出发点都是力求物流合理化。SLP重点在于空间的合理规划，SHA重点在于搬运方法和手段的合理化。B、SLP和SHA具有相互制约、相辅相成的关系。良好的设施布置和合理的物料搬运系统相结合才能保证物流合理化的实现。SLP是SHA的前提，而前者则只有通过完善搬运系统才能显示出其合理性。所以说SLP和SHA是一对伙伴。进行SLP 时，尽可能考虑到SHA的需要。SLP和SHA交叉进行、互相补充。

第七章、配送中心规划

1、配送中心的类别：按设立者分（制造商型配送中心MDC，批发商型配送中心WDC，零售商型配送中心RE DC，专业物流配送中心TDC），按配送范围分（城市配送中心，区域配送中心，国际配送中心），按功能分（储存型配送中心，流通型配送中心FDC，加工型配送中心），按所处位置分（供应型配送中心，销售型配送中心）

2、配送中心应从物流系统规划（设施布置、物流设备、作业方法），信息系统规划（功能规划、流程规划、信息系统规划），运营系统规划（组织机构、人员配备、作业规范）三个方面进行。

3、配送中心规划要素：配送的对象或客户E，配送货品的种类I，配送货品的数量或库存量Q，配送的通路R，物流服务水平S，物流的交货时间T，配送货品的价值或建造的预算C。

4、在物流服务品质中物流的交货时间非常重要。

5、PCB（托盘、箱子、单品）分析，即以配送中心的各种接受订货的单位来进行分析，对各种包装单位的EIQ资料表进行分析，以得知物流包装单位特性。

6、EQ分布图类型，IQ分布图类型。P244-245

7、EIQ分析用途：可以了解物流特性，得出配合物流系统特性的物流系统模块，选择物流设备，仿真分析，进行物流系统规划。

8、配送中心定位需要明确：服务内容，服务地域范围，物品种类，重点服务行业，客户群

9、配送中心主要实现从上游供应源到下游客户的流通服务过程。

10、仓储区的储运能力的估算方法：周转率估算法，商品送货频率估计法。

11、配送中心区域布置方法有两种：流程性布置法和相关性布置法。

12、作业区域间物流路线形式：直线式，双直线式，锯齿形或S形，U形，分流式，集中式。

13、分拣作业在配送中心作业中是最耗费人力和时间的作业。所以分拣配货就成为配送中心的核心工序，也成为直接影响配送中心的作业效率和经营效益的重要因素。拣选作业方式按订单组合分按单拣选和批量拣选，按人员组合分单独拣选和接力拣选取，按运动方式分人至货前拣选和货至人前拣选。

14、常见拣选信息传送方式有：传票拣选，拣选单拣选，电子标签辅助拣选，RF辅助拣选，IC卡拣选与自动拣选等方式。

15、决定拣选策略的四个主要因素：分区、订单分割，订单分批及分类。

16、配送中心常用的设备主要包括储存设备、分拣设备和搬运设备。

第八章、物流中心（物流园区）规划

1、物流园区的三大效应：集散效应，规模效应，整合效应

2、物流园区的三项基本条件：独特的区位优势，完备的基础设施，先进的技术与管理

3、主要功能：货物集散功能，货物中转功能，配送功能，流通加工功能，口岸功能，商品检验，物流信息服务，物流咨询与培训，商品展示的商流功能，电子商务的辅助功能，其它

4、我国物流园区的形成原因：货运量迅速增加，运输方式的多样化和运输工具的发展，道路交通发展的因素，物流成本降低因素，城市经济发展的因素，科学技术发展的因素。

5、我国物流园区建议中应注意的问题：A、加强政府对物流园区的统筹规划、组织引导和政策扶持作用，政府在其中要起着：总体规划和协调的作用，政策支持的作用（税收支持，放宽待业准入和鼓励公

平竞争，制定物流产业的国家标准和行业标准），制定和执行标准，研究、制定物流园区和物流产业的发展战略。B、充分的可行性论证对于物流园区的建设的重要性。论证物流园区的建设和运营是否有赢利。要因地制宜，不可一味追求最先进的物流装备。规模和服务对象，既要考虑当前需要，又要兼顾长远发展。布局要形成网络。作为形成区域综合竞争能力的一个重要环节来抓。分步走的方针：先建立基础，理顺体系，建立时效运输系统和多种运输方式衔接系统，枢纽物流园区。政府搭台，企业唱戏。

第九章、物流系统经济效益分析

1、物流系统的效益分析（产出量/投入量），就是要分析物流系统的投入与产出之比。投入因素（劳动力，设备，资本，物料，设施），产出因素（营业额，附加价值，出货量，利益，服务质量）

2、物流系统投资项目的决策程序：A、市场调查并提出投资项目建议书，B、投资项目的可行性分析评价。投资项目的成败与否，除了不可抗拒的因素之外，主要取决于可行性研究的质量。一个可行的投资项目应该是经济上合理、技术上可行和投资能力雄厚，三者缺一不可。C、投资项目的决策。在投资决策过程中，项目的经济效益性评价是整个可行性分析报告中一个非常重要的组成部分，也是决定项目取舍的一个重要影响因素。

3、现金流量包括现金流入量，现金流出量和现金净流量。

4、年营业现金净流量=营业收入-付现成本-所得税=营业收入-（营业成本-折旧）-所得税。

5、投资项目经济效益评价的基本指标主要分：非贴现指标没有考虑资金时间价值因素（投资回收期和平均报酬率），贴现指标考虑了时间价值因素（净现值、获利指数和内含报酬率）。

6、投资回收期法和平均报酬率法是静态的投资评价方法，均未考虑资金的时间价值因素，仅作为辅助方法。

7、获利指数大于或等于1，应该采纳。

8、反映盈利能力的指标：营业净利率，资本净利润率，所有者权益收益率，资产报酬率

9、所有者权益净利率是最综合的一个指标，也是企业所有者最为关心的指标。一般采用杜邦分析法。所有者权益报酬率=营业净利率*资产周转率*权益乘数，营业净利率=净利润/营业收入，资产周转率=营业收入/资产总额，权益乘数=资产总额/（资产总额-负债总额）

10、销售净利率、资产周转率和权益乘数这三个指标反映了物流企业在运营盈利能力、资产周转能力以及筹资结构方面的动作情况。

11、存货周转率=销售成本/平均存货12、相对节约和绝对节约P326

第十章、物流系统评价

1、评价的原则：评价的客观性，方案的可比性，指标的系统性，充分考虑物流系统中的“效益悖反”现象。

2、评价的三个必要条件：可查性，可比性，定量性

3、一般评价指标体系从稳定性、技术性、经济性、速度性、社会性和安全性五方面进行。

4、层次权重决策分析法AHP，SAA TY提出

5、菲利普。科特勒提出的顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。包括理念满意，行为满意，视听满意，产品满意，服务满意五方面，CSI（顾客满意度指数）。

第十一章、物流信息系统LIM规划与设计P369

1、物流信息系统的开发过程：系统开发准备，系统调查，系统分析，系统设计，系统实施与转换，系统维护和评价

2、结构化分析方法SA采用的工具：数据流图，数据字典，数据存储结构规范化法，数据立即存取图，处理逻辑的表达方法（决策树，判定表，结构式语言）

3、数据流图由：外部实体，数据处理，数据流和数据存储四部分组成。相应的图标表示方法P360，常用的系统处理流程图符号P373

4、系统设计应遵循的原则：系统性原则，灵活性原则，可靠性原则，经济性原则，简单性，系统的运

行效率。

5、常用的编码种类：顺序码，区间码，助记码，缩写码，校验码

6、物流信息系统的开发方法：结构化生命周期开发方法，原型法，面向对像的开发方法。

7、开发方式：购买商用系统，自行开发，委托开发，合作开发。

8、供应链管理下的物流的物征：整体性，快捷性，动态性，多样性，人性化。

9、DSS决策支持系统由高端和莫顿提出

10、决策支持系统的三角式结构，两库系统由数据库和模型库组成，三库系统比两库系统多了个方法库。第十二章、供应链管理

1、供应链设计的原则：战略性原则，创新性原则，系统性原则，协调和互补原则，发展原则，客户中心原则

2、供应链的设计策略：A、功能性产品—物理有效性供应链—推式供应链（产品为源点）--ECR（最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务），B、革新性产品--市场反应性供应链P410—拉式供应链（客户为源点）—QR（是指在供应链中，为了实现共同的目标，建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其它经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连接补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力）

3、牛鞭效应产生的原因：需求预测修订，订单批量决策，价格波动，短缺博弈，提前期，供应链的结构。解决对策：缩短提前期，规避短缺情况下的博弈行为，加强出入库管理，合理分担库存责任，加强企业和消费都的沟通。

4、供应商管理库存策略VMI的关键措施主要体现在：合作精神（合作性原则），使双方成本最小（互惠原则），框架协议（目标一致性原则），连续改进原则。

5、库存状态透明星是实施供应商管理用户库存的关键。

6、目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会EAN和美国统一代码委员会UCC共同编制的全球通用的ID代码标准。

7、联合管理库存JMI的优势：信息优势，成本优势，物流优势，战略联盟的优势。

8、供应链作业参考模型SCORR 的第一层描述的五个流程：计划，采购，生产，发运和退货。

9、产销率指标和产需率指标，越接近1，表明库存越小和准时交货率越高。

10、标杆法的种类：战略性标杆，操作性标杆，支持活动性标杆。

11、BPR的核心内容：根本性再思考，彻底性再设计，戏剧性改善，业务流程

12、BRP失败的原因：误择流程重组的时机，误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BPR中的角色，BPR的不成熟，BRP固有的缺陷。

13、供应链合作关系SCP是指供应商-制造商关系或制造商-经销商关系，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

14、合作伙伴的选择过程，通用性原则：核心能力原则，总成本核算原则，敏捷性原则，风险最小化原则。要素：技术T，质量Q，交付D，服务和响应R，成本C

15、供应链企业间信任的特点：信任的程度，信任的非对称性，信任的感染性，信任的不可或缺性，信任的一贯性，信任的经验性

16、供应链企业对于风险的态度：风险爱好，风险厌恶，风险中性。

17、供应链风险防范的具体措施：建立战略合作伙伴关系。加强信息交流与共享，优化决策过程。加强对供应链企业的激励。柔性化设计，风险的日常管理，建立应急处理机制。