丰田公司成功的要素之一

丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。

丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手——通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？

在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研究学者都忽视了“知识分享网络”的重要性。诚然，知识管理已经成为了一个热门话题。但是企业到底是如何学习的，为什么某些企业学得比别人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？

许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫着自己的内部知识。与之形成鲜明对比的是，丰田则向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。通过这种方式，丰田成功地协助这些企业改进和完善了生产运作，并且取得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的生产部门相比，专为丰田供货的生产部门的工人的人均产出率要高出14%，存货水平降低25%，而残次品率也要低50%。

这些改进给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以通过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。正如丰田的董事及前任采购部门领导Koichiro Noguchi所说的那样：“供应商对我们的成功至关重要。我们必须协助他们成为最强的企业。”

无独有偶，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。即使是不可一世的微软公司，也必须依赖世界上许多其他公司才能得以将其产品进行翻译和本地化，从而打入如同智利和捷克这样相差十万八千里的市场。最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与合作伙伴的协作和分享知识的好坏程度。

波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。”

那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。

流程一：供应商协会

丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。”

“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。

流程二：咨询小组

早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD 由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS 的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。

有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。

几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，现在已成长为拥有超过20名顾问，并由前任OMCD顾问Hajime Ohba亲自领导的TSSC公司。与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享项目成果。这有助于丰田将成功实施TPS各项要素的供应商的“最佳实践”进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。

某金属冲压件（如车身托架）的供应商——大陆特种金属制品公司（CMS）就是一例。咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。于是，丰田和大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的：“如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。”

流程三：自主学习团队

OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成“自主研修组”（jishuken），以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。学习团队在一名OMCD顾问的协助下，首先确定一个主题，随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。

丰田通过在40个供应商中组建3个工厂发展活动（PDA）的核心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。成立之后第一年的主题为质量改进，因为正如丰田的尼尔森所说的那样：“每个人都认为他们可以改进质量。”每一位PDA的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。

经由PDA来传递知识之所以特别有效，原因之一是因为它所涉及的学习是与具体业务息息相关的。某车身零件供应商的工厂经理举了下述例子：“去年，我们的喷漆成本下降了30%，这是由于我们采纳了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整喷射轨道，从而减少了油漆的浪费。”

打造知识分享网络

在供应商协会、咨询小组和学习团队这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和合作关系，这并非偶然。其实，丰田在美国和日本组建这些机构时遵循了相同的顺序，先是在供应商之间建立起较弱的、不会构成威胁的相互联系，以便日后发展成为稳固的、相

互信任的合作关系。随着各机构的发展和关系的日趋成熟，该流程带动了所有丰田供应商彼此之间的认同。正如某供应商经理所说：“我们是丰田集团的成员。这就意味着我们愿意尽我们所能帮助其他集团的成员。”

其次，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。结果，各供应商更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展示他们对丰田的承诺，而且也是为了能够从丰田学到更多知识。

尽管供应商协会所促进的信息交流多数集中在“显性知识”的范畴，咨询顾问的亲自造访也有效地传递了具有更高价值的“隐性知识”。而且，咨询顾问还营造了一个互利互惠的氛围。供应商们开始觉得自己有义务与丰田分享那些使生产运作得以显著改善的知识和经验。

最后，PDA学习团队培养和巩固了供应商之间的多边关系，同时有利于他们分享隐性知识。如今，供应商们参加该团队有两大主要激励因素。首先，他们了解作为丰田的供应商之一，跟上时代的步伐有多么的重要。他们充分意识到，过去单纯依靠生产效率的提高来获取利润的做法，如今越来越不适用了，而且他们也清楚自己正在和其他竞争对手在学习的道路上赛跑，因为来自丰田的业务在各供应商之间的分配是基于其相对绩效水平的改善。这极大地激励了供应商以尽可能快的速度进行学习和提高。另外，供应商们对该网络产生了极大的认同感，认为自己有义务在信息交流的过程中与其他供应商互惠互利，因此他们开始更为自由地与其他成员分享知识。

利己也利人

为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的70%。相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手相同的供应商们开展合作，这便为我们提出了一个值得探讨的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势？传统的经济学理论告诉我们，仅有的可能是通过提高相对议价能力从而获取较低的单价水平。然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的地位。但是丰田通过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式，克服了上述缺陷并且获得了竞争优势。

与“三巨头”（通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活动当中。丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。某工厂经理说道：“我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运（in-sequence shipping），降低库存的看板体系（kanban），单件式生产（one-piece production）以及标准化作业等。我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。”

更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%。类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。

知识分享的后续效应也非常显著。丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。

丰田的经验有力地证明了，在供应商网络内构筑较高水平的知识分享流程，能为企业创造和维持竞争优势。上述原则有着更为广泛的适用空间，例如，还可适用于包括合资企业等

在内的其他合作伙伴关系网络类型。实际上，与供应商和合作伙伴建立起有效的组织间知识分享流程，对每一个致力超越竞争对手的公司来说都是至关重要的。正如某资深丰田经理人所发现的那样：“我们并不过分担心知识可能会泄露给竞争对手。总有些知识会泄露出去。但是当这种情况发生之时，我们已经掌握了新的知识。我们是个移动标靶。”

副栏：克服知识传递的障碍

从某一客户处习得的知识应用于另一客户身上，效果可能是截然相反的，主要是因为知识有时是在特定的情境下才有用。此外，阻挠知识的传递有以下两大主要障碍：网络限制和内部流程局限性。

网络限制。客户的某项特殊政策或者其他规定可能会限制知识的传递。例如，美国汽车制造商三巨头之一的某公司要求某供应商使用尺寸为4英尺X6英尺、满箱时重达200至300磅的大型货箱。相比之下，丰田要求该供应商使用尺寸为2英尺X3英尺、满箱时重量为40磅的小型货箱。这种差异会产生若干重要影响。使用大型货箱的制造流程将要求更多的场地空间，并且供应商还需要购买叉车及雇用叉车操作工来搬运货箱。大型货箱不仅笨重，而且也难于保持清洁，从而对产品质量产生影响。

另外，如果使用大型货箱，为了进行组装作业而按照特定顺序对产品进行分类和排列，则更为不便。然而，大型货箱非常适合美国公司的生产线体系（他们使用叉车及大量的场地空间），因此他们不允许供应商使用小型货箱。这样，供应商就无法复制丰田所使用的流程。

内部流程局限性。大型机器被螺丝或水泥固定而无法移动、地面上的沟渠、应用程序被固化于设备中，等等诸如此类的内部流程局限性增加了传递知识的成本。正如某位经理所说的那样：“当你投资于自动控制时，总是试图将所有可能自动化的流程都实现自动化。而当你需要改变一个高度自动化的流程时，困难将随之而来。这样做从来都没有奏效过。”

内部流程局限性有助于解释为什么有些供应商提高生产效率的速度相对较慢。经理们无法按照他们的要求进行改变，或者他们必须等到客户终止某一产品的生产之后才能实施新的流程。由此看来，内部流程局限性至少导致了严重的时滞效应。

相反，丰田公司的生产网络被设计成为一个动态系统，其制造流程的灵活性是与生俱来的。例如，许多机器底部都装有滑轮，从而能够很容易被转移至新的场地。

副栏：如何更好地与供应商合作？

●你能否为你的供应商组织一个协会以便其分享知识？

●你能否为你的供应商提供培训？

●你能否派自己的专家到供应商的公司，以协助他们解决问题——且不收取任何费用？

●你能否协助你的供应商排除其生产流程中的非增值步骤？

●你能否收集整理供应商的最佳实践，并将其与所有供应商分享？

●你的供应商能否从学习中获得实际的收益，并且尽可能快地实现改进？

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2004年春季号，麻省理工学院2004年登记版权，Tribune Media Services International发行。魏力译。

Jeffrey H.Dyer为位于美国犹他州Provo市的Brigham Young大学Marriott学院讲授全球战略的Horace Beesley教席教授。Nile W. Hatch为该学院战略学助理教授