绩效管理之研究综述【1】

（1）对绩效管理的研究

以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。

阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。

阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。

(2)平衡计分卡理论概述

罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。

诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方

法在应用于企业绩效考核的同时，亦可服务于战略规划的制定。二人的研究成果开启了平衡计分卡法辅助企业战略计划制定的实践。实践表明，此方法参与企业战略规划的制定能够有效降低绩效指标选择的盲目性。1996年，二人历经深度剖析，梳理了此方法对应系统的组成结构，确认了其在企业战略管理领域的“新工具”价值。研究指出，平衡计分卡法能够帮助企业增强市场竞争能力，对潜在竞争环境进行多角度解析，辅助企业获取更大的市场份额。

在此前的应用中，平衡计分卡法的系统指标以财务指标为主，经由改良后的系统则更加重视统筹平衡，在财务指标的基础上添加顾客、内部流程、组织战略、学习成长等指标。组织战略在其中发挥了主导作用，这些指标共同构成了平衡计分卡系统。在解析平衡计分卡期间可采取的分析方法包括定量、定性两种，这两种方法也可以综合运用，其中占比较大的为定量分析方法，该方法能够保障结果的精度，为后续绩效管理任务的落实奠定基础。

(3)国外关于平衡计分卡的实践性使用探究

随着平衡计分卡法应用范围的不断拓展，企业管理工作的效率明显提升。世界千强企业中超过半数引入了此方法，人们意识到了该方法所具备的应用优势。国外部分研究者开始尝试将此方法应用于学校管理领域，对学生数据进行系统管理。Storey 在2002年经由研究发现，在学校中建设平衡计分卡系统能够改善已有的绩效管理机制；Elsa Cardoso等在2005年采取九步法升级了平衡计分卡系统，对高校此前所使用的计分体系进行升级，应用于硕士学位授予工作，取得了实效。

国外高校逐渐认同了平衡计分卡系统在学校管理领域的价值，比如，美国多所高校在对系统加以升级改良的基础上形成了符合学校自身特点、满足自身需求的绩效评定体系，取得了显著的成效。

国内研究者围绕教师绩效考核所进行的研究开始于20世纪60年代，理论研究的蓬勃发展进入90年代才真正开始。从整体角度看，国内理论研究的主要侧重点有如下三方面：

一是研究考核目的。不同学者针对教师绩效考核系统的应用目的持有不同观点。蔡永红指出，通过对教师价值观、工作行为、工作目标等多个指标的考核能够了解教师的完整工作状态，从而为其工作提供指导；李正经由研究指出，对教

师进行绩效考核的主要目的在于联系起考核结果与薪酬、培训、岗位变动、晋升等的联系，便于实施激励机制与约束机制；李越恒强调了考核目的的动态性，伴随着时代的发展、教育环境的变化，教师绩效考核的维度更加丰富。换言之，绩效考核目的能够在一定程度上对教师工作能力形成导向作用。

二是研究考核方法。郭彩琴在研究了平衡计分卡法的基础上，指出该方法有效弥补了基于财务指标的考核缺陷，能够将财务、非财务两类指标进行统一，实现了从多个维度同时获取绩效考核结果的效果；孙静以360o绩效考核方法为对象进行了分析，指出该方法能够全面、客观的应用于教师的绩效考核工作中，并取得积极效果；胡雄鹰结合了层次分析、平衡计分两种方法，梳理了教师绩效考核结果、学校发展二者的内在联系，经由层次分析策略完成指标赋值；李晓玉立足于KPI法应用的视角加以分析，采取量化方法探究了具体的考核指标，构建出针对教师的新型考核体系。

三是研究指标体系。姚群指出，教师绩效考核应重点关注个人贡献率，即教职员工对学习的实际贡献力，同时为突出系统的激励价值，需要采用量化指标为主的体系构建策略；李宁强调了指标体系的构建需要与教研工作保持统一，即采取合理程序，确保体系的应用具备较强的可操作性；刘芳媛针对指标体系的建设目的进行了论述，指出其旨在令教师绩效考核工作更加规范、竞争环境更加公平。

就现有研究形势来看，学术界在理解绩效内涵方面主要有三个维度：一是绩效即结；二是绩效即行为；三是绩效即员工潜能的衡量标准、员工发展目标的制定依据。实际上，上述三个维度各自存在于不同的理论阶段之中，其应用对象有所不同。立足于社会学层面来看，绩效描述了不同社会成员各自的职责，代表着各个成员的差异化社会分工，是能够保障成员生存权利的重要因素；立足于经济学层面来看，绩效紧密关系着社会成员的薪酬水平，能够描述员工、组织双方的合同关系，代表着双方建立的承诺联系，可以理解为员工完成组织任务以践行承诺后的收获。此时的绩效在一定程度上可以反映出市场经济环境内的等价交换理念；立足于管理学层面来看，绩效代表着组织所持有的目标、所预期得到的结果，组织总体目标的达成必须以各层面目标的实现为基础，因此，绩效包括组织绩效、个人绩效两部分。可见，不同研究视角下围绕绩效所得出的研究结论之间存在差

异，但各个结论能够反映出各个学术背景支持下的规律。

从本质上看，绩效考核系统可被视为绩效管理体系的子系统之一，反应组织的内部控制能力，即以绩效标准为依托评价某一周期内的员工表现。科技发展速度的加快令知识经济形态愈发明显，已有绩效考核制度也随之发生变化。体系内主导指标不再仅限于财务指标，而同时囊括了诸多非财务指标，尽管指标维度方面有所增加，但却并未令体系本身更加复杂，实践表明，新的绩效考核体系对战略管理系统进行了有效改良。量化的指标能够描述采取经营成果，融入评价体系后，便于管理者对长期核心竞争力更加关注，从而立足于更全面的视角来调整组织的战略发展计划。可见，绩效管理系统中的考核机制是加速组织跟随市场变化规律的有效途径。

关于绩效管理，英国学者Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程，在此过程中，员工个人并不是组织绩效需要关心的主要对象，尽管也会影响到他们。也就是员工个人很少被他们当做绩效管理的对象，他们只是把组织整体当作绩效管理的主要对象。而Quin, Ainswortht和Smith等人认为绩效管理就是员工绩效管理，其强调的是以员工个人绩效为核心，将绩效管理当成单纯的员工绩效管理。Christ-opher和Champagne等人则认为支持公司或组织的整体事业目标是绩效管理的目标，而实现这一目标的途径是通过将各个员工的工作与整个组织的宗旨联系在一起，是组织和员工的综合绩效管理。综合以上观点，整体绩效的提高离不开个体绩效的提升，绩效管理应兼顾个人与整体绩效，是一种以整体绩效为导向，激励开发团队、个体潜能，努力达成组织战略目标的管理思想和方法.

绩效管理区别于绩效之处有三：一是行为区分，二是过程区分，三是结果区分。绩效管理侧重过程管理，对交流与沟通颇为关注。绩效管理论认为，交流沟通能够指导行为过程，对发展结果形成引导作用。以高校为例，管理者可以绩效管理为有效策略最终达成战略发展目标。各个部门负责人可以绩效管理作为手段完成部门日常任务，同时对部门人员加以管理。值得一提的是，绩效管理同样适用于个人，可令个人实现自身价值。

理解绩效管理这一概念可分别从宏观、微观两个角度出发。立足于宏观视角来看，绩效管理着眼于组织内的全部活动，并非某特定活动，显然，这一出发点对于组织整体的建设而言存在局限性。立足于微观视角来看，绩效管理有着其他管理工作所不具备的鲜明特点，其更加科学、系统。

顾琴轩指出，绩效管理概念对应着某体系，该体系较为完整，内部同时包括员工、组织双方的绩效，员工绩效管理工作与战略管理工作同等重要。绩效管理体系内部由目标与计划、指导与教练、评价与检查、汇报与反馈、改善与提升等环节组成，这些环节的正常运行需要组织、员工的共同努力。在绩效管理的过程中，组织的管理者、组织内部的每一位员工之间需要维持沟通，由此可令员工把握企业发展的战略目标、令管理者明确自身的职责、令员工认识到个人的绩效目标，更重要的是，双方能够经由有效交流与沟通达成伙伴关系。沟通期间，组织管理者可对员工加以指导，帮助员工跨越屏障，给予员工指导、支持。可以说，绩效管理的出现，能够有效推动组织、员工双方各自目标的统一，从而助力组织的发展。

从流程上看，绩效管理需要历经计划、实施、评估、反馈、应用五个主要环节。

计划环节：作为首个环节，组织管理者经由对组织目标、岗位职责的充分分析，使分析结论与员工目标间能够保持一致。即通过绩效计划能够确保组织、员工双方合作一心，绩效计划的核心便在于此。双方秉持着一致的目标、遵循统一的标准，才能够更高效的达成目标。

实施环节：绩效计划确定后，员工根据计划的内容与要求进入工作阶段，即进入绩效计划的实施环节。在此期间，组织管理者负责对员工的工作流程加以指导，以实际情况为依据适时调整绩效计划。需要指出的是，组织、员工双方的有效沟通在此环节较为重要，是确保计划得以顺利实施的必要条件。通过沟通，企业能够接收到员工的反馈、搜集各类信息，这些资源均被视为优化绩效计划的重要依据。

评估环节：即绩效考核阶段。在组织经营期间，绩效考核开始于某工作周期结束时，通过对计划、实施两个阶段所对应的各类信息数据的收集与整理，根据计划阶段确定的绩效标准来评估、考核部门与员工。评估结果一方面可以反映出

不同对象的工作成绩，另一方面能够帮助不同对象识别自身不足，同时对成因进行分析，从而为完善方案的制定提供依据。可以说，绩效考核能够有效加强组织内部的绩效管理意识。

反馈环节：绩效考核的结果同时包括综合分、各项分两部分，不同分值可以反映出不同工作行为的优劣水平。反馈环节可被视为整个绩效管理工作中的关键环节，其意义重大。根据考核结果，遵循反馈机制的要求，组织、员工双方进行交流，针对工作不足深入探讨，组织可了解员工的职业期望，根据实际情况制定改善方案。与此同时，组织可以绩效考核结果为依托对表现优秀的部门与个人予以奖励，营造出组织内部的良性竞争氛围，以此增强组织的凝聚力。

应用环节：绩效管理工作的目并不仅限于获取考核结果，结果的分值所具备的价值十分有限。绩效管理工作水平提升的关键在于合理应用绩效结果。换言之，组织、员工均需要对绩效结果进行深度剖析，重点关注现状问题及其成因，为优化组织管理措施、调整管理方法提供客观依据。可以说，绩效结果的应用能力关系着绩效计划实施效果的好坏。实践表明，绩效结果的应用范围较广，所涉及的环节包括招聘、培训、评定职称等。

上述五个环节共同组成了完整的绩效管理流程。通过对绩效管理工作的合理应用，人力资源管理工作的发展基础更加坚实。组织内的部门负责人依托于绩效管理的应用不仅能够认识自身短板、明确技能差距，同时能够优化培训方案、调整职业计划，此外，绩效管理能够对员工的贡献率形成客观反映，从而便于人资部门对员工薪酬分配的现有机制加以改善。

绩效评价的主要指标包括工作能力、工作态度、工作业绩。为确保绩效考核流程具备可操作性，考核者需要筛选评价因素，从而确保考核方法具备科学性。通常情况下，考核者可选择如下绩效评价方法：

第一种，目标管理法。此方法以员工工作能力、工作能动性的考核结果为基础，结合对组织目标的考量，设定有益于员工工作动机的激发的行为目标，以调动起员工的工作积极性、增强员工的工作能动性。通过目标管理法，员工能够完成自我评价，明确自身价值。但实际操作期间，这一方法存在不足，比如，该方法所设定的目标多为短期目标、分解目标，不具备长期性，无法有效控制员工的长期工作目标，不利于组织培养体系的构建。同时，目标管理法更加关注细化目

标，常常忽视部分关键指标，倘若出现问题且短时间内无法查验，则会影响所设定的目标。此外，目标管理法所得出的评价结果的可对比性不强，企业人事无法凭借评价结果以调整人事决策。

第二种，关键绩效指标法，即KPI法。此方法区别于目标管理法的最大特点在于一系列关键指标的设定，该方法更加关注员工业绩的综合评定。不同岗位的员工对应着不同的关键指标，通过一系列关键指标的综合分析，能够有效评价员工的工作业绩。此方法能够将评定结果以量化形式反映，尽管这一方法相较于目标管理法而言更加科学，但其局限性仍旧存在。比如，此方法的量化指标虽然丰富，但会增加考核难度，且在涉及重要工作任务时常常无法设定适合的指标，即评价标准的合理性难以保证。企业对KPI指标的过分关注会令员工认为因素、弹性因素等无法被足够重视，较易引发员工的质疑、不满。

第三种，360°考核法。此方法首次出现于英特尔公司，其原理在于多方考核结果的综合评定，组织管理者、同级员工、顾客等均参与对员工工作业绩的考核，与传统评价方法不同的是，此方法在评价方类型方面更加丰富，评价信息的来源层次更加多样，使得评定结果更加全面、客观。通过多方考核的策略，增强了考核的公正性、合理性。但在评价内容上，研究方、实践方意见不同。评价标准主要着眼于描述员工行为，因此，不同考核主体所得出的评价结果难以统一，加之部分考核主体在认知绩效方面存在不足，在评价内容上缺乏专业性，导致评估结论失信。

第四种，平衡计分卡法。此方法在实践过程中优势明显，较为常用。使用此方法时，需要通过四个层面来完成组织战略目标的制定，分别为客户层面、财务层面、业务流程层面、学习与成长层面。根据组织的实际情况，借由对曾经的分解、对指标的量化环节来确认部门目标、岗位目标、个人目标。与其他考核方法不同，此方法的适用性更强，不仅在盈利性组织内可以应用，同时能够在非营利组织内得到较好的应用成效。平衡计分卡法凭借自身优势，吸引了越来越多研究者的关注。这也是本文以此方法为手段论述高校绩效考评的原因。

A幼儿园在2017年引入绩效管理考核体系用于园内教师的工作考评，取得了成效，表现如下：

首先，绩效考核有益于增强园内教师的绩效管理意识。园方出台绩效管理考

核标准前，园内教师普遍未明确自身的工作职责，对于工作任务的顺利安排存在主观抵触。岗位责任的模糊反映出园内绩效管理文化氛围较差。引入绩效考核标准后，园内教师自身的主观能动性明显增强，不仅在教学水平方面有所提升，同时在日常管理任务方面更加积极。可以说，绩效考核体系的引入在教学品质、精神面貌方面均有所成效，令A幼儿园提升了综合实力。

其次，绩效考核有益于提升教师的专业技能。之所以出台绩效考核标准，根本目的在于推动幼儿园的长远发展，教师通过绩效管理能够提升个人的专业水平、职业素养，在明确个人工作目标后更加努力，不断创新，寻求突破，个人层次有所提升。从整体上，增强了A幼儿园的专业水平。

再次，绩效考核有益于提高教师的危机意识。引入绩效考核体系后，A幼儿园内出现了明显的鲶鱼效应。尽管改革初期阻力较大，但管理者在改革进度的推进上坚定不移。科学的绩效考核体系令园内逐渐形成了良性的竞争氛围，教师之间形成了危机意识，考虑到薪酬、津贴将会受到考核结果的影响，教师们自觉努力、不断提升。

需要注意的是，幼儿园在单位性质、劳动对象方面区别于其他组织，这也为园内绩效管理体系的构建带来了考验。体系构建初期，管理者需要充分分析自身特殊性，结合自身资源与条件不断优化体系的建设方案。为突出自身的办学特色，A幼儿园最终确认了如下绩效管理原则：

原则一：专业化管理

绩效管理体系的构建需要对不同影响因素进行综合考虑，不同因素之间应达成协调关系，以此增强绩效管理效果。在体系构成方面，A幼儿园明确了管理目标、考核指标、考核实施、过程监督、结果反馈五个一级指标。各个一级指标下设若干细化指标，这些细化指标各自对应绩效管理的不同步骤。A幼儿园丰富体系指标的目的在于把握细节、梳理关键环节，以令考核重点更加突出。通过应用专业措施以保障考核的实效性，避免出现走过场的肤浅局面。

原则二：以人为本

以人为本强调园内的人文关怀，即充分尊重教师们的劳动价值、肯定教师们的精神需求。根据需求层次论可知，个人需求按层次由低至高包括生理、安全、情感、尊严、自我实现五个层面，随着需求层级的提升，员工对个人价值的关注

度将会增强。幼儿园教师在实现自我价值方面的需求普遍较强，基于此，A幼儿园需要将对教师主体地位的尊重纳入考核体系的建设之中，为教师提供参与制定考核标准的机会，吸纳教师有关考核反馈的意见，坚持以人为本，培养教师们的主人翁意识。可见，坚持以人为本是确保绩效管理效率的必备要素。

原则三：区别对待

幼儿园与企业不同，因此在构建考核体系时对企业考核管理策略可以适当借鉴，而不应完全照搬。幼儿园教师在专业方面具备特殊性，需要为其量身定制出具有行业区分性的合理考核方案。

原则四：沟通交流

绩效管理以发现现有不足、不断完善自我为核心目标。幼儿园教师在理解考核标准的基础上，能够对考核结果进行解析，从而确认自身不足，制定改善计划，从而推进个人的可持续发展，令幼儿园整体实力随之增强。因此，园方、教师之间应以考核结果为依托进行交流，通过沟通，园方能够了解教师的真实反馈，教师也能够更深入的理解绩效考核标准，双方共同完成教师个人改善方案的制定，同时能够对考核体系进行优化，及时纠正现有考核标准中出现的不足。

原则五：科学

为确保A幼儿园能够在绩效考核体系运行过程中保持自身的可持续发展，必须在体系科学性、专业性方面有所加强。制定科学的绩效考核标准能够确保绩效管理工作的公平性、公开性以及公正性。唯有形成良性考核环境，才能够凸显绩效管理优势，基于此，A幼儿园在制定考核办法时需要合理分析幼儿园的自身特点，收集更全面的教师意见，了解教师在参与绩效管理工作时的真实需求，对现有考核方案持续调整，从而形成持续优化的园内绩效管理系统。

任何一种方法投入实践后均会出现不同程度的问题，平衡计分卡方法同样如此。组织在执行该方法期间，只要妥善处理所出现的问题，确保方法能够顺利推进，便可以有效落实绩效管理机制。正因如此，体系内反馈沟通机制的建立、健全具有关键意义。A幼儿园需要在反馈环节、沟通环节进一步优化，为园方、教师双方构建交流平台，为教师提供顺畅、和谐的意见表达渠道。同时为园方搭建

出一条准确识别、收集教师意见的途径。教师将反馈意见经由沟通渠道递送至园方后，A幼儿园会对问题根源进行追溯查验，以此为基础找寻解决方法，制定合理的处理决策。可以说，反馈与沟通机制的优化是缩短问题解决时间的最有效途径，也是有效激发教师参与机制构建的有效策略。通过反馈与沟通机制的完善，教师的自我管理水平明显提升、组织归属感明显增强，这标志着平衡计分卡模式在A幼儿园内的切实落实。

绩效培训以加强教师绩效考核意识、深入理解绩效考核标准、推进绩效考核方案的落实为目的。A幼儿园需要在制定考核培训内容时重点关注如下几方面：首先，强化对绩效考核应用目的与价值的认知，降低非必须问题在实施过程中出现的概率。为取得教师们对参与绩效考核工作的认可，幼儿园需要将考核内容、考核价值通过培训环节准确、全面的告知教师，同时帮助教师梳理考核指标的作用、原理，引导教师自觉关联起个人工作表现、各个指标之间的对应关系，降低考核失误率。

其次，增强教师的职业责任感。绩效考核培训一方面为教师提供了参与制定考核标准的平台，另一方面能够强化教师的主人翁意识，便于后续推进考核方案。通过加深认识、参与优化过程，幼教们能够明确个人在幼儿园绩效管理考核流程中的角色，确认个人的职业目标，从而在工作责任感方面有所加强。

再次，提升绩效考核方法的被认可程度。参与培训的过程实际上是拉近幼教与标准间距离的过程，对考核方法与结果提升认知，幼教能够更自主的积极配合考核体系的应用。经由培训，幼教能够了解考核内容、支持考核标准，从而降低绩效管理工作的实施难度。

此外，增强处理考核问题的能力。培训环节能够直接帮助幼教深入理解考核体系的运作流程与原理，引导幼教在面对问题时形成合理的应对思维，从个人角度来看，幼教经由培训能够令考核风险管理水平提升，从幼儿园角度看，培训环节的顺利开展能够为考核体系的后续应用降低难度。

A幼儿园在结合自身实际情况的充分考虑后，确定了三个绩效考核主体，分别为幼儿园领导、幼儿家长、同行教师，不同考核主体所应用的考核方式存在差异。为确保考核工作的顺利落实，需要对不同考核人员各自进行全面培训。

幼儿园领导：对课堂上幼教表现进行观察，对幼教的备课能力进行检查，对幼教的工作成绩进行考核。在三个考核主体中，幼儿园领导占据决定性地位，其所给出的考核结果的影响力较大，因此，幼儿园领导需要首先明确考核目的、流程、方式，以保障考核工作能够在系统、科学的氛围中顺利推进。

同行教师：以课程观摩、面谈、观察等多元化的方式完成同行教师之间的绩效互评，所得结果能够为幼儿园领导作出绩效考核成绩提供依据，所具备的参考价值不可忽视。基于此，同行教师在对待考评教师进行考核的过程中需要保持客观、公正，避免个人主观情感对考评结果产生影响从而影响考核结果的真实性。

幼儿家长：以调查问卷形式进行。A幼儿园将满意率≥80%的家长考核结果视为幼教能否取得全部奖励的判定条件，当幼儿家长给出<60%的考核结果时，相关教师将被扣除当月全部奖励，且其考核结果被判定为“不合格”。可见，家长考核结果对考核管理工作的影响力较大。因此，进行培训时需要明确两点：一是提高幼儿家长认知绩效考核的水平，增强家长们的重视程度，避免随机考核结果的出现，以保障考核结果的准确性与真实性；二是帮助幼儿家长正确认识调查问卷，针对问卷中的各个问题的含义与应用加以全面揭示。

（1）提供技术辅导

通常情况下，幼教的绩效目标需要在一定难度内具备可行性，即教师及其所属部门必须经由努力才能够完成的任务，从而确保被考核对象能够锻炼解决困难问题的能力，同时保证了绩效考核工作的应用价值。幼教为达成考核目标，需要参加专业技能培训、接受技术经验指导、寻找岗位知识的支持，而管理者可作为支持方向被考核对象提供辅导与帮助，即为其提供培训活动。通过对幼教考核过程中所遇到的问题进行分析，A幼儿园可组织共性问题的集体培训活动。

（2）开展心理辅导

幼儿教师的工作困难来源于多方面，如幼儿家长、幼儿园领导、幼儿本身，不同层面的困难均会形成职业压力，当幼教无法凭借自身能力解决工作难题时，则需要通过外部疏导以解决。幼儿园管理者需要对幼教的考核情绪与状态实时关注，对幼教取得的工作成绩加以及时赞赏，对幼教的工作进步进行积极激励。倘若发现被考核对象的考核表现不佳，幼儿园管理者需要恰当引导、心理疏解，帮助其解决问题。

在幼儿园内实施绩效考核机制，首先需要获得幼教的支持与认同，这也是考核机制后续推行的先决条件。为取得幼教认可，A幼儿园从如下两方面切入：首先，获取领导重视。幼儿园领导对绩效考核体系的看法直接影响着体系实施的效果。作为园方的管理者，其同时肩负着方案决定者的重要责任。换言之，幼儿园管理者必须在思想层面先于幼教形成对绩效管理工作的支持，才能够集合力量、制定措施来配合园内绩效考核机制的落实；其次，由上至下的内部管理模式决定了幼教在考核机制运行过程中的重要作用，教师与幼儿园管理者必须形成合力，才能够令绩效考核工作在公正、客观的氛围中顺利实施。可见，幼儿园内实施绩效考核离不开考核者与被考核者双方的共同参与及努力。

信息技术近年来的快速发展影响了各行业的发展模式，教育机构开始引入信息化技术到日常教育管理工作之中，信息化应用在教学活动的组织、教师管理、教育培训等方面均表现出价值。基于此，幼儿园实施考核方案时应充分挖掘信息管理系统的价值，采取集中统一的管理原则，建立可实时反馈的管理平台，提高问题处理效率，提升园内管理水平。此外，应用信息管理系统能够更直观的展示教师完整的绩效水平，便于幼儿园管理者把握教职员工的个人成长记录，有益于员工个人职业规划的制定与调整。

幼儿学生在心理素质、综合能力方面的变化是动态的，这就要求幼儿园为学生提供动态的教育教学环境。幼儿园在考核教师绩效的过程中不应脱离对教育教学环境的考虑与分析。换言之，幼儿园内的绩效考核体系应具备动态特性，综合考虑内外部环境的变化，持续调整考核体系的结构与内容。幼儿园管理者必须意识到，绩效考核是一项需要长期投入的任务。管理者在了解机构需求的基础上，平衡好教学指标、非教学指标间的关系，采取动、静态相结合的调整方式，令园内的绩效考核体系能够以可持续的状态长期发展，使得幼儿园在综合实力方面不断增强。