万科A6版质量评估办法
产品质量评估管理办法
1.目的
?采用过程测量方法评估质量管理状况，持续提升产品质量水平。
?统一产品质量评估的组织、方法和流程。
?通过定期评估，识别高质量风险项目，跟踪和落实质量风险管理措施以消除质量隐患。
?确保质量底线，落实工程质量安全事故责任追究制度。
?判断一线公司工程管理状况，并提出更具针对性的提升和改进管理的要求，从而达到
提高质量稳定性以及精细化管理的目标。
2.适用范围
适用于万科集团所有在建（自开工至交付完成）项目和各一线公司，包括全资公司和项目以及非全资但万科负责经营管理的公司和项目。
3.组织
3.1.集团工程管理部负责统一协调集团在建项目及一线公司的评估工作并对工程质量、安全
进行管理。
3.2.各区域本部工程管理责任部门负责区域内在建项目质量安全管理工作的组织、实施。
3.3.评估区域：包括深圳、上海、北京及成都四个区域。
4.职责
4.1.集团工程管理部
4.1.1.负责本办法的制定、修订、解释。
4.1.2.负责集团项目分区域评估报告的收集分析和集团总体评估报告的发布。
4.1.3.对各区域评估结果进行抽查复核。
4.1.4.负责对集团内重大质量、安全事故的调查。
4.1.
5.根据实测及评估结果对一线工程管理状况进行评价。
4.1.6.负责每季度发布各一线公司的工程管理报告。
4.1.7.负责共享集团内成功经验和教训。
4.2.区域本部工程管理责任部门
4.2.1.根据区域项目以及工程管理的实际状况，开展质量安全管理工作。
4.2.2.制定本区域的工作执行细则并报集团工程管理部备案。
4.2.3.负责编制区域内组织的质量安全管理报告，报区域管理层和集团工程管理部。
4.2.4.跟踪落实区域内项目的整改措施。
4.2.
5.根据区域评估结果提出区域内奖惩建议。
4.2.6.负责本区域内严重质量事故的调查。
4.2.7.负责共享区域内成功经验和教训。
4.3.一线公司工程管理责任部门
4.3.1.制定本公司的质量安全管理工作执行细则，明确实测方法，统一实测表格，报区域工
程管理责任部门备案。
4.3.2.负责组织本公司内在建项目的产品质量安全管理工作。
4.3.3.设置部门质量管理专职人员，负责具体执行本公司内各在建项目的产品质量管理工作。
4.3.4.负责编制本公司质量安全管理报告，报公司管理层和区域本部工程管理责任部门。4.3.
5.负责根据评估情况，制定公司层面纠正、预防措施，并跟踪落实。
4.3.6.负责对项目经理部问题整改的检查、复核。
4.3.7.负责对本公司工程质量安全事故的管理并对本公司内一般质量事故的调查
4.4.一线公司项目经理部
4.4.1.负责评估工作的现场安排。
4.4.2.设置质量管理专职人员，负责具体执行项目的产品质量安全管理工作。
4.4.3.制定、执行质量预控措施，及时提供反馈。
4.4.4.督促施工和监理单位采取有效措施，落实产品质量实测自查和复查，及时全面整改各
级评估部门提出的存在问题实测项和质量高风险项。
4.4.
5.负责对本项目工程质量安全事故的处理。
5.工作程序
5.1.评估组织及频率
5.1.1.集团工程管理部负责组织对集团内在建项目实施季度评估，评估范围为全部在建项目
（自基础开工至交付完成）
5.1.2.各区域本部负责组织区域内质量安全管理工作。
5.1.3.各一线公司工程管理责任部门和项目经理部按照工作细则中具体规定，组织产品质量
安全管理工作。
5.1.4.评估人员：集团与各区域评估可根据具体情况组织评估人员。如委托专业外包机构实
施评估，评估人员上岗前应经过专业能力评估。
5.2.评估工作程序
5.2.1.施工单位按照国家规范和标准，对涉及产品质量的所有评估指标进行100％实测实量，
并及时真实记录具体数据。
5.2.2.监理单位按照国家规范和标准，对施工单位的评估指标，按工序和时间要求，按比例
进行复查，并编写项目的产品质量实测评估报告，报项目经理部备案。
5.2.3.项目经理部复核监理单位提交的项目质量评估报告的真实性、及时性。
5.2.4.一线公司工程管理责任部门监督检查各项目经理部质量评估的执行情况。
5.2.5.各区域工程管理责任部门根据各区域特点，独立组织产品质量安全管理工作，发布本
区域产品质量安全管理报告。
5.2.
6.集团工程管理部每季度发布集团组织的各区域产品质量评估相关报告。
5.2.7.集团工程管理部在各区域产品质量评估报告的基础上，每季度发布工程管理评估报告，
并对各一线公司的工程管理现状进行分级。
5.3.评估内容
5.3.1.产品质量评估包括质量实测合格率、观感质量和质量风险三部分内容。
5.3.2.基础开工至±0.00阶段仅做质量风险和观感质量评估，不进行质量实测合格率评估。
5.3.3.质量风险评估内容的纬度指标包括以下方面：
●施工计划：包括施工控制计划的合理性及执行情况。
●质量通病控制：包括渗漏、空鼓/开裂、观感质量、成品保护标准/方案可靠性及执行情
况，分四个维度进行评估。
●安全环保：包括安全文明施工措施，建筑节能/空气质量保证措施可靠性及执行情况，
分两个维度进行评估。
各维度质量风险评估主要指标详“项目质量风险评估表”。
5.3.4.质量风险评估根据项目质量风险发生概率和影响程度分析，实施ABC三级评价。
项目质量风险评估的分级区间为：
●A级：信任度较高，风险较低,受控状态良好；
●B级：问题较少，或预测有一定潜在质量风险，处于可控范畴；
●C级：存在较大质量风险，或预测潜在风险较高，需重点关注。
5.3.5.产品质量综合合格率评估内容包括以下方面（以下实测内容根据评估时项目所处施工
阶段具体选择）：混凝土结构工程、砌筑工程、抹灰工程、饰面工程（地面、涂料、墙纸、墙布、地板、瓷砖、石材等）、门窗工程、安装工程、观感质量等
产品质量实测合格率评估的抽查比例：涵盖所有施工标段，各分部工程每标段抽查不少于两户（混凝土结构工程不少于两层），各分项抽查点数要求详“质量实测合格率评估
表”。
5.3.
6.产品质量实测合格率评估合格标准按国家相关规范、《万科集团装修房交付验收统一标
准VK-GC/Q-31-F1》、《万科集团毛坯房住宅交付质量和观感标准VK-GC/Q-32》执行。
（参见“质量实测合格率评估表”）
5.3.7.产品质量实测合格率分类计算方法：
（1）标段评估实测合格率
●分项/分部/标段单次合格率=抽查合格点数/全部抽查点数
●分项/分部/标段多次合格率：统计期内，该分项/分部/标段单次合格率的算术平均值。（2）项目评估实测合格率
●项目单次合格率：以项目各参评标段建筑面积为权重，该项目内各参评标段单次合
格率的加权平均值。
●项目多次合格率：统计期内，以参评标段建筑面积为权重，项目内所有参评标段的
单次合格率的加权平均值。
（3）项目观感质量得分率
●项目单次观感质量得分率：按照《在建项目观感质量评分表》确定的规则和方法，
计算出的项目单次观感质量得分率。
（4）项目综合合格率
●项目单次综合合格率：根据项目单次实测合格、项目单次观感质量得分率的不同权
重的加权值，作为该项目单次综合合格率。
●项目多次综合合格率：统计期内，以参评项目在建面积为权重，项目内所有参评的
项目单次综合合格率的加权平均值。
（5）公司评估合格率
●公司单次合格率：以公司各参评项目的建筑面积为权重，公司内所有参评项目的单
次综合合格率的加权平均值。
●公司多次合格率：统计期内，以各参评项目的建筑面积为权重，公司内所有参评项
目的单次综合合格率的加权平均值。
5.3.8.公司工程管理状态等级评定规则：
（1）计集团各季度的公司综合合格率（含观感质量）为A1，所占权重80％；
（2）计集团各季度的质量、安全风险评估结果得分率为A2，所占权重10%；
●当公司所有评估项目的单项风险C级数/公司所有评估项目≥50％，A2取值为零；
●当20％≤当公司所有评估项目的单项风险C级数/公司所有评估项目＜50％时，A2
取值为70％；
●当公司所有评估项目的单项风险C级数/公司所有评估项目＜20％时，A2取值为
90％；
●当公司所有评估项目的单项风险C级数/公司所有评估项目＝0％时，A2取值为
100％。
（3）一线公司内外部资源与开发项目的匹配度A3，所占权重为10%。
●匹配度由集团工程管理部每季度根据各一线公司的在建和待建项目数量、规模、评
估情况，以及供方资源等综合信息，提出各一线公司的A3值。
（4）根据第（1）至（3）款的约定，计算各公司的每季度的工程管理状态指数A（i），强制排序后，根据各公司所处分位值，按“优良”、“合格”、“待改进”进行分类，具体方法如下：
●A（i）=A1×80％＋A2×10％＋A3×10％；
●对A（i）（i=1，2，3，….. ，N）自高向低，强制排序；
●处于70分位线以上（含）的公司，评定为优良；处于70分位线（不含）至15分位
线（含）的公司，评定为合格；处于15分位线（不含）的公司，评定为待改进。（5）A1、A2、A3各值的权重，集团将根据不同阶段的要求和关注重点，进行调整，以指导各一线公司的工程管理工作。
5.4.评估报告
5.4.1.评估完成后需发布“区域产品质量评估报告”，评估报告应包括以下内容：
●质量风险：区域内各项目质量风险分级结论（包括综合风险分级及分类风险分级结
论）、高风险项目情况分析及应对措施（包括预控措施和应急方案）、上期高风险项
目的复查跟踪情况；
●质量实测合格率：区域内各项目质量实测的项目合格率、标段合格率、分部工程合
格率、分项工程合格率及项目质量实测合格率排名。
●观感质量得分率：区域内各项目的观感质量得分率及项目排名。
●质量综合合格率：将项目质量实测合格率和项目观感得分率，按一定比例，进行加
权后的分值。
●各标段、各项目在本区域内的排序。
5.4.2.报告时间
每季度末的次月上旬，集团工程管理部将本期“区域产品质量评估报告”、“各公司工程管理报告”发送各公司项目部、工程管理责任部门、工程分管负责人、区域管理层、区域工程管理责任部门。
5.4.3.报告格式
评估报告按附件“区域产品质量评估报告（示范本）”统一。
5.4.4.集团各项目的年度产品质量综合合格率排序。
集团工程管理部根据各区域评估报告，每年末对各项目进行产品质量综合合格率排序，并及时反馈各相关部门。
5.5.管理措施
5.5.1.每期评估后，质量风险综合等级为C级风险的项目须在5日内向区域提交质量风险预
案措施和整改方案；区域工程管理责任部门对整改效果进行复查。
5.5.2.在集团评估中被评定为综合C级风险且在限期内未完成整改或整改验收不合格的项
目，连续两次或一年内累计三次出现同一单项C级风险的项目，根据《质量管理拉闸制度实施办法VK-GC/Q-27》相关规定实施拉闸、限期整改。
5.5.3.对于产品质量实测评估存在严重问题的项目，各一线公司和各区域须采取有效措施，
督促整改直至合格，包括但不限于以下措施：
（1）暂停支付工程款；
（2）对存在严重问题的楼栋、标段进行局部或全部拉闸；
（3）违约索赔等。
5.5.4.集团每年年底按第5.3.7条第（2）款的“项目多次合格率”计算方法，计算各项目当
年产品质量综合合格率，并据此进行集团各项目排序。对集团综合排名前三位的项目实施奖励，具体奖励办法参照《万科集团特别奖制度VK-RS/Q-29》执行。
5.5.5.集团每年末按第5.3.7条第（3）款的“公司多次合格率”计算方法，计算各公司当年
产品质量综合合格率纳入对一线公司的考核体系。
5.5.
6.根据各公司的工程管理状况等级，分别采取以下管理措施：
（1）工程管理状况为“优良”
①对公司给予专业系统内进行通报表扬，年度工程管理专业奖项将从工程管理状况优良
的公司中产生。
②将作为专业系统候选标杆，并接受待改进公司人员的交流学习安排。
（2）工程管理状况为“待改进”
①公司须在工程管理报告发布后一周内，向区域工程管理责任部门提交工程管理风险预
控措施和整改方案，区域工程管理责任部门对整改效果进行跟进，整改完成后由集团工程管理部进行验收。
②公司工程分管负责人、工程部经理、项目经理应前往状况为优良的公司进行为期不少
于10天的强制交流学习，交流学习后5日内提交学习报告。
③一年中连续两次工程管理状况为“待改进”的，将在专业系统内通报批评并取消年度
工程管理类奖评奖资格；一年中连续三次工程管理状况为“待改进”的，在集团范围内通报批评，并对一线公司实施质量管理拉闸。
6.工程质量安全事故管理
6.1.工程质量事故
6.1.1.工程质量事故定义及分类
（1）工程质量事故，是指违反工程质量有关法律法规和工程建设标准，使工程产生结构安全、重要使用功能等方面的质量缺陷，造成重大经济损失的事故。
（2）工程质量事故等级划分如下：
①一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故
a. 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。
b．违反强制性条文或其他生效中的技术法规，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。
②严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重质量事故
a. 严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的。
B．违反强制性条文或其他生效中的技术法规，需要采取结构加固措施，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。
③重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大质量事故
a．建设过程中工程局部或部分倒塌、坍塌或因质量问题报废。
b．违反强制性条文或其他生效中的技术法规，导致验收不合格，经重新鉴定质量安全后仍不具备使用条件的。
6.1.2.工程质量事故报告
（1）工程质量事故发生后，项目负责人应当立即向所属公司第一负责人和分管负责人报告。
（2）一线公司第一负责人接到事故报告后，应当安排相关部门在2个工作日内上报至集团、区域工程管理责任部门。
（3）事故报告应包括下列内容：
①事故发生的时间、地点、工程项目名称、施工、监理单位名称；
②事故发生的简要经过和初步估计的直接经济损失；
③事故的初步原因；
④事故发生后采取的措施及事故控制情况；
⑤事故报告单位、联系人及联系方式；
⑥其它应当报告的情况。
6.1.3.工程质量事故调查
（1）集团工程管理责任部门、设计管理责任部门、审计管理责任部门、集团人力资源部负责组织对重大质量事故进行调查，区域工程管理责任部门负责对严重质量事故进行调查，一线公司工程管理责任部门负责对一般质量事故进行调查，并履行下列职责：
①核实事故基本情况，包括事故发生的经过及直接经济损失；
②核查事故项目基本情况，包括施工证照获取情况、工程各参建单位履行职责的情
况；
③依据国家有关法律法规和工程建设标准分析事故的直接原因和间接原因，必要时
组织对事故项目进行检测鉴定和专家技术论证；
④认定事故的性质和事故责任；
⑤依照本制度提出对事故责任人员的处理建议；
⑥总结事故教训，提出防范和整改措施；
⑦提交事故调查报告。
（2）事故调查报告应当包括下列内容：
①事故项目及各参建单位概况；
②事故发生经过；
③事故造成的直接经济损失；
④事故项目有关质量检测报告和技术分析报告；
⑤事故发生的原因和事故性质；
⑥事故责任的认定和事故责任者的处理建议；
⑦事故防范和整改措施。
（3）事故调查报告应当附具有关证据材料。
6.1.4.工程质量事故处理
（1）集团、区域、一线公司人力资源责任部门依据事故调查报告，对质量事故相关责任人实施处罚。
（2）如果瞒报质量事故，则涉事公司第一负责人及分管负责人在集团范围内通报批评，分管负责人做免职处理。
（3）如果不能及时发现质量事故被除当事公司之外的第三方指出，则责任部门负责人做免职处理，分管负责人在集团范围内通报批评。
（4）处罚标准：
①一般质量事故：
直接责任：公司范围内通报批评；
间接责任：公司范围内通报批评。
②严重质量事故：
直接责任：专业系统内及区域范围内通报批评，季度考核需改进；
间接责任：专业系统内及区域范围内通报批评；
管理责任：专业系统内及区域范围内通报批评。
③重大质量事故：
直接责任：集团范围内通报批评，解除劳动合同；
间接责任：集团范围内通报批评，降薪10%；
管理责任：集团范围内通报批评，降薪5%，专业分管责任人降职。
6.2.工程安全事故
6.2.1.项目经理为项目安全生产第一责任人；
6.2.2.项目经理每周必须牵头组织总监理工程师、总包安全经理对现场进行全面安全检查并
形成书面资料存档备查；
6.2.3.项目实测实量评估中安全红牌项目将对项目经理进行通报批评；
6.2.4.项目发生致人死亡的安全事故，项目经理季度考核需改进。
7.支持性文件
7.1.《质量管理“拉闸”制度实施办法》（VK-GC/Q-27）
7.2.《万科集团装修房交付验收统一标准VK-GC/T-31-F1》
7.3.《万科集团毛坯房住宅交付质量和观感标准VK-GC/Q-32》
7.4.《万科集团特别奖制度VK-RS/Q-29》
7.5.《安全健康及环保现场管理标准（试行）VK-GC/Q-28》
7.6. 《万科集团装修房成品保护标准》（VK-GC/Q-21）
7.7. 《关于工程质量的专项奖励办法VK-RS/Q-49》
7.8. 《安全健康及环保现场管理标准（试行）VK-GC/Q-28》
7.9. 《万科集团装修房成品保护标准》（VK-GC/Q-21）
7.10. 《加强质量管理、严格建设程序实施办法090505》
7.11. 《集团在建项目产品质量实测操作指引》（VK-GC/Q-35）
7.12. 《在建项目观感质量评分表（正式稿）》
7.13. 其他国家、地方相关质量规范文件
8. 相关附件
8.1. 《质量风险评估表》、《质量实测合格率评估表》、《在建项目观感质量评分表》、《区域产
品质量评估报告（示范本）》
质量风险评估表 质量实测合格率记录表（A3版） 观感质量评分表.xls 区域产品质量评估报告（示范本）
《万科企业股份有限公司工程合同管理办法》
1. 目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《万科企业股份有限公司 合同管理规范》，制定本管理办法。 2. 范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3. 职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本 管理办法。 4. 方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规定） 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品（如土建、安装、 装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采 购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2 万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但金额在一万元以下且能及时结清 的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ?采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：（1） 某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2）某些政府垄断工程； （3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定的适用情形，经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件），并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作方。 ?合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协 议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。 4.1.2.5 利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合 同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
万科房地产售楼人员内部培训教程1
万科房地产售楼人员内部培训教程第一章超级销售人员地十大基本要素及基本要求 第1节超级销售人员地十大基本要素 1、一表人才 建立个人魅力； 组织创新能力-----科学家地脑 为用户服务地热心-----艺术家地心 专业地技术能力-----工程师地手 行动能力——劳动者地脚 2、两套西装 迅速进入客户地频道 牢记顾客地姓名 点头微笑 信赖、关心顾客地利益 仪表、热诚 情绪同步-----合一架构法 3、三杯酒量 顾客地三种状态 倾听地技巧 营造轻松地环境 询问地方法 4、四圈麻将 推销能力 理解顾客地能力
搜集信息丰富地话题
5、五方交友 扩大你地生活圈子 人际关系地角色互动规律 人际间地相互吸引规律 人际关系地调适规律 人际关系地平衡规律 6六出祁山 视挫折为理所当然 克服对失败地恐惧 转换对失败及被拒绝地定义 目标管理生涯 7、七术拍马 人地需求分析 赞美他人地方法 8、八会吹牛 提高自信心及自我价值 解除限制性信念 认识自己、喜欢自己 决定一生成就地21个信念 9、九要努力 成功是一种习惯 今天地态度，决定你明天地成就 潜意识地力量 练习成功 10、十分忍耐
你地生活态度 你地生存技能 你地信息处理能力 第2节、销售人员基本要求 1、职业道德要求： a、销售员必须"以客为尊",维护公司形象. b、还必须遵守公司地保密原则，不得直接或间接透露公司策略、销售情况和其他业务秘密；不得直接或间接透露公司客户资料，如客户登记卡上地有关信息；不得直接或间接透入公司员工资料b5E2RGbCAP C、必须遵守公司各项规章制度及部门管理条例? 2、基本素质要求： 较强地专业素质. 良好地品质，突出地社交能力、语言表达能力和敏锐地洞察能力 充满自信、有较强地成功欲望，并且吃苦耐劳、勤奋执着? 3、礼仪仪表要求： 男性皮鞋光亮，衣装整洁. 女员工要化淡妆，不要用刺激性强地香水；男性员工头发不盖耳部，不触衣领为宜? 在为客户服务时，不得流露出厌恶、冷淡、愤怒、紧张和僵硬地表情? 提倡每天洗澡，勤换内衣，以免身体发出汗味或其他异味? 4、专业知识要求 售楼人员地专业知识主要表现在四个方面： 对公司要有全面地了解?包括发展商地历史状况、公司理念、获过地荣誉、房产开发与质量管理、售后服务地内容及公司地发展方向等.P1EanqFDPw 掌握房地产产业与常用术语?售楼人员应对花垣当地地房产发展方向有所认知，同时还能准确把握花垣县地房产动态和竞争对手地楼盘优劣势及卖点以及钟佛山路步行街地优劣势及卖点等信息；另外还必需掌握房地产营销知识、银行按揭知识、物业管理知识、工程建筑知识、房地产法律知识及一些专业术语如绿化率、建筑密度、使用面积等.DXDiTa9E3d 掌握顾客地购买心理和特性.要了解顾客在购买过程中存在地求实、求新、求美、求名、求利地心理以及偏好、自尊、仿效、隐秘、疑虑、安全等心理.RTCrpUDGiT
万科培训体系
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资
万科集团房地产开发全套流程(内部培训资料)
第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
万科培训管理体系
万科培训管理体系 万科集团培训架构及职能 .. ....................................................................... 12.1培训师资管理规定… .............................................................................. 12.2新职员NEO培训规定............................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法 ... ............................................................ 12.4公司派遣外出学习管理规定 ........................................................................ 12.5附一：参加外部专门机构培训审批表 附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员出国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员出国进修协议书 个人进修资助规定 ............................................................................... 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定… .............................................................................. 12.7后备干部培养办法… .............................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定 .. ....................................................................... 12.9培训积分管理办法… ............................................................................. 12.10培训知识产权保护管理办法 ...................................................................... 12.11附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
万科集团环境分析
万科内部环境分析 所有企业都只能在某些职能领域方面具有优势，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势。企业的内部优势与劣势是构成企业目标与战略的重要基础，明确企业内部条件是建立有效目标和战略的出发点。 3.1万科发展战略演化历程 （一）1984-1988 创始阶段 成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。以2800万元购得第一块土地，进入房地产行业。 （二）1989-1992 多元化经营阶段 初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。房地产业务开始向上海、厦门、青岛、天津发展，为公司跨地域经营和规模发展奠定了坚定的基础。开始涉足零售行业，此后万佳成为广东省零售行业佼佼者。 （三）1993-1999 专业化经营阶段 确定以房地产为公司的核心业务。为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。提出“专业追求永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。 （四）2000-2005 持续发展和扩张阶段 从中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、招商银行获得104.5亿元授信额度。“建筑无限生活”万科全国品牌战略全面展开。 3.2万科微观研究
3.2.1 万科集团经营业务分析 （1）万科的主营业务是房地产开发，同时也进行物业管理，金融等其他业务，下面是万科2011年度业务的盈利结构： 图2.0 万科主营业务构成一览表 ——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析 从图中我们可以清楚看出房地产业务在他是总收入中在的比重；（2）万科年度利润收入比较（根据万科的年度财务报表测算） 图3.0 万科年度利润构成一览表 ——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析 （3）万科的价值评估
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计
（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表
万科产品打造实例剖析内部培训资料 图文
园 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园万科城市花 内部培训资料 2 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分 规划第二部分 景观第三部分 单体第四部分部品 目录 3 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分 规划第二部分 景观第三部分 单体第四部分部品 4 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划城市位置城市位置万科城市花园 位于武汉市中心城区东
南侧，北侧紧邻规划城 市中环路。 距鲁广商圈直线距离5公 里。 5GARDEN CITY VANKE 万科城市花园城市发展方向 武昌老城区 科技新城 （光谷 城市发展方向 第一部分规划 第一部分区域位置规划区域位置地块位于东湖高新技术开发区（光谷）东南部。四至范围？东：科技园待开发住宅用地及规划中的滨湖大道，？？油：与武汉大学科技园接壤，西：江夏大道，北:武汉市中环线。用地区域位置及四至VANKE GARDEN CITY 万科城市花园6 第一部分规划用地面积城市花园总体用地面积：规划总用地面积：城市代征地面积：居住区用地面积：102.08公顷9.34公顷92.74公顷大一期用地范围城市花园大一期用地面积：规划用地面积：城市代征用地面积：居住区用地面积：42.03公顷6.21公顷35.82公顷城市花园总用地范围用地面积VANKE GARDEN CITY万科城市花园7 第一部分规划总体规划2002年12月初，万科城市花园开始总体概念规划设计，前后共有美国SWA、香港RMJM、奥地利AFC、深圳筑博、中南建筑设计院等多家设计单位参与规划设计。至2003年5月15日美国SWA提交最后一轮规划方案，历时6个月……VANKE GARDEN CITY 万科城市花园8
万科集团工程合同管理办法
万科集团工程合同管理办 法 万科集团工程合同管理办法 1.目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《万 科企业股份有限公司合同管理规范》，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管
理办法的制订、修改、解释、指导、监督 检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理 等）贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规 定） 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实 体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合
同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2 万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能 够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但 金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属 的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合
同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式 确定：（1）某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2） 某些政府垄断工程；（3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定 的适用情形，经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件）， 并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作 方。
2019年万科工程管理
万科集团工程管理手册 万科集团有限公 司 工程管理手册
工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 2.2公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1 页工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3 页 三、工程管理程序 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13 页项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19 页工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29 页施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31 页工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33 页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41 页 3.7 3.8 3.9工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44 页工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46 页工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54 页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58 页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65 页 四、工程施工过程管理制度 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67 页施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71 页施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75 页工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78 页工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81 页工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83 页工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87 页 五、施工图审查要点 5.1 5.2结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92 页给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97 页
万科集团内部培训晋升管理体系文件
万科集团 内部培训晋升管理体系文件 培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 一、万科的培训师资分内部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的内部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为内部
师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和激励等；内部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司授权讲师资格证书》，资格认定期限为1 年；期满后， 若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证之后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师的义务，其代讲讲师应获得内部授权讲师的资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授一些对万科的业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得某个或某类专利课程的授权，在万科内部进行授课的讲师。 10、内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是公司内部资深讲师、中高层管
万科施工管理制度
十四、项目经理部文档管理制度 1.目的 为统一各项目经理部的文件归档, 便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。 2.职责 工程管理部负责编制、修订和解释，项目经理部实施。 3.内容：文件的归档分类: A册：公司管理规范：上海万科工程管理控制文件一套（A1） 项目经理部职责及人员架构表（A2） B册：合同文件：施工合同文件（B1） 监理合同文件（B2） 材料采购合同文件（B3） 合同登记汇总表（B4） 施工合同半月报（B5） C册：公司内部来往文件: 发文：送公司报告（C01） 发工程管理部文（C02） 发设计部文（C03） 发成本管理部文（C04） 收文：工程管理部来文（C10） 设计部来文（C20） 成本管理部来文（C30） D册：监理公司往来文件 《监理人员登记表》及证明资料（D1） 监理规划（D2） 监理细则（D3） 监理例会纪要（D4） 监理备忘录及专题报告（D5） 监理月报及审核意见（D6） 发监理单位文件（D7） E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1） 施工方案（E2） 工程联系单（E3） 报告及函件（E4） F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1） 技术核定单（F2） 工程签证（F3） G册：计划管理
总进度控制计划及评审记录（G1） 施工图纸交付计划（G2） 承包单位进场计划（G3） 甲供材料进场计划（G4） 资金使用计划（G5） 总进度计划（施工单位）（G6） 月计划（施工单位）（G7） 周计划（施工单位）（G8） H册：作业指导书 工程管理指导书（H1） 成本管理指导书（H2） 技术交底记录（H3） Ｉ册：材料设备管理 封样登记一览表（I1） 收（调）料单（I2） 设备调试验收记录（I3） J册：进度款支付 工程进度款审批单（J1） 物资进度款审批单（J2） 扣款通知单（J3） 奖/罚款通知单（J4） K册：会议纪要 公司每月工程例会纪要（K1） 公司现场工作协调会纪要（K2） 甲方召集专题会议纪要（K3） 项目经理部内部会议纪要（K4） L册：后勤管理 考勤表（L1） 项目经理部固定资产登记表（L2） 其他文件（L3） 4.文件索引目录 项目经理部文件按上述方法进行分类，每个文件夹须有《文件卷目总索引》、《文件卷索引表》、《文件目录表》此三级索引表，以便对归档文件进行检索。《文件卷目总索引表》列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，以便于检索；《文件卷索引表》列明本卷归档文件的分类及名目；《文件目录表》作为质量记录、文件的最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件的编号、主题及归档时间。5.文件夹标签 文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。 移交公司文件
万科培训管理制度
培训管理规定 万科集团培训架构及职能.. .......................................................................... 12.1培训师资管理规定…................................................................................. 12.2新职员NEO培训规定................................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法.... ............................................................. 12.4公司派遣外岀学习管理规定.......................................... 12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员岀国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员岀国进修协议书 个人进修资助规定.................................................................................. 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定…................................................................................. 12.7后备干部培养办法…................................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定.. .......................................................................... 12.9培训积分管理办法…................................................................................ 12.10培训知识产权保护管理办法.............................. 12.11 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
【实用文档】万科物业年度培训大纲.
一、培训大纲制订来源成都万科物业服务有限公司2013 年度培训大纲 ?集团物业系统2010-2013 年发展规划 ?公司2010-2013 年发展规划 ?公司2013 年重点工作计划 ?2013 年职员培训需求调研结果 ●内容枯燥、氛围严肃、时间太长。 ●培训时未能实际操作。 ●培训的范围太窄。 ?2013 年经理级人员培训需求调查汇总： ?2003 年培训员工建议 ●课程形式、讲师授课方式新颖 ●希望讲师为授课做好充分准备，比如多准备发生在成都公司近期的案例 ●能有固定的培训地点 二、培训目标 ?为公司经营指标的完成、绩效的提升打下坚实基础 ?为公司的人才储备及内部人才流动提供支持； ?帮助公司各专业端口人员的专业技能提升需要； ?帮助企业文化在团队成员的深入推广、灌输,从而提高员工对企业的忠诚度和敬业度；三、 2010 年培训总体思路 ?建设部门人才库，各部门根据“人才操作指引”编制部门人才培养计划，公司内部教员将面向 公司范围各部门的培训需求做培训课程开发； ?公司TPP 培养计划将结合集团TPP 培训要求开展，持续协助TPP 人员知识扩展，开展骨干人员 提升教学班； ?公司新经理入职需历三关“跟岗交流”——拟写各专业部门的疑点、难点问题，提出解决办法； NEO 培训班——试讲企业文化课程；岗前物业法规考试——法务一对一问答、业务处理流程考核； ?管理大学堂形式多变性：外展培训模式、室内问题讨论式、情景模拟培训教学、外训模式，所 有的培训形式将以团队和个人积分为主线，体现个人睿智和团队协作的精神； ?注重培训的系统性和可持续性，结合调查问卷和相关人员座谈反馈意见对每一类培训对象进行 分析，制订行之有效的实施计划；