(项目管理)项目效益最大化

一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序

一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经

理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保ＱＣＤＨＳＥ目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。

二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。

三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。

分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则．

四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、

全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。

五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理

实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。

六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位，

包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、

定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。

八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。

二、做好三个创新

一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部——机组（台班）扁平化形式，各机

组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方针。对人、机、环三要素分析整合后，识别并确定中心工序，展开紧前工序和紧后工序的综合平衡。重点抓好自由时差和总时差与作业流水节拍的整体调控。从平衡施工和顺序施工中挖掘工作效率。着重走大工业、生产专业化分工的道路，如西气东输工程项目部，实施大流水作业，每道工序以焊接机组为中心，力求衔接有序，环环相扣。将过去放在组焊作业队的地方关系协调、测量扫线、管沟开挖，下沟回填，设备修养等工序从中剥离出来，组成专业机组，以组焊为中心，展开全方位服务，保证组焊作业机组能集中精力和优势资源，提高焊接质量和机组日产量。实行以工序为基础的专业分工，便于项目部从全局出发，灵活调配资源，从而作重点突破。如特油２＃集中处理站扩建工程，面对工期紧，以一分公司为项目管理主体单位，采用大兵团作战，以四具万方大罐施工为突破口，三个分公司组成四个机组，每个罐的主体施工周期为２５天，４５天四个大罐全部完成，保证了工艺安装时间和正点投产。在队伍安排上，项目部能以突出各机组特长和优势为出发点，用其长，避其短，如西气东输工程，一机组干过涩宁兰管线，经验丰富，能打硬仗主要负责山地段的施工；五机组、四机组干过银川管线，技术过硬，安排在山谷地段抢进度；三机组属于自动焊机组适合大规模平原作战。

二是管理创新，公司所属项目部均实行制造成本核算，完成目标成本，兑现效能工资，

超额完成目标，按照超额部分予以增加效能工资，使公司和项目部参战员工的利益找到了适当的结合点，过去领导关心成本转变为员工关心成本，形成齐心协力降成本的局面。尤其是西气东输工程项目部每月结算进度款的报表需经业主、监理１８个方面２２人签认，项目经营工作坚决按业主要求，同工程技术人员密切配合，通过微机联网和运用ＰⅢ软件、ＥＸＰ管理等手段基本保持进度与款项拨付同步。同时各项目部都能运用ＰⅢ软件或网络计划制定料材料、人员、设备、技术、资金等多项保障计划，实现质量、工期、效益的最佳组合；并以强化质量管理为目的，出台了责任人返工不记工，并承担相应损失；连续返工一律罚下，各项消耗材料节超与分配挂钩在内的一系列经济奖罚措施。对土建、防腐保温、外协加工费用支出最大的项目，技术、经营、物资三结合，严格程序操作，降低成本。

三是技术创新，把技术开发项目立到工程项目上去，这是今年我们在技术管理上的一大创新，例如：在西气东输工程中坚持“地形服从管道”的施工理念，为山地管道沟下焊接提供

了关键技术支撑，由测量工程师和测量员组成的测量队，分别在线路交桩后、扫线后、成沟后３次全线测量计算，为组焊机组提供作业依据。特别是针对虎头山陡坡段，采用逐点精密测量，精确下料。上下两端设置工作平台，实施整体预制放坡的施工方法，保证管道随地形

接贴良好针对最深、最长的汾河穿越采用了阶梯式大开挖的施工方法，工期提前了１５天。自动焊机组全面达到业主提出的单机组焊接２０ＫＭ，日焊接焊口４０道，焊接一次合格率达到９５％以上三个目标，被喻为管道施工的特种兵。同时在该工程上我们自己研制了多

种施工器具：如火焰加热器、外对口器、挡风棚、放坡机具等，不仅节省了费用，主要是赢得了时间。欢三联污水外输管线工程，我们成功运用了内防腐预制和补口技术，不仅提高了功效，而且为我们找到了一个新的经济增长点；井下油改煤工程的锅炉整体吊装及安装，气动夯锤在洼三转至兴五转管线工程公路穿越上的应用，热电厂输煤栈桥的分段就位吊装等技术都取得了成功。

三、搞好当地关系、为顺利施工打下基础

工程施工，征地先行，各项目部都能积极主动做好工作，一方面与业主沟通，了解征地

程序运作方法，和赔偿政策；另一方面强化与当地各级政府联系，充分利用地方优势。为征地解决难题，为工程顺利施工赢得时间。如西气东输工程，项目部反复宣传工程的战略意义，在资金紧张的情况下，优先保证征地工作，并多次腾出设备帮助村镇开渠挖沟治理河道，为当地百姓造福，以实际行动取信于政府和村民，融洽了与当地居民的关系，使征地工作进展顺利，如扬氏祖坟的搬迁原预计要一个多月的时间，１３天解决了问题。在地区市场，欢三联污水外输管线工程必须经过西八千的居民区，这些人难打交道，尤其是特油２＃站扩建工程、曙光采油厂的曙四联扩建工程，地处劳改总场的地盘上，关系协调难度更大，我们的项目经理部不等不靠，强化业主在征地工作的核心作用，先是和地方主管此项工作的领导结合，与地方建立双赢的合作关系。同时公司还发动各职能部室的各自关系，为征地工作排忧解难。通过这些过程的运作，使得我们各个项目都能正常开展生产，减少了窝工、怠工损失。

四、推行成本核算制和项目经理责任制两制建设

严格规范了项目经理的责、权、利，解决了实施项目经理责任制的核心问题。在科学测算的基础上，形成项目管理目标体系，并以此作为项目管理承包合同的主要内容，公司或分

公司都与每个项目经理签订了项目管理承包合同，采取包死基数、确保上缴、超缴分成、欠缴扣罚的承包模式。同时在核定工资总额的基础上充分授予项目经理的分配自主权，项目经

理的考核评价主要突出“指标突出、利益直接、考核严格”的激励机制和约束机制。并以经济

杠杆为手段，加大各种管理制度在项目上的落实力度，确保了项目经理的责、权、利在各个项目上的有效落实，从而顺利实现项目经理责任制的开展。

进一步强调公司是利润中心，项目是成本中心的关键原则，建立了大限额、大核销的概

念，强化了成本管理观念，初步建立了项目成本核算体系。尤其是加强了目标成本的测算，成本测算既考虑了公司历年来的实际水平，也体现了经营管理的先进性，科学地确定基数，并以实际中标价为依据，消除了因经营原因造成的成本指标不平衡现象。特别是对公司所有项目部的责任成本及成本核算方式保持一致，让所有的项目部站在统一的起跑线上，真正做到干前有预算、干中有核算，干后有决算。

目标成本作为项目部的最高控制限额，也作为项目部制定成本计划的依据。项目部建立

了成本目标责任制，规范项目部各职能部门及各层次成本管理责任，根据自己可控范围，划定其核算子目，将其分配到项目职能部门和具体负责人，并与效能工资分配挂钩，强化并实现项目成本的过程管理。如西气东输工程将成本按工序分成人材机管理费等，每一道工序的操作者都有记录，机组实施消耗材料，机械费用、工时利用等多本台帐，甲供料、自供料谁领的，谁发的每样都一清二楚。对机组实施成本定额考核，盈亏一目了然。

五、以人本管理为主线，严格实施ＨＳＥ管理体系

ＨＳＥ管理体系是我们面临的新课题，“二建人”把这一认识定位于ＨＳＥ与中国传统的人

本管理思想完美结合，坚持这个宗旨，公司对各项目部明确提出，要像重视焊口进度一样重视员工的健康、安全、环保。公司在各项目部或作业机组营地统一配备冰箱、电视机、急救箱；特殊作业现场定时洒水降尘和生活饮用矿泉水；膳食营养标准合理。细致务实的后勤保

障工作，使“作一流员工，干一流工程，创一流水平，建一流业绩”的奋斗目标为参建员工广泛接受、认同、理解，呈现出目标明确、上下同欲、人心思干的良好氛围。

公司一直致力于推行以ＨＳＥ管理体系为主线，探索规范化、程序化的ＨＳＥ管理模式，并做到行之有效。重点强化“一书、一表、一案”的实施工作。实行项目部、作业队或机组、

班组三级管理模式，自上而下在文件管理上，管理手册，程序文件，作业指导书样样不可缺少，所有的项目管理人员都经过ＨＳＥ培训取证上岗。做到五个结合：一是结合业主活动主题要求，二是防暑降温、防洪防汛等季节特点，三是结合工程施工特点诸如管道安装、大罐安装、锅炉安装等，四是结合特殊地带、施工难点、关键工序等，五是结合不同时期、不同阶段的ＨＳＥ要求，从而真正做到精确管理，达到事半功倍的目的。尤其是西气东输工程全线有实现现场外方监理严格监督实施和ＨＳＥ管理监督两大特色，所有施工都要按程序走，错一点都要改。对各项目现场施工人员佩带胸卡，违规操作一次将被打上一次孔，累计三次就要清除出项目，在严格规范面前，职工开始自觉校正自己的不规范行为焊工是这样描述自

己的心理过程：开始是“烦”，后来是“怕”，之后才是理解和接受。

我们针对具体的项目进行具体的ＨＳＥ风险识别与分析，制定具体的风险防范措施从而

达到风险最小化，最大限度降低了风险成本，提高了项目管理人员的风险意识。

六、实现生产组织流程的系统化

实现生产组织流程的系统化，必须以管理的规范化为基础和前提条件。因此我们首先完

善了标准管理体系：工作标准主要包括项目部各级各类组织结构、工作标准、各项职能业务标准、全员岗位工作标准。管理标准则主要是针对项目的管理客体分项制定相应的管理标准如：质量、ＨＳＥ等。技术标准则是依据所承担的工程的施工项目范围，分项、分工序制定相应的施工操作技术规范。三类标准息息相关、相互关联，构成一个较为严密完整的项目管理体系。二是强化前期准备工作的到位，制定好项目总体工期目标和各阶段的里程碑，理清每个项目的工作结构分解，做到细化到每一道工序。缩短准备时间，尽早开工打火，避免因窝工带来成本消耗。三是根据总体目标和各界段目标制定详实的资源配置计划，以公司为大资源库，各项目部为分库，由公司生产协调部和计划经营部为龙头，实现一盘棋总体布局，实现了生产要素的优化配置。四是各项目部灵活布局、适时调整，逐一落实每个项目的实施，实行动态弹性管理。五是着重抓好项目瓶颈问题的及时解决，为整个施工生产扫清障碍。如西气东输工程并未出现设备人员一窝蜂上线的局面，而是逐一按部到位，统一由项目部调配，而一些运输成本高的、当地有的设备就地租赁解决，又如针对全线１２月末达到贯通条件的

要求，项目部及时调整战略部署，“先干山、后干川”，必须先拿下虎头山整个标段的制约点。

六是围绕项目特色，强化装备投资的论证与科研，实现投资回报最大化，生产规模化。如２００２年公司针对长输管道这个长线市场，投资２０００多万元进行了装备，不但满足了西气东输工程的施工需要，而且形成了八个长输管道的施工能力，为占领管道市场奠定了基础。七是根据项目需要，适时有针对性地开展各工种的强化培训，保证了各施工项目人力资源的需要。如西气东输的电焊工、操作手、防腐工等培训。

八是开展以项目为载体的各种形式的劳动竞赛，并赋予其新的内涵，是实现生产效率最

大化的催化剂。生产任务的承揽、质量、安全、成本、科技、施工进度、现场规范化管理等主要工作目标，全面纳入综合管理和运作，实现过程与结果直接同职工利益挂钩，并与政治荣誉挂钩，奖罚并举。劳动竞赛跳出生产这个圈子，进入大循环揽、干、购、管、收这些环

节。强化“四新一现”的运用，职工素质明显提高，内部项目竞赛同外项目部紧密结合起来，

如西气东输工程，立足于高起点、高标准、高素质、高技术各机组开展对手赛，立足于创优、创新、创先、创最佳效益、创一流项目经理部与工程全线的各个项目经理部展开竞赛。在竞赛中，运用市场机制、经济利益结合、细化竞赛目标，量化考核标准，硬化竞赛管理和奖罚措施，改变了过去那种目标大、内容虚、管理松的竞赛方式，使竞赛成为高标准、台阶式、与时俱进、动态发展、永无止境的活动。

七、强化项目团队建设，全面提高项目管理人员的素质

团队建设以树立我是项目链上的一环的理念为突破口，建立链条式团队精神。为此公司

以及各项目经理部对职工进行三个教育，一是使命感教育，建设好每一个项目与公司、个人利益休戚相关，建设一流国家重点工程更是每一个人的神圣使命；二是荣誉感教育，二建人历史的辉煌，不仅要在每一个项目上打响辽河品牌，更重要的是在西气东输上打响辽河品牌；三是责任感教育，每一个工程项目就是我们下一步的市场，我们必须争创一流，永立新功。

培养项目团队力量，我们坚持以提高职工综合素质为主线，倡导职工终身学习的理念，

把公司变为学习型组织，围绕这一主线和理念公司今年开展以下几项工作：一是２００２年对公司所有的持证项目经理１１０名（其中一级３５人、二级、三级７５名）进行继续教育培训，对３０名后备项目经理人员进行岗位培训申报项目经理资质，公司还分批次派人学习《建设工程项目管理规范》，并在公司内进行再次培训。同时为满足走向国际市场的需要，公司派出三个一级项目经理参加国际项目经理Ｃ级取证，三人一次全部过关，高出平均通过率的三倍。通过学习和取证，不仅开阔了项目经理人员的思路，而且提高了公司的知名度，对公司项目管理水平的提高起到了推动作用。二是以施工项目现场为载体，以项目经理部为基地，拓宽了各类人才的施展才华的渠道，也造就了人才成长的环境和氛围，为公司培养了一大批人才；同时通过工程项目的运行也逐使人才结构和专业结构的不断优化，反过来提升了公司和项目部的科技含量与管理水平，促进公司和项目的综合素质的不断提高，公司涌现出了一批懂技术、会管理、敢负责、作风硬的优秀项目管理人才，以西气东输工程为例，山地测量人才的脱颖而出创出了公司新纪元。公司特别注重把项目经理的后备人才，关键技术、管理、作业人才的培养，以及大学毕业生的见习管理工作提到日程上来，确保公司各类人才的快速成长，确保公司人才队伍的稳定和素质的不断提高。三是实现项目管理和创名牌施工队活动的有机结合，全面夯实了基层基础管理工作。因为项目管理的工作和分配机制严格到位，促进各施工机组或班组的管理工作的必须到位，从而促使他们必须做好其基层基础管理

工作，逐渐完善各种制度，逐步建立各种台帐，各种原始记录都予以记录并保留；原来的分配方式得以改变，也推动他们开动脑筋研究制定各自的分配方案，以提高劳动效率为前提，强化质量和ＨＳＥ管理，实现各自效益最大化。四是实现项目管理与队伍结构调整的完美链接，不仅提高队伍素质，而且扩大了施工能力，西气东输工程的开工，打乱成建制队伍的部署，重新组建的防腐机组，基本上都是重新培训的，但防腐补口日工作量达到９８道口，合格率达到了１００％，自动焊机组也一样，一次焊接合格率达到了９６．７％。与此同时，金属结构制造安装公司以此为契机，大踏步走向了现场安装市场，不仅能够焊接一万立方大罐，而且可以进行各种管道的安装，２００２年创现场安装产值４０００万元，创下历史新高，弥补了公司因西气东输工程施工带来的施工力量不足的缺陷。

构筑团队精神，离不开外施队伍的建设，公司及各项目部都能做到把他们当做自有职工

队伍看待，做到思想上一样教育、管理上一样要求、生活上一样关心、结算上一样对待、行政上一样管理；以激发他们的工作热情、积极性，增强其责任感和荣誉感，形成了一体双赢、良性互动、共同发展的局面。

当然，团队建设离不开党的领导，因此公司把党建包保工作延伸到了项目经理部，外部项目必须成立临时支部。各项目部都能坚持“三会一课”制度，并在项目上开展争创先进基层

党组织和争做优秀共产党员活动，有效激发职工，打硬仗、打恶仗、打胜仗的气概。增加了广大职工的凝聚力。

八、以项目创精品为载体，铸就公司信誉品牌

公司以ＩＳＯ９０００质量管理体系２０００换版为契机，推崇精品工程理念。把立足点放在“过程精品”上，强化施工过程的质量控制，全面贯彻公司的质量方针，纳入法制化轨

道，使之渗透到项目管理的方方面面，延伸到作业队、班组、工序，确保质量管理体系的有效运行。具体抓了以下几个方面的工作：一是制定创优规划，落实工程质量责任制，大力开展标准化作业，树立良好的环境形象；二是优化施工工艺技术方案，向先进科学的工艺技术要质量，树立过硬的服务形象；三是从抓专业技术、施工操作规范的教育培训入手，强化全员的质量意识，坚持动态管理，节点考核，把每个分部、分项工程、每道工序、每个部位都作成精品，以此保证整个工程成为精品，树立良好的员工形象；四是贯彻以预防为主，做好

质量策划工作，将工程质量通病全部消灭在施工准备阶段，真正做到“开工必优、一次成优、全面创优”的质量目标。从而规避对业主承诺的质量风险，树立良好的社会形象。五是自我

加压落实五零标准：即指挥零距离、流向零梗阻、数字零水份、标准零缩水、质量零缺陷，树立良好的组织形象。六是抓好工序一次合格率的提高，做好多层次的技术交底工作，坚持上工序不合标准，下工序不得施工的原则；加强隐蔽工程的检查和验收，针对关键工序和技术难点，组成攻关小组，确保一次合格率的提高。如西气东输工程第五机组创下连续５００

道焊口一次合格率达１００％的全线记录，该机组也被陕晋管理处授予“做出突出贡献的人们”光荣称号。七是优质服务实施“五坚持”：各项目部坚持回访、维修、服务；坚持谁施工，

谁负责的原则，例如特油２＃集中处理站项目部在施工中，原老站出现泻油事故，他们急用户之所急，及时组织抢修队，使业主的损失降到了最低；坚持回访、维修、投诉落实到项目上，责任分明，任务落实；坚持制定质量回访、维修服务计划；坚持不定期回访。从而提高顾客的满意率，增强了顾客的满意度。２００２年度公司工程合格率达到９８％，优良率达到７８％，创精品工程５个，优质工程１０项，顾客满意率达到１００％。

２００２年我们实现了历史性的飞跃，创造了辉煌的业绩，但冷静的分析与思考，我们

还存在着问题和不足：一是应对市场能力有待提高，观念有待更新；管理制度和实际运作存在两层皮现象，项目管理需要更进一步科学、规范，加快与国际接轨。２００３年我们将在项目管理方面重点要做好以下几项工作：

一是实施项目管理连锁，创建“二建人”项目管理理念。

二是进一步细化成本核算单元，推行班组成本核算。

三是建立和完善以经营理念为支撑的市场开拓机制和以公司内部市场化运行为特点的竞争机制。

四是针对公司项目经理的现状，要通过多种途径尽快形成由复合型人才组成的人力资源优势，用项目经理的水平来提升项目管理的水平，使我公司尽快进入国际市场。

五、要以全面实施项目标准化为载体，运用典型引路的办法开展项目评优展示活动。

六、建立与公司施工项目管理相适应的项目管理信息系统。根据总体目标和各界段目标

制定详实的资源配置计划，以公司为大资源库，各项目部为分库，由公司生产协调部和计划经营部为龙头，实现一盘棋总体布局，实现了生产要素的优化配置。四是各项目部灵活布局、适时调整，逐一落实每个项目的实施，实行动态弹性管理。五是着重抓好项目瓶颈问题的及时解决，为整个施工生产扫清障碍。如西气东输工程并未出现设备人员一窝蜂上线的局面，而是逐一按部到位，统一由项目部调配，而一些运输成本高的、当地有的设备就地租赁解决，

又如针对全线１２月末达到贯通条件的要求，项目部及时调整战略部署，“先干山、后干川”，

必须先拿下虎头山整个标段的制约点。六是围绕项目特色，强化装备投资的论证与科研，实现投资回报最大化，生产规模化。如２００２年公司针对长输管道这个长线市场，投资２０００多万元进行了装备，不但满足了西气东输工程的施工需要，而且形成了八个长输管道的施工能力，为占领管道市场奠定了基础。

七是根据项目需要，适时有针对性地开展各工种的强化培训，保证了各施工项目人力资源的需要。如西气东输的电焊工、操作手、防腐工等培训。

八是开展以项目为载体的各种形式的劳动竞赛，并赋予其新的内涵，是实现生产效率最

大化的催化剂。生产任务的承揽、质量、安全、成本、科技、施工进度、现场规范化管理等主要工作目标，全面纳入综合管理和运作，实现过程与结果直接同职工利益挂钩，并与政治荣誉挂钩，奖罚并举。劳动竞赛跳出生产这个圈子，进入大循环揽、干、购、管、收这些环

节。强化“四新一现”的运用，职工素质明显提高，内部项目竞赛同外项目部紧密结合起来，

如西气东输工程，立足于高起点、高标准、高素质、高技术各机组开展对手赛，立足于创优、创新、创先、创最佳效益、创一流项目经理部与工程全线的各个项目经理部展开竞赛。在竞赛中，运用市场机制、经济利益结合、细化竞赛目标，量化考核标准，硬化竞赛管理和奖罚措施，改变了过去那种目标大、内容虚、管理松的竞赛方式，使竞赛成为高标准、台阶式、与时俱进、动态发展、永无止境的活动。

七、强化项目团队建设，全面提高项目管理人员的素质

团队建设以树立我是项目链上的一环的理念为突破口，建立链条式团队精神。为此公司

以及各项目经理部对职工进行三个教育，一是使命感教育，建设好每一个项目与公司、个人利益休戚相关，建设一流国家重点工程更是每一个人的神圣使命；二是荣誉感教育，二建人历史的辉煌，不仅要在每一个项目上打响辽河品牌，更重要的是在西气东输上打响辽河品牌；三是责任感教育，每一个工程项目就是我们下一步的市场，我们必须争创一流，永立新功。

培养项目团队力量，我们坚持以提高职工综合素质为主线，倡导职工终身学习的理念，

把公司变为学习型组织，围绕这一主线和理念公司今年开展以下几项工作：一是２００２年对公司所有的持证项目经理１１０名（其中一级３５人、二级、三级７５名）进行继续教育培训，对３０名后备项目经理人员进行岗位培训申报项目经理资质，公司还分批次派人学习《建设工程项目管理规范》，并在公司内进行再次培训。同时为满足走向国际市场的需要，公司派出三个一级项目经理参加国际项目经理Ｃ级取证，三人一次全部过关，高出平均通过率的三倍。通过学习和取证，不仅开阔了项目经理人员的思路，而且提高了公司的知名度，对公司项目管理水平的提高起到了推动作用。二是以施工项目现场为载体，以项目经理部为基地，拓宽了各类人才的施展才华的渠道，也造就了人才成长的环境和氛围，为公司培养了一大批人才；同时通过工程项目的运行也逐使人才结构和专业结构的不断优化，反过来提升了公司和项目部的科技含量与管理水平，促进公司和项目的综合素质的不断提高，公司涌现出了一批懂技术、会管理、敢负责、作风硬的优秀项目管理人才，以西气东输工程为例，山地测量人才的脱颖而出创出了公司新纪元。公司特别注重把项目经理的后备人才，关键技术、管理、作业人才的培养，以及大学毕业生的见习管理工作提到日程上来，确保公司各类人才的快速成长，确保公司人才队伍的稳定和素质的不断提高。三是实现项目管理和创名牌施工队活动的有机结合，全面夯实了基层基础管理工作。因为项目管理的工作和分配机制严格到位，促进各施工机组或班组的管理工作的必须到位，从而促使他们必须做好其基层基础管理工作，逐渐完善各种制度，逐步建立各种台帐，各种原始记录都予以记录并保留；原来的分配方式得以改变，也推动他们开动脑筋研究制定各自的分配方案，以提高劳动效率为前提，强化质量和ＨＳＥ管理，实现各自效益最大化。四是实现项目管理与队伍结构调整的完美链接，不仅提高队伍素质，而且扩大了施工能力，西气东输工程的开工，打乱成建制队伍的部署，重新组建的防腐机组，基本上都是重新培训的，但防腐补口日工作量达到９８道口，合格率达到了１００％，自动焊机组也一样，一次焊接合格率达到了９６．７％。与此同时，金属结构制造安装公司以此为契机，大踏步走向了现场安装市场，不仅能够焊接一万立方大罐，而且可以进行各种管道的安装，２００２年创现场安装产值４０００万元，创下历史新高，弥补了公司因西气东输工程施工带来的施工力量不足的缺陷。

构筑团队精神，离不开外施队伍的建设，公司及各项目部都能做到把他们当做自有职工

队伍看待，做到思想上一样教育、管理上一样要求、生活上一样关心、结算上一样对待、行政上一样管理；以激发他们的工作热情、积极性，增强其责任感和荣誉感，形成了一体双赢、良性互动、共同发展的局面。

当然，团队建设离不开党的领导，因此公司把党建包保工作延伸到了项目经理部，外部项目必须成立临时支部。各项目部都能坚持“三会一课”制度，并在项目上开展争创先进基层

党组织和争做优秀共产党员活动，有效激发职工，打硬仗、打恶仗、打胜仗的气概。增加了广大职工的凝聚力。

八、以项目创精品为载体，铸就公司信誉品牌

公司以ＩＳＯ９０００质量管理体系２０００换版为契机，推崇精品工程理念。把立足点放在“过程精品”上，强化施工过程的质量控制，全面贯彻公司的质量方针，纳入法制化轨

道，使之渗透到项目管理的方方面面，延伸到作业队、班组、工序，确保质量管理体系的有效运行。具体抓了以下几个方面的工作：一是制定创优规划，落实工程质量责任制，大力开展标准化作业，树立良好的环境形象；二是优化施工工艺技术方案，向先进科学的工艺技术要质量，树立过硬的服务形象；三是从抓专业技术、施工操作规范的教育培训入手，强化全员的质量意识，坚持动态管理，节点考核，把每个分部、分项工程、每道工序、每个部位都作成精品，以此保证整个工程成为精品，树立良好的员工形象；四是贯彻以预防为主，做好

质量策划工作，将工程质量通病全部消灭在施工准备阶段，真正做到“开工必优、一次成优、全面创优”的质量目标。从而规避对业主承诺的质量风险，树立良好的社会形象。五是自我

加压落实五零标准：即指挥零距离、流向零梗阻、数字零水份、标准零缩水、质量零缺陷，树立良好的组织形象。六是抓好工序一次合格率的提高，做好多层次的技术交底工作，坚持上工序不合标准，下工序不得施工的原则；加强隐蔽工程的检查和验收，针对关键工序和技术难点，组成攻关小组，确保一次合格率的提高。如西气东输工程第五机组创下连续５００

道焊口一次合格率达１００％的全线记录，该机组也被陕晋管理处授予“做出突出贡献的人们”光荣称号。七是优质服务实施“五坚持”：各项目部坚持回访、维修、服务；坚持谁施工，

谁负责的原则，例如特油２＃集中处理站项目部在施工中，原老站出现泻油事故，他们急用户之所急，及时组织抢修队，使业主的损失降到了最低；坚持回访、维修、投诉落实到项目上，责任分明，任务落实；坚持制定质量回访、维修服务计划；坚持不定期回访。从而提高顾客的满意率，增强了顾客的满意度。２００２年度公司工程合格率达到９８％，优良率达到７８％，创精品工程５个，优质工程１０项，顾客满意率达到１００％。

２００２年我们实现了历史性的飞跃，创造了辉煌的业绩，但冷静的分析与思考，我们

还存在着问题和不足：一是应对市场能力有待提高，观念有待更新；管理制度和实际运作存在两层皮现象，项目管理需要更进一步科学、规范，加快与国际接轨。２００３年我们将在项目管理方面重点要做好以下几项工作：

一是实施项目管理连锁，创建“二建人”项目管理理念。

二是进一步细化成本核算单元，推行班组成本核算。

三是建立和完善以经营理念为支撑的市场开拓机制和以公司内部市场化运行为特点的竞争机制。

四是针对公司项目经理的现状，要通过多种途径尽快形成由复合型人才组成的人力资源优势，用项目经理的水平来提升项目管理的水平，使我公司尽快进入国际市场。

五、要以全面实施项目标准化为载体，运用典型引路的办法开展项目评优展示活动。

六、建立与公司施工项目管理相适应的项目管理信息系统。