(项目管理)正态分布原理PMP项目管理分享资料

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正态分布

(一)正态分布

正态分布的概率密度

如果连续型随机变量的概率密度为

,(4.29)

其中,,则称随机变量服从参数为,的正态分布,记作。

正态分布的数学期望和方差

正态分布的图形有如下性质:

1.它是一条以直线为对称轴的钟形曲线;

2.它以横轴为渐近线,并且在处有拐点;

3.它在处取得最大值,最大值为:

由此可见,标准差越大,的图形就越平缓,标准差越小,的图形就越陡峭。

正态分布的分布函数

,(4.30)(二)标准正态分布

标准正态分布的概率密度

参数,的正态分布,称为标准正态分布,记为。标准正态分布的概率密度通常用表示,

,(4.31)的图形如图4.12所示,它是一条以纵轴为对称轴的钟形曲线。

图4.12 标准正态分布概率密度函数

标准正态分布的分布函数

标准正态分布的分布函数通常用表示,

,(4.32)

图4.13 标准正态分布函数

标准正态分布函数表

对于非负的实数,可由标准正态分布函数表,直接查出的数值。对于负的实数,根据标准正态分布的对称性,可由下式

(4.33)

计算出数值。

标准正态分布分位数

设随机变量服从标准正态分布,对于给定的概率水平,满足等式

(4.34)的正数,称为标准正态分布的水平的双侧分位数;满足等式

(4.35)

的正数,称为标准正态分布的水平的上侧分位数。

图4.14 正态分布双侧分位数例4.21假设,求下列概率:

1.;

2.;

3.;

4.。

1.

2.

3.

4.

(三)正态分布与标准正态分布的关系

如果,则

于是,在正态分布与标准正态分布的概率密度和、分布函数和之间存在下列关系式:

1.

(4.36)

2.

(4.37)

3.(

4.38)

这就是说,计算任一正态分布随机变量的概率都能通过标准正态分布来实现。

例4.22设,求下列概率:

1.

2.

解因为,所以。

1.

2.

例4.23设,求下列概率:

1.

2.

3.

1.

2.

3.

从上面的结果可以看出,事件的概率很小,因此的取值几乎全部落在区间内,超出这个范围的可能性还不到。这就是在产品质量控制中有重要应用的准则。

(四)正态分布的应用

正态分布在概率论和统计学的研究及应用中具有极其重要的作用,它在各种概率分布中居首要地位,是抽样和抽样分布的理论基础。这是因为:

1.客观世界的许多现象都可以利用正态分布来近似地描述其统计规律性。例如,人的身高和体重,电子产品的使用寿命,原材料的物理特性,各种各样的测量误差……都可以看作是具有“两头小,中间大”分布特征的随机变量。具有这种特征的随机变量,一般可以认为是近似服从正态分布的。

2.正态分布是许多重要分布的极限分布。例如可以用正态分布来近似二项分布。

3.正态分布在统计推断中有重要的应用。例如分布,分布和分布都是服从正态分布的随机变量的函数。

二项分布的正态近似

德莫佛—拉普拉斯定理设随机变量服从参数为,的二项分布,那么,当充分大时,近似服从参数为,的正

态分布。也就是说,当充分大时,近似服从标准正态分布。

在实际应用中,除要求比较大外,还要求,和。

例4.24假设产品的优质品率为30 %。试求在1000件产品中,优质品件数在280件和350件之间的概率。

解设表示在1000件产品中优质品的件数,则服从参数为,的二项分布。根据德莫佛–拉普拉斯定理,近似服从参数为,的正态分布,于是有

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么?有人答曰:项目管理。的确,项目管理作为一门新兴的学科,发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言,项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功,都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。之后,中国科学院管理科学与科技政策研究所,还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后,项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和EV挣值分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括: ·集成管理在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

1项目管理基础知识.doc

&矩阵式组织的优点是( ) A.对客户的响应较快 B.人员使用上有较大的灵活性D.技术专家可同时被不同项目 理论一-管理基本知识 1?在职能型组织里,当多个项目需要管理时会发生许多困难,这是因为()。 (A)项目经理的权力水平限制 (B)不同优先级的项目对有限的资源的需求产生冲突 (C)项目团队成员将更多精力放在职能经理而非项目经理上 (D)项目经理需要使用人际关系以解决非正规冲突 2.当项目经理想要鼓励团队成员将其知识用于最好的决策时,管理方式最合适的是()。 (A)自由主义的 (B)民主的 (C)自主的 (D)直接的 3.完成项目的必要时间称作()。 (A)执行时间 (B)实施时间 (C)生命周期 (D)完成时期 4.某项目经理所 在的公司经营高科技产品,要求使用并集成一些不同的产品规格。该项目经理为一个新项目确定合适的组织结构,他最可能选择的类型是()。 (A)矩阵型 (B)事业部型 (C)职能型 (D)项目型 5.关于项目报告的说法,正确的是()。 (A)只用在小项目上 (B)为不同级别的权力判断项目绩效提供方法 (C)洞察项目领域和控制系统的效率 (D)应由项目经理亲自撰写 (E)包括项目各方面的测量基线、现状报告和对未来的预测 6.()加速了对项目管理的普遍接受。 (A)全面质量管理 (B)并行工程 (C)授权 (D)生命周期成本计算法 (E)快速跟进 7.工作分解结构的作用之一是() A.实施项目计划 B.为决策部门提供科学依据 C.将项目工作与项目财务账目联系起来 D.工作排序

A.记录 B.表格 C.进度报告 D.图形 12.项目的不确定性,是由项目( )造成 A.风险 B.独特性 C. 一次性 D.组织临时 A.企业的全部活动 B.周而复始的活动 C.创新活动 D.无任何限制的活 )的行 9. 通过项目技术评估,可判断项 目在技术上的( ) A. 可彳亍性 B.合理性 C.先进性 D.科学性 10. 通过项目国民经济效益评估,可以判断项目建设对国民经济的( A. 影响力 B.影响程度 C.合理性 D.风险性 11. 对项目进展状态进彳亍观测跟踪的 结果是( ) 13. 下列活动中( )是典型的项目 14. 事业部式组织结构的缺点有() A. 企业对项目的约束力弱 B.凝聚力差 C.项目成员接 受双重领导 D.易造成沟通障碍 15. 项目办公室是() A.决策机构 B.为项目提供规范的专业化服务的机构 C.领导机构 D.指挥 部 16. 如果一个项目涉及众多的职能部门,而且比较复杂,则最好采用以下哪种组织结构 方式来管理?( ) A. 项目式; B. 职能式; C. 矩阵式; D. 事业部式 17. 需求识别是( A. 客户 B. 承约商 C. 供应商 D. 项目经理 18. 管理收尾最重要的工作是()

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等

目录

1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历:一个项目做了很久,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”,而开发方在“就地还钱”。实际上,这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都是由“范围管理”来决定的。那么,到底什么是“范围管理”,请跟我们一块来揭开谜底。 几年前,我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大,开始的需求调研进行了很长时间,期间不但几乎拜访了所有部门,还与用户反复讨论,征求意见,需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素,搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多,总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富,他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目,当时软件开发管理非常不规范,基本上是了解需求后就编程序,根本没有太多的交流,需求文档就更没有了。系统开发出以后,用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题,项目实际是一个无底洞,没完没了地往下做,按他的说法是项目成员“肥的拖瘦,瘦的拖死”,实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑,当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理,切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼,百战不殆”,在一个项目中我们应该知道对方需要什么,自己要做什么,这是项目成功的基础所在。那么,首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的? 什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里,范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能,另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰,以认可的形式表达出来,比如文字、图表或某种标准,能被项目参与人理解,绝不能含含糊糊、模棱两可,在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说,软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时,经常认为每件事情都会像计划那样运行,或者,又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情,因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时,以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”,归纳起来主要有两种意见,主观说认为,风险是损失的不确定性;客观学认为,风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度,为实现这一点就必须要考虑以下问题: 要考虑未来,什么样的风险会导致软件项目失败? 要考虑变化,在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响? 必须解决选择问题,应采用什么方法和工具,应配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求? 要考虑风险类型,是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等?

工程项目管理基础知识

工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式: 项目管理服务(PM)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包(PMC)项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能: 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同,工程管理的职能重点也不同。其共性职能是:为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行,围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标,在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一,立项决策阶段 1,组织进行项目建议书的编制及立项报批;

目前国内外项目管理的现状分析

目前国内外项目管理的现状分析摘要:运用项目管理的基本理论,从业主方对项目管理的要求出发,研究了工程项目管理的历史发展历程,从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外,有着它的特殊性,因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。 关键词:项目管理;现状 1什么是项目及项目的特点 什么是项目,简单地说,项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作,日常运作是持续不断的和重复的工作,而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性,一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间,在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务,它应有一个明确的预期目标,还要有明确的可利用的资源范围,它需要运用多种学科知识来解决问题,没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较,在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小,它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目;也可以是确决某一研究课题,设计、制造一种新型设备或产品,举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样,这些项目都是一次性的,都要求在一定期限内完成,并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中,项目内容可以说是千差万别的,但项目本身有其共同的特点,这特点可以概括如下: (1) 一次性。

又称为单次性,是指这次任务完成以后,不会再有与此完全相同的另一项目任务,所以没有完全照搬的经验可利用。 (2) 项目目标的明确性。 项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。 (3) 项目作为管理对象的整体性。 一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化,要提高项目的总体效益,达到数量、质量、结构的总体优化,其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果,不能称为“项目”。 2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。 在通常情况下,项目是由一个团队来共同完成,团队中的人员的主要工作有以下内容:完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求,以满足和超过项目干系人的需求和渴期。 与项目的概念相对应,项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为 了完成一个既定的目标,通过特殊形式的临时性组织运行机制,经有效的计划、 组织、领导与控制,充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。 项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说,由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理

工程项目管理基本知识

工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定:安全生产许可证的有效期为()年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括() A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案:B 题目分数:3 此题得分:0.0 批注: 第3题 PDCA循环法分()四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定,建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制()。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书

D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述,正确的是() A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用()模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第7题 CM模式中,业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额,即()。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0

软件工程及项目管理基础知识

软件工程及项目管理基础知识: 信息系统工程质量管理:质量计划、质量保证、质量控制软件质量因素:正确性、健壮性、安全性、可用性、适应性、效率、风险、可理解性、可维修性、可测试性、可移植性、可再用性、互运行性。项目进度控制的重要方法:规划、控制、协调进度控制所采取的措施如下:1 组织措施2 技术措施3 合同措施4 经济措施5 管理措施 影响进度因素:1 人的因素2 材料和设备的因素3 方法和工艺的因素4 资金的因素5 环境因素 成本管理由4个过程组成:1 资源计划过程2 成本估算过程3 成本预算过程4 成本控制过程 影响工程成本主要因素:1 项目属性2 人员属性3 项目成果属性4 计算机属性5 其他因素影响工程变更的主要因素:1 工程的生命周期2 工程的计划、组织和管理3 客户需求变化4 新技术、新工艺的影响5 其他外部因素和不可遇见的突发事件 何为风险?控制风险的方法:风险是指某种破坏或损失发生的可能性,风险管理是指识别,评估,降低风险到可以接收的程度并实施适当机制控制风险,保持在此程度之内的过程。控制风险的方法:1 对动作进行优先排序,风险高的优先考虑2 评价风险评估过程中的建议,分析建议的可行性和有效性3 实施成本/效益分析4 结合技术、操作和管理类的控制元素,选择性价比最好的安全控制5 责任分配6 制定一套安全措施实施计划7 实现选择的安全控制 风险分析的方法与途径:定量分析和定性分析 项目风险管理应该包括:1 一个风险管理计划,应强调主要项目风险、潜在的影响、解决方案、降低风险的措施 2 一个风险预防计划或应急计划,包括降低风险所必需的资源、时间及成本概算3 一个在整个项目周期内自始至终对风险进行测定,跟踪及报告的程序4 应急

浅谈项目管理PMP学习心得

浅谈项目管理PMP学习心得 当我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时,欣慰之余平添了几分莫名的感叹,回想从开始着手准备考试到收到成绩单的这五个月,自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士,我相信在这五个月当中自己经理了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己备考PMP的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。 什么是专业的项目管理?换句话说像IBM、SAP、爱立信、西门子包括中国的华为、埃森哲等等这些优秀的企业认可的项目管理是什么?我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾(这中间包括42个过程、75个成果、129个工具),我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语,比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然,我的问题也随之迎刃而解,什么是项目管理?PMI 给予这样的解释:项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动,以满足项目的需求。我理解:相对于传统的管理,项目管理是一种量化的管理科学,虽然管理没有一个绝对的标准,但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”,把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”,因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性,必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来,有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑,项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。 在项目的五个过程组当中,过程的大部分集中在计划阶段,可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识,识别涉及的项目干系人,包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者,在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算,接下来做详细的结构化计划,比如进度管理计划(包括里程碑日期等)、成本管理计划(包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等)、风险管理计划(包括风险识别、风险应对等等)、沟通管理计划(包括什么人在什么时候和谁沟通等等)、质量管理计划(包括质量标准、质量核对流程等等)、变更管理计划(变更的流程、谁来评审等等)、需求管理计划等,昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中,项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划,所以做计划是项目管理的重头戏。 之后对于这些计划进行严格的执行,在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源,确保项目进程安装项目管理计划逐步进行,资源安排合理紧凑,对项目阶段的交付成果质量严格把控。 监控贯穿于项目始终,项目随时都可能发生变更,不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏,但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程,

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下: 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。 (1)项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 (2)管理班子:核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。 (3)项目经理的选择: 项目经理是委托人的代表,是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 (4)项目经理应具备的技能: ——沟通技能; ——组织技能; ——应用知识、技术与创新技能; ——制定预算技能;

——解决问题和应变技能; ——谈判和影响技能; ——领导和人际交往技能; ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构,安排具有能力的人员; 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么;要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成)。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一; 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的; 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通(与用户沟通) 项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的;

工程施工项目管理基础知识总结.doc

工程施工项目管理基础知识总结1 工程施工项目管理基础知识总结 1、项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、成本和资源的约束条件。 2、项目的特征:特定性、具有明确的目标和一定的约束条件、具有特定的生命周期、作为管理对象的整体性、不可逆性。 3、建设项目的生命周期:项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施、竣工验收与交付使用。 4、施工项目的生命周期:投标与签订合同、施工准备、施工、交工验收、用后服务。 5、工程项目:又称土木工程项目或建筑工程项目,是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间额竣工时间的、相互关联的活动所组成的特定过程。 6、工程项目的分类: 按性质分:基本建设项目和更新改造项目; 按专业分:建设工程项目、土木工程项目、线路管道安装工程项目、装修工程等项目; 按等级分:一等项目(28层以上、36m跨度以上(轻钢结构除外),单项工程建筑面积30000㎡以上)、二等项目(14-28层、24-36m跨度(轻钢结构除外),单项工程建筑面积

10000-30000㎡)、三等项目(14层以下、24m跨度以下(轻钢结构除外),单项工程建筑面积10000㎡以下); 按用途分:生产性工程项目和非生产性工程项目; 按投资主体分:国家政府投资工程项目、地方政府投资工程项目、企业投资工程项目、三资企业投资工程项目、私人投资工程项目、国际友人捐赠项目、给类投资主体联合投资工程项目等; 按行政隶属关系分:部(委)属工程项目、地方(省、地、县级)工程项目、乡镇工程项目; 按工作阶段分:预备项目、筹建项目、实施工程项目、建成投产工程项目、收尾工程项目; 按管理者分类:建设项目(建设单位)、工程设计项目(设计单位)、工程监理项目(监理单位)、工程施工项目(施工单位)、开发工程项目(开发单位); 按工程规模分:特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目。 7、工程项目生命期:概念阶段(启动阶段)、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。 8、建设程序:项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施阶段、竣工验收交付使用阶段。 9、施工方:项目建设的一个参与方、承担施工任务的单位的总称谓;

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