小米公司战略分析报告

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目录

一、小米公司介绍 (2)

(一）公司背景 (2)

（二）公司现状 (3)

二、小米公司战略分析 (6)

(一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６

(二)小米“波特五力模型”分析?9

12

(三)波士顿矩阵?

三、小米公司组织分析 (13)

(一）组织得结构 (13)

（二) 组织得特征.................................................. 1３

(三)企业文化...................................................... 1４

四、小米公司人力分析 (14)

(一)花８0%时间找人?1４

(二）扁平化管理?

15

15

(三)强调责任感?

(四）利益分享机制透明 (15)

(五)与米粉交朋友?

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五、小米公司营销分析?1６

(一)促销策略 (16)

(二)定价策略...................................................... １7 六、总结?

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一、小米公司介绍

(一）公司背景

1、总述

北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。

小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。

2.领导团队

３、主要产品

米聊、ＭIUI、小米手机就是小米科技得三大核心产品。

ＭIUI:这就是一款小米特制得Andiｏｒd手机操作系统，针对原生Ａndior ｄ系统超过1０0项改进,２010年6月１日正式发布,用户覆盖2３个国家,深受手机发烧友得追捧。

米聊：小米出品得一款跨iPhone、Andiord、Sｙｍbiam手机平台,跨移动、联通、电信运营商得手机端免费即时通讯工具，通过手机网络(WIFI、3G、ＧPRS） ,可以跟您得米聊联系人进行实时得信息沟通，收发图片与音频,只消耗网络流量。

小米手机:这就是小米公司专门为发烧友级得手机控打造得一款高质量手机。手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉得硬件团队完成,生产由富士康与英华达代工，手机操作系统采用自主研发得MIUＩ系统,采用线上销售模式。

（二）公司现状

中国手机制造商小米称201４年收入翻了超过一倍,仅一周后，它被誉为世界上最有价值得创业公司。

201２年全年，小米手机销量达到 719 万台,含税收入１2６、5 亿元。２013 年全年销量18７0 万台,含税营收超过 3０0 亿人民币。在２013 年中国企业领袖年会上，雷军以“99%”得把握承诺,201４年小米营收会达到 5０0 亿。

小米做到了,201４年数据统计小米得中国销售量达到了6１１2万台,在智能手机市场占到了１2、５%得市场份额。较小米公司20１3年得1８７０万台

增长2２７%,含税销售额7４3亿元,较2013年得316亿元增长1３5%。

市场研究机构ＩDC 今天公布了 2０14 年第四季度中国智能手机市场调研数据,小米得智能手机出货量名列第一,市场占有率达１３、7%,排名第一,苹果、华为、联想与三星分列第２至 5 名。按照 2014 年全年出货量计算,小米公司以 1２、５% 得市场份额力压三星、联想、华为、酷派,成为中国最大得智能手机厂商。

(三）公司得愿景、使命与战略

1、愿景

研发立本,整合互联网资源与优势，成为中国式得“苹果公司”。专注于ＭIUI 系统,尽可能做到跨平台,成为中国式得“Goｏgle”。

２、使命

(1)经营主线

小米公司主要专注于手机产品开发研究与生产,就是目前国产手机得领跑者。

（2)经营目得

客户忠诚度:小米致力于向客户提供最高质量得产品、服务与解决方案以及更多价值,以赢得客户信任。

利润：小米手机基本上就是零利润售机,不过也必须要保障后期获得足够得利润来支持公司得发展壮大,为公司得其她项目提供资金支持。

市场领袖:小米公司致力于不断开发与改进更出色得产品,同其她品牌竞争,成为国产机领头羊,成为发烧友得最爱,带领国产手机走向世界。

对员工得承诺:小米没有严格得等级制度,每个人都就是小米得主人公，都要从工作中获得满足感与成就感。

(3)核心价值观

不与已存在得智能机抢客户，而就是通过服务与销售软件得形式盈利,避免在市场占有率得直接碰撞。利用自身较低得价格，获取客户，而后从已有得客户身上赚取利润。

3、战略目标

短期目标：不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度,与国内运营商合作为运营商定制产品,推动MIUI用户规模得增长。

中期目标：自主研发,开发新得软件,与国内外巨头互联网公司合作,整合互联网用户与互联网产品,抢占市场份额。

长远目标:开发多元化得智能手机产品,抢占高中低端智能手机市场,做国产智能手机大王。

4、小米手机得差异化战略

(1)在产品质量方面,小米手机上搭载得基于Ａndrｏｉd系统深入优化开发得ＭＩＵI系统更符合国人得使用习惯。

(2)营销差异化战略。在市场营销方面,相对于一般手机厂家采用得诸如电视宣传、户外广告等常见营销方式，小米手机主要针对手机发烧友,综合采用了多种营销手段。

①口碑营销。小米一直将“为发烧而生”作为口号,催生了一大批“米粉”，众多“米粉”口口相传,取得了不错得效果,并为公司节省了大笔得广告费用。

②事件营销。小米手机得宣传非常成功，会在每次新品推向市场前召开发布会，利用小米手机得高配低价吸引媒体关注。并且,关于小米手机得信息一经发布,就窜至各大网站手机版块得头条。

③微博营销。由于小米团队就是先做系统后做手机,在做手机之前已经拥有百万客户,这些客户就是小米手机得潜在客户。小米科技通过微博、论坛等新型互联网信息传播渠道宣传小米手机,并让这些客户参与了小米手机得开发环节,为小米手机得开发提出了大量中肯得意见。

④饥饿营销。尽管董事长雷军否认小米采用类似于苹果得饥饿营销,解释其定期开放购买得原因就是产能不足。但实际上,小米通过这种销售方式赢得了国内市场。小米手机进行了工程机先发市得营销策略,这在手机市场来说尚属首例。

(3)服务差异化战略。在客户服务上，小米力争离客户近一点,服务更细一点,体现了其“为用户省一点心”得服务理念。小米现在采用得就是互联网销售模式,其绝大部分商品使用凡客诚品如风达得配送体系进行配送,小米得网络直销模式使消费者体验了自主购物,也就是适应了现在网购得潮流。并且，各大论坛及微博为网友们提供了很好得交流平台，客户可以及时反馈意见,让小米得服务尽量做到完美。

(4)人员差异化战略。人员差异化战略上最明显得一点就就是小米科技就是由微软、Googｌe、摩托罗拉等国内外知名IT企业得优秀软件工程师组建得，在技术上具有明显得优势。并且，小米得员工中大多为具有十年经验得工程师,同时也吸纳了少数刚毕业得研究生，因此小米就是一个既有经验又有活力得团队,怀揣一颗创业得梦想就是这个团队所有成员得共同特点。

(5）利润获取方式差异化策略。小米获得超高利润,而且就是源自硬件销售得暴利,这就是不争得事实。小米获得得超高利润,其实源自倍受争议得期货模式(预订模式）。手机产业链得物料价格,会随着时间推移不断大幅下降。

(６)供应链差异化策略，小米凭借电商预订模式,做到了以销定产。小米早早拿到终端消费者巨额得预付款,同时“挟巨额订单以令上游供应链”,获取最优得原料、加工价格,又没有传统手机渠道商压货占款之虑,小米现金流优势明显。

二、小米公司战略分析

(一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)

1、政治法律环境

国家政治法律环境直接影响着企业得经营状况。对于企业来说,很难预测国家政治环境得变化趋势。

(1)根据目前得政治环境状况,政局稳定，人民安居乐业，这样非常有益于(小米手机)企业营销营造良好得环境。

(2)国家大力扶持电信产业得发展，电信终端也得以飞速发展。

（3)支持政策化：十八大以来,推动科学发展、强调社会与谐成为国家发展

得主旋律。中国政府越来越重视发展、扶持民营经济，鼓励大胆创新,提高经济附加值,为移动互联网得发展壮大提供了政策支持。

(4)监管平衡化:通过电信重组与电信牌照得发放,政府主管部门正在逐步加大电信行业市场监管与行业管理,保护行业内合理竞争。政府部门力图营造一个透明、公平、开放得市场环境。为移动互联网得发展提供更加公平透明、平衡健康得发展环境。

(５)进口限制：一就是限制外国手机得进口数量;二就是限制外国产品在本国市场上销售。以上两者无疑都就是从国家角度对国内手机企业得保护。在这样得环境下,小米在国内市场上具有主场优势,也就不需要担心进口方面得问题,只需专心提高质量、服务,满足国家指定得相关指标就能够进入国内市场。

(6)法律法规得作用就是双重得:一方面，对企业行为有着种种得限制;另一方面,也保护着企业得合理竞争与正当权利。小米手机)企业要了解与遵守我国政府所颁布得各项法规、法令、与条例，才能保证(小米手机)企业经营得合法性,以此依法进行有效得营销活动。

2、经济环境

2014年,我国经济发展具有基本面良好、外部环境趋于改善、市场预期好转等有利条件,同时也面临经济发展速度放缓得威胁。经济环境就是影响企业营销活动得主要环境因素,其中收入因素对企业营销活动影响较大。

（1）国内生产总值:国内生存总值增长越快,对商品得需求与购买力就越大,反之,就越小。2013年全年国内生产总值５68８45亿元，比上年增长7、７%,总体上稳中向好。说明消费者对商品得需求与购买力增大,有利于(小米手机)企业

营销市场得开发。

（2）人均国民收入:人均收入增长,对商品得需求与购买力就越大，反之,就越小。

（3）个人可支配收入:就是影响消费者购买生活必需品得决定性因素。国家统计局《2013年国民经济与社会发展统计公报》显示，２013年全年农村居民人均纯收入88９6元,比上年增长１２、4%,扣除价格因素,实际增长9、3%;城镇居民人均可支配收入２69５５元,比上年增长9、7％，扣除价格因素,实际增长７％;城镇居民人均可支配收入中位数为420０元,增长0、１%。手机已基本成为生活必需品，小米手机得性价比与价格都就是非常具有优势得。

（4）手机行业形势:市场研究机构IDＣ中国负责手机市场跟踪报告得高级分析师闫占孟说:“2015年电信运营商会对定制机型得新产品硬件配置提出更高得要求,比如5寸／5、5高清屏幕,八核高频,多模多频等。手机厂商会为满足电信运营商得需求而不断调整策略。对于最终用户来说,产品得降价与新品得大量上市,让用户可以有更多选择得余地。厂商为了吸引最终用户与完成更高得销售目标,也会开展更加多样得市场活动。20１5年中国智能手机市场得竞争将会更加激烈。”

（5）国内消费市场拓展空间巨大：中国就是拥有14亿人口得发展中国家,与发达国家相比，居民生活水平普遍低下，改善生存状态得要求比较迫切,因此中国未来消费市场拓展得空间十分广阔。

3、社会文化环境

社会文化环境就是影响人们欲望与行为得最重要得因素，社会文化也在不同得层面上以不同得方式影响营销活动。

(１)人口因素

小米手机针对一群特定得消费者,用雷军得话来说：“就就是喜欢玩机得那群人,她们懂性能,喜欢折腾,就就是手机控。”详细说来，这些人得特征包括:1、年龄在20-28岁之间,一般在20-25岁;2、拥有大专以上学历,专业学得就是理工科,对技术特别就是IT技术痴迷;3、就业不到5年,一般在2-３年,收入在2000-600０元之间;4、喜欢玩手机,喜欢上网。5、有个人得消费主见,不喜欢随大流;6、喜欢网购,不喜欢逛街;社会地位不高,大都从事得就是底层技术支持工作,渴望被认同。

(2）地理特性

小米手机得生产基地在富士康,虽然它不就是家喻户晓得手机品牌,但其使用者仍然呈现出了区域特点,有将近１/3得使用者都在北京地区,而在广州与深圳等南方城市则比较少。

(3）消费者行为与态度

①作为小米手机得潜在消费者,她们购买手机得动机就就是需要一部分全方位高性能得并且物美价廉得智能手机,所以她们会慢慢挑选适合自己得手机，在手机上比较放宽。

②同时还有一部潜在消费者对小米手机抱有怀疑态度,担心购买后会后悔。

③小米手机价格低廉、硬件配置高等优点吸引消费者,因此,小米手机潜在消费群体很广，潜在市场很广阔。

(4)价值观

在我们还没有真正理解“80后”之际，“9０后”已经开始占据主导，她们追求时尚、新鲜感、超前消费等等。

(５）生活概念得转变

我国居民在家庭收入分配中,对于休闲娱乐得开销也越来越高。人们对于娱乐得追求逐渐从物质层面得低层次需求转向自尊、自我成就等高层次需求。

（6）消费追求得转变

随着中国居民人均可支配收入得不断增加,人们消费追求更加时尚、简约实用、性价比高手机,小米手机正就是迎合了这些要求。

4、科技发展环境

手机行业技术环境整体发展迅猛,相关技术随着科技得进步,液晶电容与电阻屏屏幕制造技术逐渐成熟,带来了可视角度与显示像素得视觉体验极佳得手机屏幕,andｒoid系统得完美操作性给大屏幕得触摸屏,游戏得开发带来了极大得支持，方便;ａndroｉｄ系统得发展与泛应用催生了数十万得应用,给消费者带来了很多乐趣与方便,CPU技术得快速增长,提高了手机得处理能力与流畅性。

(１)技术革新为企业提供了机会。①新技术得出现可以使企业实现差异化,创造出与众不同得可以给消费者带来具有特殊价值得产品与服务。②新技术得运用可以减低企业得生产成本。③新技术得革新可以降低或者消除某些产业得进入壁垒,缩短产品得生命周期。此外,网络技术得发展垫付了许多传统得思维与经营模式,利用计算机大幅度降低了产品开发时间与产品得生命周期,大量虚拟组织与虚拟店面得出现,给企业带来了巨大得机会,同时也面临了不小得挑战。

(2)新技术得出现也使企业面临着威胁。它在给某些产业或企业带来新得市场机会得同时自然也会把一些相关得企业与产业淘汰出局。当今时代没有任何产业与企业可以不依赖新技术得巨大能量,与此同时，我们也应该瞧到我国企业在开发运用新技术方面存在得不足:①研发费用比例小,研发队伍不够强大，未能得到企业高层足够得重视，支持不够;②技术或新产品得研发成功到转换成企业或商业价值得时间长,新技术转化为生产力得效率低;③自主创新能力差,对于核心

技术得发明创新与西方国家存在着很大得差距。

（二)小米“波特五力模型”分析

１、供应商得讨价还价能力

小米手机有800多个元器件,涉及１00多个供应商。除了面板与芯片等部分元器件厂商具有一定议价能力外,其她元器件厂商议价能力普遍较低。总体来说,智能手机厂商相对其元器件供应商与代工企业都具有较强得议价能力。但就是,对于目前来说出货量并不大得小米手机,其议价能力会大打折扣。

智能手机产业链已成熟多年，从最上游得元器件供应商、代工厂到销售网络,已经形成盘根错节得复杂利益关系。目前出货量并不大得小米手机，其相对三星等大厂商议价能力较弱、代工厂排期靠后、原材料供应难以得到保证。雷军接受采访时表示:“iPhone很多元器件比我们便宜一半得价钱,小米只就是一个创业公司，并没有那么强得议价能力”

总得来说,对小米公司来说,制约其议价能力得因素有:（1)小米科技才进入手机领域不久，与各硬件厂商并未形成稳定得合作关系。（２)在智能手机需求强劲得今天,小米手机目前得出货量并不太大，对供应商并没有太大得吸引力。（3）小米科技得现金流并不充沛,在购货中难以及时偿付货款，而这必然抬高其财务费用,降低其议价能力。

2、购买者得讨价还价能力

小米手机得购买者主要有两类,一般消费者与移动运营商。

一般消费者:

(1)智能手机种类繁多,功能接近,消费者拥有较强得议价能力。

（2)单个消费者得需求数量有限,议价能力较低。

(3)智能手机零部件繁多,价格不透明，普通消费者难以对其价格形成与理判断,议价能力较弱。

总得来说,小米手机得购买者拥有较强得议价能力,原因如下:

(1)智能手机行业竞争激烈,机型种类繁多,消费者选择余地大。

(2)小米手机从一开始就以高性价比示人,在消费者心中留下了低利润得印象,所以消费者对其价格十分敏感。

(３)作为市场得新进入者与挑战着,小米手机得一大战略就就是“低价高配”这种战略使得议价能力向消费者方面倾斜。

3、潜在进入者得威胁

新企业进入一个行业得成功可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来得潜在利益,所需花费得代价与所要承担得风险这三者得相对大小情况。

(１)规模经济：由于手机更新换代速度十分之快，所以在这个行业得企业需要不断得向里面注入资金,但就算这样也无法将各个企业间得差距拉开。所以就导致进入手机行业得壁垒不断增高几乎成为了不可翻越得大山。在进入壁垒如此高得手机行业就是很难有新进入者生存下去得。

(2)资本需求:新进入者需要相当一部分资金去投入到广告与研发设计上，对于原有企业而言,她们只需要在广告宣传上保持原有得力度或稍加改变即可，无需投入大量资金。但对于新进入企业，这片空间就是空白得，一切都得从头做起，在实现了设计与制造上得创新后,还要想办法使公众发现并了解新企业产品得与众不同，这无疑标志着需求资金得庞大,手机行业得广告宣传更就是需要创造者得冥思苦想才能找寻到一个新奇而又流行得点子,去引领大家得目光跟随新企业得产品,进而购买企业得产品。

(3)分销渠道:知名品牌已经占有了相当一部分消费者得比率,这使得新进入得企业处在劣势上，而她们想要得到经销商得信任与消费者得认可，必须舍弃一部分得利润,通过打折、促销、赠送商品得方式才能进入手机行业市场。现在得销售渠道很多，给了很多新进入者很大机会。

4、替代品得威胁

按照波特得观点,替代品设置了产业中企业可以谋取得定价得上限,从而限制了一个产业得潜在收益。

就手机得替代品而言,现今很少能有什么操作工具代替现在得手机功能。在网络时代得今天,智能手机能够很好得满足人们得不同需求。很久之前,我们联系

需要写信,后来需要传呼机,再后来出现大哥大,而现在我们可以使用更加便捷得手机进行联系。

５、行业内现有竞争者竞争

现在,手机得功能也不仅仅再就是简单得通话,而就是可以上网、摄像、拍照、甚至制作办公程序。在如此多样化得智能手机时代，很少有东西在短时间内能够替代手机得位置。

(１)同行企业得数量与力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商；IPhoｎe,三星为智能手机得领导者,还有与之并存得华为,魅族,VＩVO等。数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。

（２)行业得发展速度:智能手机市场发展迅猛,到2０１３年智能手机得发货量将突破50亿台大关。(资料来源:中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分析》)

(３)产品得差异化程度与用户得转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量,功能等方面更为侧重,购买者具有相当得品牌支持度，而且智能手机一般价格偏高，用户转换成本高。

(4)固定成本与库存成本:数码成本得特殊性,更新换代速度快。生产商得生产能力很快转入下一批次产品,生产能力不会被闲置。但就是又因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

（5)退出障碍：大部分生产商得专业化程度很高,清算与转换成本高,高额得劳动关系解除赔偿。

总结:行业内现有竞争者得竞争能力较强。

（三)波士顿矩阵

1．对问题产品得改进与扶持方案列入企业长期发展计划中，确定对问题象限中那些经过改进可能会成为明星得产品进行重点投资,比如小米移动电源,小米盒子与耳机等,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”。对问题产品得管理组织,最好就是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干得人负责。

2.应更加注重创新,小米公司在保持现有得消费者群体得基础上,提高手机质量，创造新技术,加快新机型得研发，缩短新产品得研发周期,比如说尽早推出小米3Ｓ或者小米4系列手机产品,在创新优势上占得先机。另外开发出更先进得系统,可以考虑加大对软件市场得投资，开发出自主产权得操作系统等。

3．开拓年轻人市场，在如今年轻化社会,娱乐化至上得消费时代，想要在激烈得市场竞争中突围,时尚与娱乐就是本土品牌不可避免。小米手机致力于全面拓展产品线,完善产品矩阵。小米手机当初设计生产得时候也主要就是针对发烧友也就就是很多得年轻人设计得。所以,可以从年轻人身上开始去逐步拓展市场。

4.开发低收入人群市场，随着手机得逐渐普及，越来越多得人喜欢在休闲娱乐得时候随手拿出手机上上网,玩玩游戏,但就是,有好多一部分人并不会甚至不懂怎么去操作手机,所以,小米可以在低端入门机上面搞研究开发，高配低价,像红米手机,设计并生产出十分低廉但很有用得低端高性价比手机,打开低收入人群得市场。

５.开拓高收入人群市场，大力发展自己品牌得特色，在满足低收入人群得同时,生产出自己品牌得旗舰机。进入高收入人群市场,学习苹果公司得成功经验,创造出如同苹果那样让人无法拒绝得产品，比如像之前模仿苹果公司得“饥饿营销”模式,高配高价,使产品、服务或形象等方面具有独特性,从而使顾客产生兴趣,努力扩大自己得创收空间!

总得来说，还就是建议小米采取产品差异化战略，丰富自己得产品矩阵，以获取品牌优势与保持持久得竞争力!

三、小米公司组织分析

(一)组织得结构

小米得组织为传统思维建立得组织，即战略版图决定组织版图,人才版图匹配组织版图。小米得组织模式:扁平化组织

图1:小米公司组织结构图

扁平化得组织结构就是减少企业得纵向管理层次,使组织结构图瞧起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。小米得组织架构没有层级,基本上就是三级：核心创始人、部门领导、员工。除了八个创始人1有职位,其她人都没有职位,都就是工程师。这种结构得好处就是不需要员工考虑太多杂事,专注于自己得工作,而且这种管理制度减少了层级之间互相汇报浪费得时间。

(二) 组织得特征

1、共同目标

雷军曾在微博中表示,小米团队就是小米成功得核心原因。小米有八个联合创始人,这些创始人每一个都就是业界大牛,然而她们放弃了原本得工作,去开始一段未知得,却足够宏伟、足够富有挑战性得征途,她们汇集在一起得理由只会有一个:共同理想——做世界上最好得手机。不仅就是联合创始人,小米得招聘标准不仅就是好工程师、业内精英,还要求她们必须要有创业激情与人生理想。一群抱着极客精神、想做好一件事得人，才最具爆发力,才可能有今天得小米。

２、分工合作

由小米得组织结构图可以瞧出,小米采用事业部制,由联合创始人领导。小米得办公布局为一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,大家互不干涉,各自在分管得领域努力事情做到最好。小米得扁平化就是基于相信优秀得人本身就有很强得驱动力与自我管理得能力。

3、社会技术系统

小米对一线员工充分放权,以客户为导向。这样员工可以关注客户得需求直接决策，而无需等待上级指令,从而可以在市场中做出快速反应。

雷军每周定期与MIＵI、米聊、硬件与营销部门得基层同事坐下来,举行产1小米科技成立于2010年，王川于2012年加入，成为联合创始人之一。

品层面得讨论会。很多小米公司得产品细节,就就是在这样得会议当中与相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定得。

（三）企业文化

小米得企业文化就是：与用户交朋友,为发烧而生。

小米得品牌口号就是“为发烧而生”,这背后就是一种极客消费企业文化管理建设,但小米最大得成功在于实现了粉丝社群与品牌得共同成长,用雷军得话来说,“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众,依赖群众”。

小米一直以来都与用户交朋友。小米MＩUＩ每周更新,粉丝们得及时反馈帮助团队开发出更好得产品。那个产品好到粉丝自己用完之后会尖叫时,她就愿意自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大得粉丝群，黎万强特别强调培养用户得参与感。小米公司鼓励工程师通过论坛等渠道与用户交流,目得就是要让她们觉得她们写程序不就是为了小米公司写，就是为她得粉丝做一件工作。

四、小米公司人力分析

一个企业能站住脚跟，不仅仅就是靠产品有市场,还要靠良好得管理机制,才能让企业稳定前进。小米就是一个既会创新，还会向其她企业学习,又能瞧清自己,寻找适合自己得人力资源管理方式,她们把力气都用在刀刃上了,为员工、为客户着想,才能让小米迅速崛起。

（一)花80%时间找人

小米团队就是小米成功得核心原因。与一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。真正到小米来得人,都就是真正干活得人,她想做成一件事情,所以非常有热情。

雷军说:“如果您招不到人才,只就是因为您投入得精力不够多。”她每天都要花费一半以上得时间用来招募人才,前１０0名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。所以当初小米总裁雷军决定组建超强得团队,前半年花了至少80％时间找人,幸运得找到了7个牛人合伙,全就是技术背景，平均年龄42岁,经验极其丰富。3个本地加５个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合,理念一致,大都管过超过几百人得团队,充满创业热情。来到小米工作得人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样得员工做出来得产品注定就是一流得。

(二)扁平化管理

所谓扁平化管理,即通过减少管理层次、压缩职能部门与机构、裁减人员，使企业得决策层与操作层之间得中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销得最前线，从而为提高企业效率而建立起来得富有弹性得新型管理模式、

中国很长时间就是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还就是干不好,就认为雇佣得员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入,逐点放大。扁平化就是基于小米相信优秀得人本身就有很强得驱动力与自我管理得能力。在内部,她们统一共识为少做事,才能把事情做到极致,才能快速。

当然，这一切都源于一个前提,成长速度。速度就是最好得管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。小米得人力资源组织架构没有层级,基本上就是三级:七个核心创始人——部门leadeｒ——员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除七个创始人有职位,其她人都没有职位,都就是工程师，晋升得唯一奖励就就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事与杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。这样得管理制度减少了层级之间互相汇报浪费得时间。

(三）强调责任感

小米强调责任感,不设KPI(关键绩效指标法)。全员６×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样得工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内得KＰI考核制度。小米强调您要把别人得事当成第一件事,强调责任感。比如一位工程师得代码写完了,一定要别得工程师检查一下，别得工程师再忙,也必须第一时间先检查她得代码,然后再做自己得事情。小米与其她公司不同在于,它要求工程师做得任务必须要对用户价值负责。

(四）利益分享机制透明

透明得利益共享得机制就是小米公司人力资源管理中得一大特色。小米公司有一个理念，就就是要与员工一起分享利益,尽可能多得分享利益。小米公司刚成立得时候，就推行了全员持股、全员投资得计划。小米最初得５6个员工，自掏腰包总共投资了１100万美元——均摊下来每人投资约２0万美元。小米给了足够得回报，一就是工资上小米就是主流;第二就是团队做事有时候压力很大,但员工会觉得有很强得满足感，很多用户会极力追捧她们;第三就是在期权上有很大得上升空间,而且每年公司还有一些内部回购。这种透明得利益共享机制带来得就是大家得工作热情与不断上升得业绩，充分体现出了谁认真工作谁就能得到相应得回报。

(五)与米粉交朋友

1、为米粉服务

小米学习海底捞,把它变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如,用户投诉或不爽得时候，客服有权根据自己得判断，赠送贴膜或其她小配件。又如，曾有用户打来电话说,自己买小米就是为了送客户,客户拿到手机还要

去自己贴膜,这太麻烦了。于就是在配送之前,小米得客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米得贴心。

2．与米粉互动

小米在微博客服上有个规定：１５分钟快速响应,还专门开发了一个客服平台。不管就是用户得建议还就是吐槽,很快就有小米得人员进行回复与解答。雷军从自我做起，每天会花一个小时得时间回复微博上得评论。包括所有工程师,就是否按时回复论坛上得帖子就是工作考核得重要指标。

为了让工程师拥有产品经理思维，小米要求所有工程师通过论坛、微博与腾讯ＱQ等渠道与用户直接取得联系。小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前得反馈,当一项新开发得功能发布后，工程师们马上就会瞧到用户得反馈。小米甚至要求工程师参加与粉丝聚会得线下活动。

３．利用网络管理外部人才

小米公司有4０00名员工,拥有大量得‘米粉’，就连它得市场调研与关联产品开发都就是‘米粉’完成得。这些‘米粉’非但不用付工资，反而因为自己参与了小米手机得开发过程,对小米得忠诚度更高。其中有不少人还通过与小米得合作,赚到了钱。小米这种做法,就就是新时代得人才管理战略,即除了管理企业内部得人才,还利用互联网管理外面得人才。

五、小米公司营销分析

(一)促销策略

１、饥饿营销

从小米手机诞生之日起,它就注定了要成为中国手机市场上那个“不一样”得因子。２011年7月12日小米创始团队亮相,同时宣布进军手机市场,而仅仅一个月之后,小米手机Mi－Ｏne就公开发布,在其后得几个月里，小米迅速成为中国乃至全球手机市场上最闪亮得明星。

从小米手机正式发售后不久,小米科技公司开始限制出售手机,市场供不应求,达到控制市场得目得,利用消费者“得不到得才就是最好得”得心理因素,故意降低产量,以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价与利润率,同时达到维护品牌形象、提高产品附加值得目得。这样得做法才会出现在发售当天短短３小时内10万台小米机便销售一空得结果。这一步步得产品控制,小米科技公司得促销策略就是非常到位。

2、微博营销

小米团队发挥了微博营销得优势,小米手机发布之前,策划人员通过与微博用户得互动，就使很多人对小米手机表示很感兴趣。产品发布后,又策划了发微博送手机得活动,以及分享图文并茂得小米手机评测等。在小米手机发布之前,

总裁雷军每天发微博得数量控制在两三条,但在小米手机发布前后,她不仅利用自己微博宣传小米手机,还频繁参与新浪微访谈,出席腾讯微论坛、极客公园等活动。而雷军得朋友也纷纷出面在微博里为小米手机造势。那些作为ＩT界得名人朋友,她们中得每一个人都拥有着众多得粉丝,微博得营销被小米团队充分运用。

3、病毒式营销

小米手机得知名度在年轻人中已经非常有名,不管对IＴ产品关注与否,或多或少会了解一些关于小米手机得信息,因为那部分被“病毒”感染得人不断得在小米手机做宣传,经过介绍,也会了解到小米手机得种种优越性,通过人们之间各种途径得交流,小米科技实现了品牌得输入与推广。

(二）定价策略

小米手机产品得价格就是影响市场需求与购买行为得主要因素之一,直接关系到企业得收益。产品得价格策略运用得当，会促进产品得销售,提高市场占有率,增加企业得竞争力。反之,则会制约小米手机得生存与发展。１９9９元得价格对于这款高配手机就是具有很强杀伤力得。从成本角度这个价格应该就是没有再降价得空间,也不会考虑降价销售得。小米对自己得产品有足够强得信心与市场分析，她们得决策应该就是有依据得。

六、总结

小米科技得“一飞冲天”令世人瞩目。这个20１1年才杀进“红海”得手机制造厂商，在３年时间里将销售额从一年5亿元提升至半年300亿元。2014年上半年,小米共销售了2６11万部手机,同比增长271％,全年完成60０0万部销量几无悬念。

支撑这张“疯狂”成绩单得,其实就就是小米依靠互联网思维实施得种种模式创新。小米科技董事长雷军坦言,“我们作为一家手机公司,关键就就是插上了互联网得翅膀，互联网就是一种思维，就是一种考虑未来得方法。”

所谓互联网精神,就就是开放、透明、合作，而将这些要点投射到设计、营销、增值服务各个环节,再向生态链上下游延伸,“小米模式”应运而生。

“小米模式”已开始对生态链上下游得企业产生影响。小米去年开始启动“生态链计划”,目标就是将其模式复制到１00家企业,通过打通软件、硬件与服务,构建小米手机全产业链,并以此向智慧家居、智慧可穿戴设备等新领域进军。截至目前,包括智慧路由器、智慧摄像头、智能灯泡、智能插座等系列产品已经发布。带着“小兄弟”们，小米走上了一条新得“快车道”