第三方管理模式

引言企业要建立自己的货运系统,必然存在着投入大、管理不专业、费用高、风险大等问题;如果委托第三方运输,由于目前国内运输企业基本上还停留在传统的受理阶段,存在反应慢、费用高、交货不及时等问题.因此,市场呼唤现代意义上的集物流、商流、信息流于一体的第三方物流企业--物流配送中心

第二节

（一）传统外包型物流运作模式

简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。

企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。

（二）战略联盟型物流运作模式

第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。

这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。

这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。（三）综合物流运作模式

综合物流公司集成物流的多种功能：仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，

目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。

根据我国目前的现状提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。

物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

管控的集中管理模式

集团管控的集中式管理和君咨询合伙人王栋我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷

城市地下综合管廊建设和运营管理模式分析及咨询试卷一、单选题【本题型共15道题】 1.将地下综合管廊与地下空间开发利用建设结合最成功的案例是（）。 A．蒙特利尔地下城 B．日本临海副都心地下综合管廊 C．台湾高雄地下综合管廊 D．北京天安门广场下综合管廊用户答案：[A] 得分：3.00 2.梭鱼湾商务区地下综合管廊结构上根据（）原则，分为管道仓和电力仓。 A．绿色环保 B．节约能源 C．经济可行 D．干湿分离用户答案：[D] 得分：3.00 3.缆线综合管廊的主要特点为（）。 A．空间断面大 B．设有通风、监控等设备 C．埋深浅

D．维修检测要求高用户答案：[C] 得分：3.00 4.上海张杨路综合管廊埋设在道路两侧的人行道下，其结构为（），断面形状为（）。 A．钢筋混凝土，矩形 B．钢筋混凝土，圆形 C．钢结构，矩形 D．钢结构，圆形用户答案：[A] 得分：3.00 5.广州大学城的地下综合管廊是国内已建成并投入运营的单条距离最长，规模最大的，其全长（），断面尺寸（）。 A．16公里，7米*3米 B．16公里，7米*2.8米 C．17.4公里，6米*2.8米 D．17.4公里，7米*2.8米用户答案：[D] 得分：3.00 6.历史上最早规划建设的综合管廊形式是在（）。 A．德国 B．法国 C．西班牙 D．美国用户答案：[B] 得分：3.00

7.为保证梭鱼湾商务区内远期建设发展，综合管廊内各仓都预留了增容空间，电力和电信可以增加（），给水和热力管线可以放大（）。 A．2倍，1-2级 B．1.5倍，2-3级 C．2.5倍，1-2级 D．3倍，2-3级用户答案：[B] 得分：3.00 8.迄今为止，世界上综合管廊建设速度最快，规划最完整，法规最完善，技术最先进的国家是（）。 A．英国 B．美国 C．日本 D．法国用户答案：[C] 得分：3.00 9.上海世博园区综合管廊是世博园区的重要基础设施之一，纳入综合管廊的管线有（）。 A．供水、供电、供冷、电讯、有线电视管线 B．煤气、通信、上水、电力管线 C．电力管线、通信管线、给水管线 D．上下水道、电力、电缆管线用户答案：[C] 得分：3.00 10.综合管廊工程的结构设计使用年限应按照建筑物的合理使用年限确定，不宜低于（）年。 A．100

监狱企业运行与管理模式探讨

监狱企业运行与管理模式探讨 ——浅谈监狱体制改革背景下企业的部分问题与对策 2003年，司法部提出了以“监企分开”为中心的监狱体制改革思路，目前已经在全国开展试点工作并稳步推进。但是，监狱企业的改革涉及政治、经济、法律等多个因素，是一项艰巨复杂的系统工程，不可能在短时间内取得成功。在体制改革中，监狱企业运行与管理模式发生了重大的变化，我们只有不断的总结改革过程中的这些变化，才能够为监狱企业的改革发展提供更多的有效的参考。当然，监狱企业运行与管理模式具有其复杂多样的属性，涉及方方面面。基于此，本文主要通过对监狱企业发展的部分现状，监狱企业存在的部分问题进行研究并提出相关对策。 1．我国监狱企业的发展现状监狱体制改革的过程中，监狱惩罚和改造职能不断强化，监狱经费财政实行全额保障体制，监企分开的管理体制已初步建立。但是在监狱体制改革的过程中，监狱企业规范运行与监狱执法规范运行的改革目标无法同步推进。监狱生产的载体是监狱企业，监狱的宗旨是监管和改造罪犯、维护社会稳定，既然是企业，就具备企业的基本属性，而企业的唯一目的是利润最大化，市场经济又要求企业必须全身心的投入到生产经营活动中去，这便使监狱管理和监狱企业管理活动产生矛盾，使以市场为导向的企业在发展上受到一定程度的制约，使监狱企业得不到长足的发展，部分监狱企业出现长期亏损的现象。在实际工作中，监企之间围绕罪犯劳动改造工作产生了许多新的矛盾和问题，监狱企业的改革和发展已面临着一系列亟待解决的问题。加快监狱企业改革步伐已成为深化监狱体制改革的当务之急。 2．监狱企业存在的部分问题 2．1．必须清醒认识到监企分开不彻底对企业发展的严重制约在监狱体制改革之前，监狱生产实行“统购统销”，经费供给主要采取“以

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

多管齐下确保三种管理模式高效运行

多管齐下确保三种管理模式高效运行劳教制度是我国特有的对违法和轻微犯罪人员进行强制性教育挽救的行政措施，是我国社会主义法律体系的重要组成部分。迄今已经走过了五十年的风雨历程。几十年来，劳教系统始终按照“教育，感化，挽救”的工作方针和“像父母对待孩子，像医生对待病人，像老师对待学生”的“三像”指示要求开展了卓有成效的工作，教育挽救了一大批违法和轻微犯罪人员，为预防和减少违法犯罪，维护社会稳定做出了重要贡献。纵观劳教制度几十年，劳教制度在自己的成长过程中积累了一些有益经验，取得了光辉成绩，但也遇到了一些困难和问题，凸显出一些自身的缺点和不足。借劳教制度创立五十年之际，为更好的深入研究劳教制度改革发展的理论和实践，促进劳教工作全面发展，下面就劳教制度中的三种管理模式应如何规范运行作以下探讨：三种管理模式是指对劳动教养人员的管理，应依据对劳教人员考核的结果，结合其违法行为性质、恶习程度、劳教期限、社会帮教条件等具体情况，实行封闭、半开放、开放三种管理模式，对不同管理模式的劳教人员采取不同的的矫治方式，给予相应的处遇。三种管理模式的改革不是一个简单的制定规则与执行规则的过程，而是一个持续涉及多方面的综合性作用的系统工程。在其实施过程中，必须坚持“三个有利于”，即有利于维护场所安全稳定，有利于提高教育挽救质量，有利于调动干警的工作积极性和劳教人员接受教育挽救的积极性；必须坚持“以人为本”，切实维护劳教人员的合法权

益，使劳教人员自觉配合各项改革措施的实施，从而达到教育、感化、挽救的最佳效果；必须坚持实事求是，循序渐进，结合劳教工作实际注重实效；必须坚持理论创新与实践探索互动并进。三种管理模式自推行以来在管理、教育、维护场所安全稳定等方面都发挥了重要作用。但其犹如一棵正在成长的小树，需不断的加强栽培，以期茁壮成长。因此，就要积极稳妥的推进三种管理模式规范运行。一、严格落实劳教人员计分考核制度，这是前提和基础。在实施三种管理模式中实行计分考核，将日常管理工作细化、量化，有利于公平公正执法，提高依法履行职责的能力。具体来说，就是在实施三种管理模式中抓好“四个严格”，从严计分，从严考核，确保公平公正。一是严格计分考核标准，严格贯彻落实司法部劳教局计分考核规定，在每日基础分上必须严格把握遵规守纪、教育学习、习艺劳动、生活卫生四个方面的要求，严格核定日基础分。在奖分上严格按照司法部劳教局《计分考核办法（试行）》的规定给与相应的分值奖励。在罚分上严格按照司法部劳教局《计分考核办法（试行）》的规定从基础分中扣除相应的分值。二是严格计分考核管理。把计分考核作为基本管理手段，严格落实干警直接管理制度。坚持从劳教人员一日行为规范抓起，结合相关管理规定进行计分考核。三是严格计分考核程序。所成立考核奖惩审批委员会，大队成立考核小组负责计分考核、晋降级和奖惩工作的审核、审批和呈报，并每月公示一次计分考核结果，实现计分考核的规范化。四是严格计分考核监督。坚持计分考核劳教人员与考核干警相结合，将干警执行计分考核的情况纳入“干警日常管理规定”中去，从严考核监督计分执法工作，为顺利实施三种管理模式

袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式分析

袁家村、马嵬驿背后的运营管理模式袁家村、马嵬驿的神话是如何炼成的？背后运营管理深度揭秘！在贫瘠的关中旱地，是什么让袁家村和马嵬驿异军突起独领风骚，坪效超过一线城市购物中心？资源、区位、资金……似乎都有关系，但都不是关键！十年前，地处陕西关中平原腹地礼泉县的袁家村，是个只有62户人家的小乡村，虽然距离著名的唐昭陵（唐太宗李世民的陵墓）仅有4公里，坐享旅游区位便利，但乡村旅游发展几乎为零。仅仅过了十年，袁家村成为陕西省乃至全国最受欢迎的乡村旅游胜地，被誉为“关中第一村”，无论在旅游知名度影响力还是在旅游接待人次和旅游收入上，都远超唐昭陵景区。袁家村，一跃成为中国乡村旅游现象级的“网红”。袁家村的光芒未退，又一个乡村旅游超级“网红”——马嵬驿，在关中平原上火箭般地升起。马嵬驿于2013年10月国庆试营业，仅仅过了两年多时间，2015年底，马嵬驿接待了国内外游客超过600万人次，游客接待人次一跃超过兵马俑、华山、华清池、古城墙、法门寺等陕西著名景区，勇夺陕西省旅游桂冠！时光回到5年前，马嵬驿依托的兴平市马嵬镇李家沟村，还只是中国几十万个农村中普普通通的一个。 2016年春节期间，袁家村和马嵬驿的游客接待总量达到194万人次，而西安游客接待总量为622.21万人次，两个村的游客接待量接近西安几十家景区接待量总和的1/3。袁家村和马嵬驿春节期间游客接待量不但超过了陕西旅游龙头兵马俑景区的接待量（23.5万），也超过了中国文化旅游龙头北京故宫的游客接待量（43.6万）。

“思路决定出路，创新创造未来。”袁家村和马嵬驿实现跨越式发展最关键、最核心的创新是思维——颠覆传统思维的现代互联网思维。不靠贵妇、也不靠皇帝，土小子自己闯出了一片天，这就是乡村旅游的魔力人们总喜欢把马嵬驿和袁家村放在一起进行比较，其中最吸引人的是两个显著的特点：先天条件不优越——贫瘠的土壤开出希望之花马嵬驿和袁家村都属于姥姥不疼舅舅不爱型，典型的关中贫瘠旱地。别说开发旅游，连农民都看不上。现在可好，农民地也不种了，把麦子一割，把自家的田弄成临时停车场，在旅游旺季每天光停车就能挣个三四百，这可比种地划算多了。 “古镇”+“小吃”模式——比肩一线城市购物中心平效你肯定不敢想象，在袁家村、马嵬驿有年利润300万元的粉汤羊血，有单日营业额高达29万元的酸奶铺… 每到节假日，仿古建筑间熙熙攘攘挤满了人，大大小小的小吃铺吆喝声回荡在街头巷尾，游客来了下次还想来，照他们的话说就是：“这里好多美食我都没有吃过”、“我觉得这里的羊汤比西安城里的好吃”…美食变为出游原动力，就这么简单。从客流统计数据来看，袁家村的人流在平日里达到4~5万，周末达到 6~7万，国庆及春节等特殊节假日，最高客流可达20万人次/天。这样的经营客流数字已超过西安人气火爆的兵马俑和回民街，跃升为陕西排名第一的旅游项目。火爆的人流之下，带来的经营收益也颇为可观。按照购物中心市场的逻辑，传统商业界人士将零售，餐饮休闲娱乐属于低坪效和低租金承受能力的业态，但在袁家村这种爆品旅游小镇类项目下，餐饮确是领头羊的业态品种。

“合弄制”管理内涵及运行方式

“合弄制”管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestle在1967年出版的《The Ghost in the Mach》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”，认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统，在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。合弄制包含以下几个要素：一个宪法。用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力。一个新的方法。用来建立组织架构、界定员工角色和职责。一个独特的决策流程。以便更新角色及其对应的权力。一个会议流程。以便确保团队运作的协调和同步。合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率，如下表所示。表1传统公司和合弄制公司的区别

(1)动态角色代替静态的工作说明。传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色，常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新，员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。 (2)分配权力代替获授权力。传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标，但可以自由决定如何更好地完成目标，这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境，保持自身敏捷和柔性。 (3)快速迭代代替大重组。传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次，相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下，公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

高校导师制的运行和管理模式研究

高校导师制的运行和管理模式研究 [摘要]高校导师制的工作集教育管理、辅导答疑、思想指引和就业指导于一体，全面贯穿于大学阶段的整个过程，这对于改进高校学生管理方式具有重要而深远的影响，但导师制在运行中仍存在职责范围模糊、运行管理和评价机制不完善等方面的问题。对于这些问题，文章提出了相对应的解决方案，旨在使高校导师制真正落到实处。 [关键词]高校导师制指导教学管理一、导师制的概念和起源 “导师制”是一种在本科阶段运行的由专业教师对所分管的学生进行学习辅导、思想跟踪和就业指导的制度。本科导师制将教师的课堂教学与课外辅导相结合，克服了高校教师与学生相脱离的弊端，对学生管理起到了有效的辅助作用。可以说，这一制度的实施不但加强了“教书”的针对性，也提高了“育人”的实效性。导师制（tutorial system）最早起源于英国的牛津大学，由温切斯特主教威廉·威克姆首创，19世纪末20世纪初导师制开始应用于本科生的培养。学生被录取之后，到学院报到时学院会给他指定一位导师，负责指导学生的学业和品行、协助安排学生的学习计划，指导他如何取得进步。“导师每周辅导学生一次，地点一般在导师办公室、宿舍或在校园大小酒馆里，边讨论边喝咖啡，既轻松又和谐。”①在导师的密切关注下，大部分学生能够按照学校要求完成学业，并在行为习惯上受到导师言传身教的影响而形成严谨踏实的作风。当时导师制的实施对于英国高等教育的发展起到了重要的推动作用，也为大学生良好学风和品德的形成打下了坚实的基础。在我国，导师制的引入时间较晚。“2002年9月北京大学开始在新生本科生中实行导师制，在社会上引起反响。北京大学每个本科生导师平均指导4～5名本科生，这些指导老师的职责大概有三项：一是负责对学生进行政治思想方面的指导；二是对低年级学生给予从中学阶段到大学阶段学习方法的帮助；三也是最重要的一点就是为学生选择专业提出一些建议。”② 二、高校实施导师制的必要性

(运作管理)私募基金运作模式

私募基金运作模式随着牛市财富效应的扩散，“私募基金”风生水起，市场份额快速扩张，其高收益也获得了越来越多人的关注，这个庞大的灰色市场逐渐引起了社会的广泛关注，但从当前情况看，大家对私募概念模糊，认识上也存在诸多偏差，比如通常人们所说的“私募基金”仅是指“私募证券投资基金”，这种以偏概全让普通投资者从某种程度上产生了对私募的误解。从定义上来说：私募基金，与公募基金相对，是指通过非公开的方式向特定投资者、机构或个人募集资金，按投资方和管理方协商回报进行投资理财的基金产品。私募基金的投资对象非常广泛，从证券产品到金融衍生品再到企业股权等等，投资范围从货币市场到资本市场再到实业市场、从现货市场到期货市场、从国内市场到国际市场的一切有投资机会的领域。按照投资对象划分，私募基金主要分为私募股权投资基金和私募证券投资基金两大类。前者是指以非公开募集的方式投资于未上市的公司股权；后者是指将非公开募集的资金投资于证券市场产品(多为公共二级市场)。私募股权投资基金

私募股权投资基金是指通过私募形式对具有融资意向的非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。通常市场按投资方式和操作风格将私募股权投资分为三类：其一、风险投资基金：投资人将风险资本投资于新近成立或快速成长的新兴公司，在承担很大风险的基础上，为融资人提供长期股权投资和增值服务，培育企业快速成长，数年后再通过上市、兼并或其它股权转让方式撤出投资，取得高额投资回报的一种投资方式。风险投资基金通常投资处于种子期、起步期或早期阶段，有业务发展或产品开发计划的公司，这类公司由于业务尚未成型，与一般意义上私募股权投资中财务合伙人角色有所区别，所以很多时候将风险投资和股权投资区别分类。在业界比较有名的风投基金包括IDG技术创业投资基金和红杉资本等。典型案例如百度，IDG以120万美元投入百度，随后百度成功登陆纳斯达克，IDG获取了近1亿美金的回报。其二、产业投资基金：即狭义的私募股权投资基金，通常投资处于扩张阶段企业的未上市股权，一般不以控股为目标。其寻找的公司需相对成熟，具备一定规模，经营利润高，业绩增长迅速，占有相当的市场份额，并在本行业内建立起相当的进入屏障。典型投资代表有高盛、摩根、华平等。典型案例如蒙牛、分众传媒等。据统计，200 7年第一季度中国内地市场VC的投资案例中，早期和发展期企业投资总额分别比扩张期企业低156%和14.92%，加之传统行业的持续受

委托运营模式分析

委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一文／中国华电集团发电运营有限公司近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。委托运营模式的优势与意义随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

企业运行模式

中小型生产企业市场运作模式探讨——“企业+经销商+广告公司”合作营销 “好酒不怕巷子深”的单纯依靠技术占市场的时代早已过去。我国中小型企业数量众多，不少企业规模小，资金实力有限，管理水平低下，但在某些技术（产品）方面却具有独特优势。中小型企业如何化技术（产品）优势为市场优势，笔者结合自己从事营销工作的实践，在此提出一套合作营销模式，以期抛砖引玉。一、模式的基本内容一般地，国内中小型企业通常采用“企业+经销商”的方式运作市场。这种方式对于那些有一定的资金人员实力和把握市场能力的企业是较为合适的。但由于受到合作的程度、范围、时间等因素的限制，对于那些无资金优势、无管理优势、无市场营销优势的“三无”企业来说，完全依赖于经销商，基本受制于自然销售，最终只能是优势旁落。“企业+经销商+广告公司”的合作营销模式不失为中小企业市场运作的一种对策。 “企业+经销商+广告公司”合作营销模式的基本内容是：（一）企业在某一特定区域（省级市场）选择一个合适的经销商，由他完成企业产品完全流向销售终端的分销工作及费用；（二）企业在该特定区域（与经销商相对应）内选择一家合适的广告公司，由其全面代理企业产品的营销策划、广告宣传及推广促销工作及相应费用；（三）企业提供产品，并以一定比例的销售收入（回款）向经销商支付返利，广告公司的收入一部分来自经销商，一部分来自于企业以销售收入的固定比例支付的返利；（四）成立产品专营小组：由企业派驻一名营销代表，广告公司派驻部分工作人员，经销商选定部分人员的产品专营人员共同成立产品专营小组。企业营销代表负责产品推广指导、市场管理、厂商联络、监督回款等工作；广告公司人员负责营销企划、产品推广等工作；经销商提供办公场所及仓储设施，并由指派的专门人员负责具体的业务洽谈、铺货、促销、回款等实施工作；产品专营小组采取经销商指导下的厂家代表负责制，广告公司人员协助。该模式最大的特点是生产企业的产品优势、经销商的网络优势、广告公司的专业传播优势三者有机整合，形成“优势互补、风险共担、利益共享”的利益机制和约束机制，成立战略联盟，合作营销，共同开发市场。模式带有“前向一体化”的性质。二、背景原因之所以提出这一模式，是因为国内许多中小企业在市场运作中普遍遇到某些不能依靠自身来解决的问题：（一）市场竞争及运作的大环境问题仅就国内而言，经济发展在当地政策的指引下日益趋同，各种地方保护主义和市场壁垒还人为地存在着，这无疑更增加了中小企业进学习网入市场的难度。面临市场竞争日趋激烈、产品同质化的危胁、市场运作方式的整体落后以及少数几个大型企业独霸市场的局面，继续步人后尘，单枪匹马地去开拓市场，很难取得令人满意的效果。常规的“企业+经销商”模式，即使对于很多大型企业来说，也日渐显现其弊端，主要

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然

设计院运营管理模式教学文案

设计院运营管理模式

设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式：一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部二、职责范围：一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。

g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。

企业集团资金集中管理的五种模式

企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日

常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。五、财务公司除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。缺点：审批程序繁琐、运营成本高。适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。