鱼刺图

规范化管理概念汇总

1、什么是企业地图？企业所有地以上的物品及企业地下、墙内的设施、管道等都要标注在平面图上，做出标识，并设定责任人与监督人。

2、企业地图的作用？千斤重担万人挑，人人头上有指标。

3、企业地图的操作方法？

（1）设定比例尺与各物表示标识。（2）企业划分区域。

（3）部门或车间画出本区域地图。（4）班、组画出本地图。

（5）做标识（软件内）并用序号标注。

（6）文字描述（名称、状态、时量、数量、质量、责任人与监督人）。

编名称数购置日描述

责任监督1 门 2 2012 棕红色。位于办公室内东北角和西北角。黄燕陈海2 资料柜 4 2012 深灰色。位于办公室北边离门1.5米处。

黄燕陈海3 沙发 2 2012 黑色。位于办公室北边西北角离门0.5米处。黄燕陈海4 茶几 1 2012 深灰色。位于办公室北边西北角离门0.5米处。

黄燕陈海5 花 2 2012 凤尾竹。室内西北角门后0.3米处。发财树。室内西中黄燕陈海6 打印机 2 2012 1.室内东北角离门1.5米处。2.室内南中间离13号办王秀陈海7 电话机 2 2012 白色。1.（12）号办公桌上。2.（13）号办公桌上。王秀陈海8

笔记本

2012

联想笔记本v470电脑位于（12）号办公桌上。

陈海

1213

1313

1314

1018

31:300

行政部办公室企业地图

9 笔记本 1 2012 联想笔记本G425GX 电脑位于（13）号办公桌左第一位任春陈海台式电 1 2008 联想杨天M5700台式电脑位于（13）号办公桌右第一位

侯丽

陈海11 台式电 1 2011 联想新圆梦F118台式电脑位于（13）号办公桌右第一王秀

陈海

12 办公桌 1 2012 深灰色。位于办公室西南角离窗户0.3米处。

王秀侯丽13 办公桌 6 2012

深灰色。位于办公室靠南中间离窗户0.3米处。

侯丽陈海14 椅子 1 2012 深灰色转椅。于（12）号办公桌配套。

王秀侯丽15

办公桌

3 2012 深灰色。位于办公室东边靠墙，离门2米处。

王秀陈海16 椅子 3 2012 深灰色转椅。于（15）号办公桌配套。

王秀陈海17 椅子 6 2012 深灰色转椅。于（13）号办公桌配套。

侯丽陈海18 垃圾桶 1 2012 花色圆筒。位于办公室北边离东北角门1.5米处。

黄燕陈海19 固定笔

1 201

2 中性笔。于（12）号办公桌配套。

陈海侯丽20 窗户 4 2012 在玻璃幕墙上。位于办公室西边和南边。离地1.5米。

侯丽21

花

2012 一帆风顺绿叶花。位于办公室南边（13）号办公桌东王秀

陈海

4、什么是组织机构和岗位结构？（1）组织机构是根据企业的战略需要，按照权力大小及顺序有机结合在一起的权力指挥系统，又称企业统治机器；是企业内部分工协作的基本形式和基本框架。（2）岗位结构是和组织机构相对应的岗位设置。

文化及人资部

（部长1人）

技术质量部(部长1人)

生产部

（部长1人）供应部（部长1人）营销部（部长1人）

财务部

（部长1人）监事会（监事1人）

原辅料库1人采购员1人成品库管2人会计1人研发员1人

质检员1人文员1人

纠察2人

技术员1人门卫2人

厨师2人

出纳1人主机配套与外贸1人永兴内勤1人设备维修班（班长1人）

焊接班（班长1人）前加工班（班长1人）成品验收班（班长1人）

焊接B 组17人焊接A 组16人焊接D 组15人

焊接C 组17人全检组4人

验水组6人机加工1人维修工2人机磨A 组6人下料组3人单弯组14人

机磨B 组3人

成型定位组18人

附件加工组10人

双弯组4人股东会（股东2人）

总经办（总经理1人）

董事会（董事长1人）

嘉信

内勤1人核算员2人附件库1人内

勤1人物流

人

5、组织机构和岗位结构的作用（1）组织机构作用：

①是搭班子、带队伍的依据。 ②是理顺关系的基础。

（2）岗位结构的作用：

①岗位描述确定企业每个成员的职责及每位员工在企业所处的位置。 ②为定职、定责、定薪提供依据。 6、组织机构与岗位结构图操作步骤？（1）画出班组的组织机构与岗位结构图。

（2）画出车间或部门的组织机构与岗位结构图。（3）老板结合以上画出企业的组织机构与岗位结构图。

文化及人资部（部长1人）技术质量部(部长1人)生产部

（部长1人）供应部（部长1人）

营销部（部长1人）监事会（监事1人）

原辅料库1人采

购员1人

研发员1人质检员1人文员1人纠察

2人

技术员1人门卫2人厨师2人主机配套与外贸1人永兴内勤1人设备维修班（班长1人）焊接班（班长1人）前加工班（班长1人）成品验收

焊

接B 组17人焊接A 组16人焊接D 组15人

焊接

C 组17

人验水组人

机加工1人

维修工2人

机磨A 组6人下料组3人单

弯组14

人

机磨B 组3人成型定位组18人附件加工组10人双弯组4人股东会（股东2人）总经办（总经理1人）董事会（董事长1人）嘉信内勤1人附件库人

内勤1人物

流

3人

（4）老板组织全体中高层进行头脑风暴。（确定部门、岗位、人数设置）

（5）判断标准：

A 每个框里都包含组织架构和岗位结构。格式：组织结构（岗位结构+人数）。总经理前加总经办。

B 层级分明，称呼统一。总监-部长-主任-班长-组长。

C 文化及人力资源部和财务部的直接上级有2个：董事会和总经办。

D 岗位名称明确。

7、什么是鱼刺图？

1、问题的原因总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的因果图,因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。用鱼刺图确定职责时注意：职责的概念：具体干什么。（1）职责它是一个动作而非是一个结果（2）职责是对一个工作的简单概括。（3）职责字数一般不会多于20个字。

9复印机、打印机故障，电脑配置低

设计用资料不全

1订单信息不全面

2与客户缺乏沟通3设计计算不准确17软件操作不熟练

16设计思路不清晰15工作经验不足

14对订单理解有误

13设计标准掌握程度不一致、不准

12设计软件不稳定

4设计人员计算错误

5设计人员粗心

7工作交叉设计频繁

6安排不及时

8停电

11标准模块更新不及时

18责任心不强

19工作热情不高

影响设计质量因素

9附件上传不及时

10打印机、复印机、电脑故障

1订单不准确

2审核不及时3停电

1817工作人员不热情

16顾客财产信息反馈不及时

15任务安排不合理

14订单更改频繁

13设计软件不稳定

4标准掌握不准确

5软件操作不熟练7采购信息反馈不及时

6设计资料不完整8项目设计交叉频繁

12部门沟通不及时11流量计到达时间及型号不准确

1920

影响设计进度因素

8、鱼刺图的作用？它是一种透过现象看本质的分析方法。 9、鱼刺图操作步骤是什么？

（1）用鱼刺图找出岗位职责。

（2）用鱼刺图找出影响本岗位影响质量、成本、产量的因素。

（3）用鱼刺图分析与解决企业存在的管理与经营问题，再做出解决方案。 10、程序图是什么？先干什么，再干什么，最后干什么的先后顺序的路径。 11、程序图的作用是什么？

（1）理清工作的思路，有思路才有出路。（2）变抽象为具体，化无形为有形。。（3）提高效率，降低劳动时间。

12、程序图的操作标准是什么？

（1）椭圆：长度2.5cm ，高度0.75cm ；（2）长方形：宽度4.5cm ，高度0.65cm ；

（3）菱形：宽度3cm ，高度1.2cm ；

（4）向下箭头：长度0.3cm ，箭头型号用最小号箭头，形状用画图软件中的第一个形状；（5）主体表框：人员及职务表格纵向高0.8cm ；横向每列宽5cm ；操作步骤根据实际数量高度不定，但“开始”与“结束”的椭圆型与上下表格线接触重合；

（6）各个操作步骤都要写清楚操作序号，如图“1. 2. 3.……”，但切记：数字后边是输入法英文状态下的“.”，而不能是顿号或逗号，例如：3. 5. 7.等等；（7）在电脑操作中，因为屏幕的原因，箭头可能看着是“歪的”，但实质上这是电脑的显示问题，当打印出来时就会变成“正的”，所以不要误会。

（8）作图技巧：安装软件，按照软件标准进行操作。复制程序图模板，在模板基础上根据本项职责进行修改。 13、什么是规则？

（1）规则=规律=最佳解决方案=高效率、高工资、高利润、低成本、低费用。（2）检查规则科学与否的标准：

A.是否进行了至少3次头脑风暴。

B.是否包含时量、数量、质量。

C.作为“产品说明书”一个非专业人员能否看懂、看会。

D.能否考核。

14、程序与规则模板？

车间主任

班长

4.安全教育

3.排除隐患

6.监督 2.检查

1.开始

8.结束

5.工伤事故处理

7.注意事项

安全管理程序图

1.开始：

（1）按图纸加工的定义：是指普车工严格按照图纸标准加工工件的过程。（2）按图纸加工的作用：保证加工件的质量符合图纸要求。

2.测量毛坯：

（1）将工件固定到机床卡盘上后，操作工用卡尺测量毛坯需加工面的外形尺寸（如方

毛坯测量需加工面的长、宽及厚度；圆毛坯测量需加工面的直径及厚度等）、用直尺测量毛坯需加工面的深度（1分）。（2）计算出相应的加工量及装刀位置（1分）。附计算公式 3.装刀：

（1）拿刀架扳手松开刀架螺丝（1分）。

（2）拿起选好的刀具，根据计算出的装刀位置把刀放在刀架上（1分）。（3）调整刀尖位置到毛坯中心（1分）。

（4）将压刀的螺丝全部拧紧，严禁缺少（1分）。

4.调整切削参数：根据毛坯的加工量、材质调整切削参数：车速、进给量、切削深度（1分）。（附图）

5.进行切削：

（1）按照图纸要求进行初加工。

（2）当工件的材质为钢件时，必须加入切削液进行加工（1分）。（3）观察刀具的磨损程度，工件是否松动，车速是否正常（1分）。

幻灯片74 6.重复切削：此步为工件精加工过程。（1）当第一次切削结束后，按照以上3——5步重复进行装刀、调整切削参数、进行切

削的过程（1分）。

（2）在每次换刀前按照第2步测量尺寸要求测量加工工件相应的尺寸（1分）。

（3）观察刀具的磨损程度，工件是否松动，车速是否正常。（1分）。

7.适时自检：

（1）每次切削完毕后，检查切削后的工件尺寸正常（1分）。

（2）工件加工完成后，操作工检查工件的尺寸、光洁度是否符合图纸标准（1分）。

8.检查：班组每天对操作工的整个工作过程进行至少两次的检查，检查操作过程是否符合以上操作标准（1分）。

9.注意事项：

（1）加工过程中，工件有缺陷时停止加工，立即上报机加质检员（1分）。

（2）加工过程中，操作工必须戴安全帽，不准戴手套，不得离开机床（3分）。

（3）加工过程中，发现设备有杂音等异常时，必须立即停车，先自行检查，无法处理时上报班长进行处理（2分）。

10.结束：此程序结束，进入下一道程序。

15、规则的作用是什么？

（1）能够使员工全部按照科学、标准的操作方法和操作步骤，提高工作效率，让自己的兜越来越鼓。（多赚钱）

（2）磨刀不误砍材工。

16、规则的操作步骤是什么？

1.开始：写此项职责的定义和作用。

（1）定义：

（2）作用：

2.长方形工作项、菱形的检查、考核、监督项，写程序图中每步的具体操作步骤和应达到的标准。

3.注意事项：写此职责操作过程中的应注意点或案例或关于此职责的故事。经常出现问题或出现矛盾的地方必须在规则中加以说明。

4.结束：此程序结束，进入下一道工序。

17、什么是量化管理？

是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素即:时量、数量和质量。“时量”主要是指对时间的控制：“数量”是指对多少的控制：“质量”是指完对好坏的控制，只要能考核的都是质量。

18、量化管理的作用？

提高工作效率、保证产品质量。

19、量化管理的操作步骤？

每件工作都要通过时量、数量、质量这三量进行衡量。

20、什么是头脑风暴？

头脑风暴又叫脑力激荡法：是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

21、头脑风暴的作用是什么？

头脑风暴能把人万古不复“沉睡”的脑细胞激活，并使人从中找出自己工作各环节最佳解决方案，然后把每个人、每个环节的最佳解决方案形成科学的规则体系。

22、脑力激荡有六大原则是什么？

（1）严禁批评；（2）自由奔放；（3）多多益善；（4）选择最佳；（5）不因其人而废其言；（6）奖罚分明。

23、市场经济是什么？

市场经济就是法制经济、法制经济就是合同经济、合同经济就是契约经济、契约经济就是诚信经济、诚信经济就是爱的经济。

24、管理四字经是什么？

有规可依，有规必依；

执规必严，违规必纠；（爱字当头，严字顺溜！心中有爱，下手无情！）

无规不罚，立即固化；

此事再现，按固处罚；

特殊案例，董事长批。

护理质量管理PDCA加鱼骨图案例分析

和平卫生服务中心输液室满意度不达标原因分析讨论（头脑风暴）时间：2015-10-1611:00 地点：输液室办公室主持者：管海丽参加人员：管海丽、王茹、马爱芝、荣雪琼、程菲、田甜、陈衍芬记录者：朱习习管海丽：前几天做的满意度调查，满意度为87.1%，满意度较前下降明显，今天召开这个会议，请大家应用头脑风暴方法，针对出现的问题进行原因分析，请大家各抒己见。王茹：护士缺乏服务理念，没有做到热情主动服务，个别护士只知机械地执行医嘱，工作时面部表情僵板，答语生硬。荣雪琼：部分护士的沟通能力欠缺。护理人员太少了，也是造成满意度下降的原因。

马爱芝：输液时，巡视不及时，输液渗出未及时处理。护士过于依赖家属呼叫，缺乏主动服务意识，对输液情况预计不足。陈衍芬：有病人反映护士没有主动告知输液注意事项、不良反应、疾病的相关注意事项等。对健康教育的重要性认识不足，宣教欠仔细深入，未做好分阶段宣教。田甜：咱们科地方小，环境吵杂，输液时无电视、VCD给病人观看。朱习习：另外保洁工人打扫不及时，也引起病人的不满。管海丽：大家今天能够对我们科室存在的问题提出解决的办法，很好，今后将针对这些问题和解决办法，积极改进。

为什么满意度下降？环境人后勤保障法护士健康宣教不到位护士巡视不及时科室监管不到位培训不到位操作流程不全制度不健全输液室输液环境欠佳卫生间打扫不及时输液室保洁不及时领导对输液室不重视房屋使用年限长房屋年久失修输液室面积小儿童输液和成人输液在一起，未分区护理工作人员少护士缺乏服务意识

和平卫生服务中心输液室满意度不达标整改措施分析讨论（头脑风暴）时间：2015-11-6 10:50 地点：输液室办公室主持者：管海丽参加人员：管海丽、王茹、马爱芝、荣雪琼、程菲、田甜、陈衍芬记录者：朱习习管海丽：前几天我科开展头脑风暴效果很好，今天请大家再结合我们平时的工作，为科室献计献策。王茹：我们全科同志都要加强自身修养的意识，将病人的需求放在第一，真正做到想病人所想，急病人所急。

鱼骨图分析法(完整篇)

编号：SY-AQ-01646 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑鱼骨图分析法(完整篇) Fishbone diagram analysis

鱼骨图分析法(完整篇) 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。鱼骨分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以上面提到的某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨分析法对其市场营销题进行解析。鱼骨分析法简介鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。头脑风暴法（BrainStorming——BS）：一种通过集思广益、

发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。

用鱼骨图分析及解决问题_案例

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。

鱼骨图分析法(又名因果图)

鱼骨图Cause & Effect/Fishbone Diagram 第1章概念与来源鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。下图为鱼骨图基本结构：一般可转化为三种类型： A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）第2章应用场景鱼骨图常用于查找问题的根因时使用，如对于现场客户的需求进行分析整理时可使用该工具分析用户的本质需求。第3章使用步骤制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。分析问题原因/结构

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；绘制鱼骨图鱼骨图做图过程一般由以下几步组成： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。 3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。 4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因 5．对鱼骨图进行优化整理。 6．根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

4个案例告诉你：质量管理

4个案例告诉你：质量管理本质之道 2014-12-29 品质人生质量开讲对企业来说，诱惑多多，困惑多多。是快马加鞭，追上管理的时尚，还是回归管理的本质，因需而变大大的问号，常常盘旋在企业领导人的脑海。从搏击国际商海的中国制造商身上，答案浮出水面。在他们眼里，重要的并非追逐时髦的管理。相反，他们看重本质的管理。质量管理的本质是什么思普泰克公司总经理施保庆说：“质量管理的本质，是满足客户需求；更高级一点，是超越客户需求。” “我认为质量管理的本质是标准化，就是帮助企业实现规范化和标准化。”朗泰通公司总经理邓志荣如是说道。霈宸电器总经理高益崧说：“质量管理的本质是制造出最经济最适用的产品，同时给客人提供最高性价比的产品。”

“从本质上看，我认为质量管理是一种适应，就是在成本和客户需求之间寻求一种平衡。”光德精密公司市场部部长宛志永说，“它也是多个部门之间进行沟通和协调的一种企业职能。” 他们道出的不是面对媒体时的“外交辞令”，而是质量管理的本质真相。就在日前，世界经理人举行“质量管理的本质是什么”网上调查。短短一个月，企业界用户们踊跃投出了848票。在总共十个选项中，获得选票最多的四个分别是：满足客户与市场需求，人人参与质量管理，提升产品价值，实现产品生产标准化（参见下图）。

质量管理的本质是什么满足客户需求在创业之后，中国不少出口导向型制造商都经历了短暂的“野蛮生长”。渐渐地，海外客户提出了日益明确的产品质量要求，“野蛮生长”遭遇瓶颈。为了满足客户需求，中国制造商开始导入正规的质量管理体系。朗泰通（全称“深圳市朗泰通电子有限公司”），这家创立于1999年的数码产品电池制造商，直至五年之后的2004年，应客户的要求开始实施ISO9000质量管理体系。如今，它每年的销售收入大约亿元，其中出口额占50~60%。与朗泰通不同，在2008年西方经济危机爆发、人们生活窘境初露端倪之时诞生的霈宸电器（全称“宁波霈宸电器有限公司”），为了尽速打入国际市场，“改善民生”，在公司成立的第二年就导入了ISO9000质量管理体系。这家主要生产和销售榨汁机的小家电企业，现在的年销售收入达到了7,000万元左右，出口额占比高达90%。

鱼刺图(鱼骨图)

鱼刺图(鱼骨图) 一、定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。脑力激荡法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。二、鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）（由于原因型鱼骨图最常用，本次宣传以原因型鱼骨图为主）三、鱼骨图制作

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨

鱼刺图分析法

鱼刺分析图（又称特性要因图、因果分析图）一．因果图分析法基本概念因果图分析法即是用因果分析图分析各种问题产生的原因和由此原因可能导致后果的一种管理方法。由于因果分析图形状象鱼刺，所以又称为鱼刺图。它由结果、原因和枝干三部分组成。结果：表示期望进行改善、追查和控制的对象。原因：表示对结果可能施加影响的因素。枝干：表示原因与结果、原因与原因之间的关系。中央的枝干为主干，用双箭头表示。从主干两边依次展开的枝干为大枝(大原因即直接原因)，大枝两侧展开的枝干为中枝(间接原因)，中枝两侧展开的枝干为小枝(造成间接原因的上一层原因)，用单箭头表示。在一个系统中，下一阶段的结果，往往是上一阶段的原因造成的。用因果图分析法，通过一张图，可把引起事故的错综复杂的因果关系，直观地表述出来，用以分析事故产生的原因和研究预防事故的措施。消防工作人员应用因果分析法可以用来追查复杂的火灾原因和分析复杂的火险隐患，以期采取相应的处置措施；也可以用来分析工作状况以及工作中可能出现的差错和问题，以便采取预防性和控制性措施。因果分析法属于定性分析方法，使用方便、层次分明、简明直观。二．因果分析法应用步骤 (一)确定分析对象，找出作为问题的结果。 (二)开“诸葛亮”会，采用原因穷举法，分析产生问题或事故的原因。原因分析法应细化到能采取措施进行处置为止。 (三)整理原因，把所有原因从大到小，按其关系用箭线连接起来，画到图纸上。 (四)主要原因要做标记，用线框起来。 (五)主要原因找出后，应进行实际核查、验证，逐个排除与事故无关的因素，确定最后原因。三．因果分析法应用举例某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开“诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分

鱼骨图案例分析

魚骨圖案例分析 [編輯] 案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若幹造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分佈態勢展開，形成魚骨分析圖。下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比

重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 [編輯] 案例二：用魚骨圖與層次分析法結合進行企業診斷[3] 一、層次分析法簡介魚骨圖成功完成後，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。 AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若幹層次，同一層次的諸因素從屬於上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖如圖1可方便的轉化成層次結構模型如圖3。圖3 由魚骨圖轉化成層次結構模型

00质量管理七大工具之鱼骨图

质量管理七大工具之鱼骨图一、主要内容： 1、鱼骨图的定义、用法； 2、三种类型、基本结构； 3、鱼骨图分析法的步骤； 4、特性分析； 5、鱼骨图案例。二、万事皆有因: 1、问题无时无刻不在我们周围。 2、问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 3、我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 4、下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正原因。——鱼骨图。三、鱼骨图的用法: （一）鱼骨图的定义、用法 1、鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 2、它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。 3、能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 4、以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 5、辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 6、分析导致问题的各原因之间相互的关系。 7、采取补救措施，正确行动。（二）鱼骨图的三种类型、基本结构

（三）鱼骨图分析法的步骤： 1、决定问题的特性：简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。 2、特性和主骨：特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。

3、大骨和要因：大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。 4、要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。

5、头脑风暴：（1）研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。（2）目标集中，追求设想数量，越多越好。（3）主张独立思考，各抒己见。（4）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。（5）止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。（6）与会人员一律平等，各种设想全部记录。（7）不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。（8）不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 6、中骨、小骨、孙骨：中骨——「事实」。小骨要围绕——「为什么会那样？」来写。孙骨要更进一步来追查——「为什么会那样？」来写。

鱼骨图分析法

鱼骨图分析法背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；　乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应

商进行谈判，希望能得到实质性的解决。一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下： 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价； 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行； 3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营； 4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低； 5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝； 6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。但是，一周时间过去了，问题仍然没有得到改善。真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，我将此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

质量分析鱼骨图示例20171024

BON-12、13、14品质不良原因解析品名不良原因解析纠正措施 BON-12 打折、弯边、破洞、杂质、油污、粘模参数设定不当/物料/模具调机/清洁模具/更换片材/调整前道工序配方，打样、试样、确认、量产。 BON-13 弯边、压伤、杂质、打折、底部变形、缺口、大边、哑色、粘模片材本身/参数设定不当/模具 BON-14 厚薄不一、缺口、打折、底软、压伤、变形、弯边、边透薄色母配方/模具/参数设定不当 1.问题描述：产品合格率低产能如何保证品质如何提升。 2.流程：破碎—投料—高混—片材—正负压成型—包装拣选—入库 3.分析：料人错误取料（分类粉料）摆放位置错误缺乏训练培训品质意识淡薄区域模糊带病生产光线暗没有标准环法机产品合格率低故障高（缺乏保养/防护工艺参数设定无标准，生产周期长模具老化，维修进度慢物料分类不清二次料配比比例不清工作台面、地面、模面卫生清洁、洁净度 1、作业方法标准80% 2、作业条件标准15% 3、原始设计标准5% 温度、湿度粉尘污染生手/人员不二料回收不当、利用多场所乱开机率低未经专业检验技能培训，不清楚产品标准，模糊操作，造成不良多人员请假/调岗缺乏指导检查技术技能弱物料辅料采购周期长（绒布）

4.确定方案： ⑴新工上岗岗前培训。涉及品质、安全、机器设备操作均需有专人负责落地。 ⑵物料粉碎划分好区域，方便破碎工取料，并予以区分操作、包装标识、归位。 ⑶片材参数、高混、正负压、注塑参数设定需建立标准。参照《片材检查指引》操作，涉及片材厚度需建立公差，严格操作执行、涉及相关人员，投料工、高混工、片材成型工需严格建立标准，做好职责，配合，过程出现品质不良，要建立沟通处理机制：不良反馈（尺寸超标）、改善处理、不良隔离、标识、处理。而不是问题解决了，不良仍然没有标识隔离或标识隔离了，又转序至正负压生产，造成不良。 ⑷涉及与产品有接触员工，均需每周培训1次，并由工序负责人、生产主管监管考核有无将培训内容落到实处。 ⑸涉及上工序不良（片材）正负压工序发现，可不做，由当班QC确认后生产标识隔离，待处理。围追堵截从过程控制不良的产生。 ⑹包装终检员工需明确标准，知道好坏，便于过程拣选区分，以免造成良品挑出，标准不清、人员返工现象。（岗前培训、转换产品）生产员工参照成型不良目视看板、实物样对上工序流入包装产品进行拣选分类，过程发现新品质缺陷，需咨询现场QC给予指引判定。 ⑺涉及配方更改，需做信息共享，防止信息断层导致误判、内耗现象。如生产在《生产任务单》基础上更改片材配方、片材厚度需及时书面告知品管部人员（颜色、规格尺寸过程变异）。 ⑻每次生产前需做首件确认、过程异常生产相关人员需及时配合处理，不可以在调机为借口拖延改善时机。 ⑼品质不良改善三道标准：作业方法的标准占80%（SOP/SIP/QC工程图/工艺参数记录)，作业条件的标准15%(机器设备配置、物料供应），原始设计的标准占5%（图面、公差、配方）。

很多人不知道鱼骨图分析法怎么画

很多人不知道鱼骨图分析法怎么画导语：鱼骨图的画法有很多种，主要是手工绘图和软件绘图。若是采用软件绘图，又会根据软件的不同，绘制出不同效果的鱼骨图。我们都希望可以绘制出漂亮且富有创意的鱼骨图，你可知道怎么绘制吗？不着急，本文将为大家介绍一款比较新颖的鱼骨图软件，具备丰富的功能和简洁的操作界面。什么软件可以画出漂亮有创意的鱼骨图？如今的专业的鱼骨图软件，要么是收费太贵，要么是素材太少，要么是操作太难。这里推荐一款这些问题都不存在的鱼骨图软件，MindMaster！软件可以免费使用，操作性对新手小白十分友好，内置海量素材及绘图模板，可任你自行创作，支持你的无限创意。免费获取MindMaster软件：https://www.360docs.net/doc/0511475496.html,/mindmaster/ 如何绘制出漂亮有创意的鱼骨图？ 1、首先在电脑中下载安装好思维导图软件MindMaster。打开百度，搜索“亿图MindMaster”进入亿图官网，然后找到MindMaster进行下载安装。

2、然后运行软件，找到鱼骨图模板，选择一个自己喜欢的，然后双击它快速创建一个鱼骨图出来。 3、之后进入画布，我们可以看到选择的鱼骨图正在画布中央，先把他的内容进行修改，用鼠标双击主题就可以编辑了。

4、默认的主题样式不够好看，我们可以通过右侧的工具栏来一键修改主题样式，或者你也可以发挥创意自己进行主题DIY，让自己的鱼骨图变的更加漂亮。 5、全部绘制好以后，点击“文件”。

6、最后全部绘制完成以后将其保存，点击“文件”回到软件初始界面，然后选择“导出&发送”，找到想要保存的格式点击确定就行。获取更多鱼骨图软件使用技巧：https://www.360docs.net/doc/0511475496.html,/software/mindmap/

运用鱼骨图分析及解决问题的实际操作案例

鱼刺图及案例

鱼刺图及案例因果图（cause & effect diagram）是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的因素（原因）之间的关系图，其形状如鱼刺，故称为鱼刺图（fishbone diagram）。它利用头脑风暴法，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的是质量特性波动与潜在原因的关系。一般图式：绘制因果图最一般的方式是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝，再到小枝，按此次序提出各种原因，这样可以将各种因素限制在预先确定的框框内，形成小而整齐的因果图。编制步骤：1、明确调查问题的步骤；2、由左向右画一箭头，指向质量问题；3、分析造成质量问题的可能原因；4、在主要原因基础上分析第二、三层原因；检查各个原因是否有错误；5、表明各个原因的重要程度。因果图的三个显著特征：1、对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观表示；2、这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来；3、内在关系一般是定性的和假定的。案例：由于出现了部分安装后不能发声，要求解释原因，限期整改。解剖、寻找原因（可能涉及到作业方法、操作者、仪器设备、材料、作业环境等诸多方面的因素）、因果图分析（召集生产、质量管理、物料、设计部门的相关人员，利用头脑风暴法列举出导致该问题的各方面原因）、因果图分析（发现导致音圈引

线焊伤的具体原因很多，考虑是否是同等重要的）、分析哪些是关键因素，改进那些关键性因素、经过分析和评估，初步认定造成此类质量问题的关键原因包括其中的两个方面共7点：作业方法原因、操作者原因，预防和纠正措施。成功法则：成功的速度取决于我们是否拥有最好的工具。

鱼骨图制作及案例分析(参考相关)

鱼骨图制作及案例分析鱼骨图：鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。鱼骨图的三种类型鱼骨图基本结构 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；鱼骨图绘图过程： 1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。

鱼刺图