适度集中物资采购管理模式
浅谈适度集中物资采购管理模式
摘要：物质采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值，它是影响公司成功和盈利能力的关键因”素。本文提出了度集中物资采购管理，从实际操作出发，对相应的物资实行适度集中采购，可在很大程度上节省资金，促使企业的物质资源得到更为有效的利用等观点。
关键词：物资采购；集中采购；成本管理
中图分类号：f251 文献标识码：a 文章编号：1001－
828x(2011)01－0025－01
一、适度集中物资采购管理模式的提出
要建立一个新的采购模式，必须先确定采购管理需要达到的目标，新的采购模式至少要满足以下几个要求：
1.物资采购要充分体现采购规模效应，面对市场如此激烈的竞争、采购物资占总成本的比例又如此之高，要提高利润，最有效的方法就是节省企业成本，而节省成本最直接的措施就是有效控制采购成本，以达到项目部成本和公司整体成本最优的理想状态。
2.提高采购的效率。集中采购模式由于采购流程较以前的分散采购管理模式复杂，采购工作的效率上必有所损失。为了弥补这种不足，引进电子采购系统将是一个很合适的选择。
3.便于采购腐败的控制。新的采购管理模式和采购流程均必须要使采购监控部门易于管理和监督。
4.适度分散采购。部分行业由于特殊性的限制，少数需求计划未
国库集中支付章程制度
国库集中支付制度 国库集中支付制度和国库集中收缴制度共同构成了国库集中收付制度。国库集中收付制度是指政府将所有财政性资金都纳入国库单一账户体系管理，收入直接缴入国库或财政专户，支出通过国库单一账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。逐步建立和完善以国库单一账户体系为基础，资金缴拔以国库集中收付为主要形式的财政国库管理制度，是整个财政管理制度改革的有机组成部分和主要内容。 国库集中支付制度的分类 国库单一帐户由五类帐户体系构成：一是财政部门在中国人民银行开设的国库存款帐户；二是财政部门在商业银行开设的预算外资金财政专帐；三是财政部门在商业银行开设的财政零余额帐户，用于财政直接支付和清算；四是财政部门在商业银行为预算单位开设的预算单位零余额帐户，用于财权授权支付和清算；五是经政府批准或授权财政部门开设特殊性资金专户。 国库集中支付制度的涵义 国库集中支付制度是发达国家普遍采用的一种财政资金支出管理模式，由于各国的实际情况不同，其具体形式也有差异。在我国，这还是一个新的课题，对国库集中支付的概念尚无一个规范的表述。国库集中支付制度的涵义需要从以下几个方面去认识： 首先，国库集中支付制度是国库集中收付制度的组成部分。 其次，国库集中支付制度是相对于现行的财政国库资金分散支付而言的。现行的财政资金拨付，是由单位按照预算级次层层上报用款计划，再由财政按下达的预算，将资金从国库拨付到一级单位，一级单位按照预算级次层层下拨到基层单位，基层单位再根据有关规定及业务需要，购买商品或支付劳务款项，形成财政资金实际支出。国库集中支付方式就是改变现行的财政资
金层层拨付程序，由国库集中支付机构在指定银行开设国库集中支付专户，将资金直接从集中支付专户支付给收款人。 再次，国库集中支付制度是以计算机技术的发展和广泛应用为基础的，是历史发展和社会进步的必然产物。实行国库集中支付制度的主要控制目标和依据是财政预算指标，没有功能强大、快速的财政预算管理和信息反馈系统是无法实现的。另外，还要求有一个准确、及时的银行结算系统作保障。随着计算机技术的发展和应用的普及，2012年已完全能够满足这一改革的需要。 综上所述，国库集中支付制度是国库集中收付制度的重要组成部分，它是改变现行的财政资金层层拨付程序，以计算机网络技术为依托，以提高财政资金使用效益为目的，由国库集中支付机构在指定银行开设国库集中支付专户，将所有财政资金存入国库集中支付专户，单位在需要购买商品或支付劳务款项时提出申请，经国库集中支付机构审核后，将资金直接从集中支付专户支付给收款人的国库资金管理制度。 国库集中支付制度的基本内容 改革现行机构设置和管理体制 实行国库集中支付制度，首先要改革财政部门现行的机构设置和现行的财政核算体系，建立国库支付中心、会计核算中心、政府采购部门有机结合的支付体系，确立预算审核、资金支付、监督管理为一体的预算机构设置和管理体制。 改进资金管理方式 根据国库集中支付制度的基本内容和国外经验,应当建立单一账户和分类账户相结合的账户体系,实现集中资金、集中核算、集中支付。现阶段我国应在坚持资金使用权和审批权不变的前提下，取消各预算单位原来的一切
管控的集中管理模式
集团管控的集中式管理 和君咨询合伙人王栋 我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。 企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。 对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。 怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
采购管理试题及答案
第一章采购管理试题及答案 （一）判断题（正确的用A表示，错误的用B表示） 1.采购成本是指企业为原材料、配套件、外协件而发生的相关费用。（） 2.相对成本控制是以预定成本限额为目标，绝对成本控制是以使成本最小化为目标。（） 3.根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略称为品种战略。（） 4.常规品的共同特点，是供大于求。（） 5.紧缺品的共同特点，是供大于求。（） 6.单一品种采购战略，是指某一品种大批量的订购战略。（） 7.单一品种采购战略，是指同类多品种、同地多品种联合订购战略。（） 8.一个完整的招标采购包括：招标、投标、开标、评标、决标和签订合同。（） 9.由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就是采购绩效。（） 10.采购效率，是指通过特定的活动，实现预先确定的目标和标准额的程度。（） 11.采购效果，是为了实现预先确定的目标，计划耗费和实现耗费之间的关系。（） 12.采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。（） 13.采购过程既包含商流，又包含物流。（） 14.企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。（） 15.采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。（） 16.采购方式战略包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择。（） 17.供应商选择战略包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择。（） 18.订货谈判战略包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等。（） 19.采购品种战略包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。（） 20.进货是将采购订货成交的物资由供应商仓库运输转移到采购者（） （二）单选题 14.由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别主行协商，再确定合适的供应商。这种供应商选择方法称做（）。 A.直观判断法 B.评分法 C.采购成本比较法 D.协商选择法 15.将采购得到的货物运进自己仓库的全过程的实施方案战略，属于（）。 A.进货战略 B.采购品种战略C采购方式方案战略 D.订货谈判战略 16.对于进货难度和风险大的进货任务，首选的进货方式是（）。 A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 17.对于进货难度小和风险小的进货任务，首选的进货方式是（） A.委托第三方物流公 B.供应商送货方式 C.用户自提进货方式 D.程度均等 18.在市场上，存在的供大于求的物品称为（） A.常规品B。紧缺品 B.单一品种 D.联合品种 19.在市场上，存在的求大于供的物品称为（） A.常规品 B.紧缺品C单一品种 D.联合品种 20.预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。这种采购模式称为（）。 A.定期订货法采购 B.定量订货法采购 C .MRP采购模式 D.JIT采购模式 21.预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这种采购模式称为（）。
物资计划管理
物资计划管理 1 总体要求 1.1物资计划是组织物资采购供应的主要依据,编制好物资计划有利于统筹规划、合理安排，便于适时、适量的保证供应。编制计划必须准确、及时、齐备、配套、系统、全面。 1.2物资计划按其作用分为：主要物资需求计划、物资调整（补充）计划、零星物资需求计划、物资采购计划。按其时间分为：工程项目总需求计划、月度计划、零星计划。 1.3主要物资需求计划作为编制物资采购计划的依据，由项目工程部负责按编制周期及时编制，经项目商务部审核，项目经理审批后报公司主管部门审核，公司主管领导审批后，项目物资部留存一份。 1.4物资采购计划是实施采购的依据。 2 物资需求计划 2.1主要物资需求计划 主要物资包括构成工程实体材料和不构成工程实体但在施工过程中使用量大的辅助及周转物资，主要包括钢筋、水泥、砂、石子、白灰、混凝土、粉煤灰、外加剂、钢绞线、锚具、支座、火工材料、油料以及各种周转材料等所有签合同材料。包括各种甲供和甲控物资。 2.1.1物资总需求计划：由项目工程部在项目中标30天以内依据工程合同、施工图纸、施工工艺、施工方案、施工组织设计等编制项目主要物资《物资总需求计划》，内容包括：项目名称、联系人、电话、计划时间、编号、序号、物资名称、规格型号、单位、计划数量；计划进场日期、备注使用部位等。工程部负责人申请，项目商务部审核、项目经理审批，交项目物资设备部一份，要求其准确率达到90%（工程变更因素除外），项目物资设备部收到《物资总体需求计划》上报公司物资设备部。 2.1.2物资月度需求计划：项目工程部在每月25日前根据下月施工生产任务编制钢
材、水泥、砂石料、白灰、混凝土等签合同材料月度《物资X月需求计划表》，工程部负责人申请、项目商务部审核、项目经理审批后交项目物资设备部一份，要求其准确率在90%以上（工程变更因素除外）。材料月度需求计划起止日期统一定为本月21日至次月20日。项目物资设备部整理、确认后上报公司物资设备部。 2.1.3物资调整补充需求计划：项目工程部根据现场施工计划变动情况，提前7天制定临时调整补充《物资X月调整补充需求计划表》，工程部负责人申请、项目商务部审核、项目经理审批后交项目物资设备部一份，各补充计划不得超过同期月度计划的10%。 2.1.4零星物资需求计划：零星物资主要包括工程施工中的各种五金电料、小型工具、机械配件及各种低值易耗品等非签合同材料。零星物资计划随时使用随时申请，由使用部门提前3天按实际需求量编制零星《物资需求计划表》，由部门负责人申请后，商务部审核，项目经理审批后交项目物资设备部。 各种物资需求计划因工程变更引起计划准确性达不到要求的，需书面报告原因并经项目总工确认；由于其它原因引起计划准确性达不到要求的，必须写明原因报项目商务部审核总工确认后并经项目经理批准，需求计划编制的及时性和准确性在物资考核中重点检查，对需求计划编制不合理的人员予以处罚。 3 物资采购计划 物资采购计划由项目物资设备部根据批准的各种物资需用量计划，分期分批合理编制物资采购计划。《物资采购计划表》是根据物资实际需求计划，结合库存剩余量、储备量和当地市场供应情况进行编制，必须由物资部负责人审核后，项目经理审批后由采购人员实施。具体实施主要依靠公开招标，特殊情况需经过公司同意方可实施，并将项目的招标/询价结果上报公司，经公司同意后再实施采购。单项采购计划的内容应包括采购名称、规格型号、计划数量和采购数量、技术要求、供应商名称、使用部门、使用部位等，应根据现场施工进度，在确保满足施工生产的前提下，制定最佳的经济批量和最小库存的采购计划，避免造成库存物资积压和资金占用。 物资需求计划要求报送及时，各用料部门要预先提计划，保证物资设备部有充足的时间完成物资采购工作，无计划要求采购或不按规定时间预先提计划的，会造成物资部门紧急采购，不利于项目的成本控制，应予以杜绝。
大型建筑企业集中采购管理模式探讨
大型建筑企业集中采购管理模式探讨 摘要大型建筑企业为节约采购成本、提升工程效率，相继对工程物资及设备实行集中采购，本文肯定了集中采购管理模式的推广和应用，并从集中采购推行的意义及如何构建集中采购模式进行探讨。 关键词集中采购；采购模式；管理系统 集中采购管理作为一种现代化的采购管理模式，是大型建筑企业为提升工程效率、节约采购成本而普遍采取的手段，它是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，已成为政府和诸多大型企业采购管理的主要形式。 1 集中采购模式推行的意义 在企业生产经营管理中，采购管理占据非常重要的位置，任何企业向市场提供产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。有研究表明，采购为改善流程、提高生产率、降低企业成本提供了极大的机会，通过采购管理所降低的采购成本可以直接转换成利润，是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 对大型建筑企业来说，物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程的总投资，降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。推行集中采购模式，将集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，通过向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一采购、库存和结算控制，降低了采购成本。 2 集中采购模式构建 基于集采的相关理论，借鉴国内外集中采购成功企业的采购模式，我们认为，国内大型建筑企业应从以下方面出发构建自身集中采购模式，一是成立两级集中采购管理机构，负责政策制定、供应商选择与管理、采购谈判组织等；二是建立集中采购中心和分中心负责落实企业集中采购制度、政策和要求，并负责采购、订货、配送、结算、售后服务等具体工作的实施[1]。 2.1 集中采购供应的模式 目前，国内外工程物资集中采购供应的模式主要包括三种，第一，集中采购、分散收货、分别结算、各自使用；第二，集中采购、分散收货、集中结算、各自使用；第三，集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨。企业应根据集中采购实施阶段，集中采购的工程物资类别、具体项目情况等选用适宜的供应模式。 集中采购由各工程局项目部提出采购申请，集中采购机构进行汇总、调整、反馈、再汇总，并根据最终结果组织集中采购。这是集中采购模式下的强制性要
大型集团企业资金管理模式
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业的物资采购管理模式 2010-9-2015:14吴爱民 摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。 近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。 1．生产型企业物资采购的流程 生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。 （1）在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。 （2）采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。 （3）如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，
物资采购计划管理规定
武汉凯迪电力股份有限公司Wuhan Kaidi Electric Power Co.,Ltd. 物资采购计划管理规定 （2003年6月16日总经理办公会讨论通过） 内部文件，切勿外传
目录 1 目的 (1) 2 范围 (1) 3 职责 (1) 4 程序 (1) 4.1项目采购计划 (1) 4.2年度采购计划 (3) 4.3采购申请单 (3) 4.4计划的执行与检查 (4) 4.5采购申请单的变更 (4) 4.6采购统计报表的编制与审核 (4) 4.7月计划会 (5) 5相关文件 (5) 6 记录 (5)
物资采购计划管理规定 1 目的 为规范公司物资采购计划、采购申请单和采购统计报表的管理，特制定本规定。 2 范围 规定了物资采购计划、采购申请单、物资采购统计报表的编制、执行与变更办法。 3 职责 a)项目采购经理负责编制项目采购计划、项目月度采购计划、项目月度招标计划和项目月度资金计划，并组织实施。 b)物资采购部统计核算员负责编制物资采购部资金计划。 c)项目经理部设计人员负责提出该项目的采购申请单和采购申请变更单；总经部负责提出公司生产和办公设备采购申请单；物资采购部计划员负责接受采购申请单、采购申请变更单，并建立相应台帐，编制相关统计报表。 d)采购工程师按照采购计划和采购申请单的要求，承担具体采购工作。 4 程序 4.1项目采购计划 4.1.1项目采购计划是项目采购经理根据项目计划的要求，为实现项目目标，对项目采购的目标任务、采购原则、采购程序、采购重点和方法等的总体构思而形成的书面文件。项目采购计划是项目计划在采购方面的深化和补充。 4.1.2编制项目采购计划是项目初始阶段的工作，应当在项目初步（基础）设
浅谈推行国库集中支付电子化管理工作
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0511787144.html, 浅谈推行国库集中支付电子化管理工作 作者：杜娟 来源：《决策与信息·下旬刊》2014年第04期 [摘要]财政国库集中支付电子化管理是先进信息技术与现代管理理念相结合的产物。本文从国库资金支付方式的现状、国库集中支付电子化管理的含义、电子凭证库、集中支付电子化管理的意义几方面进行了论述。 [关键词]国库管理；支付电子化；资金 现代国库管理是业务规范与信息技术的有机融合。自2001年我国实施国库集中支付制度改革以来，这项改革取得了重大历史性成就，成为我国预算管理的基本制度，在有效落实国家宏观经济政策、健全公共财政管理体系等方面发挥了重要的基础性作用。如今，财政部会同中国人民银行共同推进的国库集中支付电子化管理工作，是构建功能完善、安全高效的现代国库管理制度为主要目标的一项创新性、基础性的重要工作，现从以下几个方面对此进行阐述： 一、国库资金支付方式的现状 在财政的科学化精细化管理要求下，特别是实行国库集中支付改革后，随着财政支出规模的日益增大以及支出项目的增加，以致财政、预算单位、人民银行等相关管理机构的工作量成倍增长。即使是县级的财政部门，每年的直接支付、授权支付笔数都达到数万笔。现在的资金支付管理方式下，业务人员需逐岗手工签章、逐笔打印凭证、在财政部门和人民银行、代理银行之间，每日往返取单送单。有时一天财政部门向代理银行下达上千条授权支付额度，工作人员无法在短时间内完成纸质凭证与电子信息的人工比对，不能保证100%的准确率。虽然财政直接支付改革大幅提高了财政资金运行效率，但就直接支付环节来说，一笔直接支付资金，从预算单位填写支付申请到财政审核后完成资金支付，有的需要十余天时间。大多数时间浪费在纸质凭证流转上面。解决上述问题只有采用一种新型的资金支付管理方式，实施电子化管理，确保该管理安全可控，该项举措已经成为各级财政国库管理部门迫切需要解决的重点问题，也是深化国库管理制度改革的重要一环。 二、国库集中支付电子化管理的含义 国库集中支付电子化管理，是通过电子凭证库，实现各业务系统间安全、高效、对等衔接，取缔传统的作业流程，以电子指令进行各项财政资金支付业务及清算业务的办理。单纯从技术角度和表象而言是采用“无纸化”业务办理，主要实施单位包括财政国库业务代理银行、人民银行、预算单位、财政部门。而实施信息网络技术，通过取缔以往单据流转、纸质凭证等复杂的业务步骤，经电子指令进行各项业务的办理，进而确保管理模式的安全性和有效性。在财政内部治理方面，将各项业务经电子化管理，加强了管理方式，分散控制传统支付业务，经过不断的整合完善整个管理流程，从而实施高效的管理方式以及深化管理理念。
集团集中采购模式探讨
商业模式物资采购模式的探讨 采购工作是生产企业经营活动中最重要的一环，原辅材料的采购成本在生产成本里占据很大一部分，采取何种采购模式直接影响着原辅材料的供给速度、数量、质量、价格等，也就决定了最终的采购成本的高低。 一、集团目前的采购模式、问题和困难 目前集团大宗辅材料主要采取“统一招标、分散采购”的模式，即由集团通过统一招标确定招标采购的范围和价格，各公司具体需要购买辅料时由子分公司提报采购计划，集团采购部审批后，再由各子分公司按照审批结果自行组织采购，采购过程中供应商的选取权还是掌握在子分公司的手里，非统购部分物资由子分公司自行采购，集团只掌握采购单价和总金额。 主要的问题和困难： 1、招标采购作为一项新生事物，大部分单位对集团的采购工作认识有误区和抵触情绪，分散采购使大宗物资采购的主动权掌握在子分公司的手中，集团的统采政策实施过程中，各子分公司采取消极态度甚至找理由拒绝执行变相阻断统采工作的实施，采购过程中，各子分公司优先购买自己熟悉的供应商的产品，对于集团确定的新的供应商就算物美价廉也无法被采纳，使得统一招标采购工作成效甚微。 2、采购过程的监控力度不够, 管理部门单一、调控能力差，目前大宗物资采购工作主要由集团采购部统一协调管理，缺乏部
门联动，不能有效监管、协调。 二、创新采购模式 创新采购模式包括两部分:即大宗物资集中式统一采购模式和JIT采购模式。 1、集中式统一采购模式的特点是整个集团内部跨公司的采购流程重组和结构变革。大宗物资集中式统一采购,即“集中”的采购理念,各子分公司生产部将大宗辅料需求计划统一上报集团生产部，经由集团生产部汇总后形成统一的需求总计划递交给集团采购部，集团采购部通过招标、谈判等手段确定供应商、价格、到货时间填写统一采购方案（包括供货商、价格、到货日期等）经审批通过后下发给各子分公司采购部门，子分公司采购部负责与相应的供应商取得联系并实施采购（落实到货时间、供货量、价格等信息），货到工厂后由子分公司生产部组织验收，库管将验收结果汇总为采购完成情况并编制表报上报集团生产部和采购部，子分公司采购部门按合同账期完成付款，从而完成本次采购工作。而零散物资的购买由于其随机性不利于实施集中统一采购，可由集团采购部根据实时市场调研结果统一制定出最高限价后子分公司自行组织采购。集权和分权并存能够集合两者灵活性和规模性的优势。部门间的联动管理，有效的降低了腐败的发生，大大加强采购过程的监督力度，同时也使得集中统一采购工作开展的更为顺畅。集中统一采购有利于获得价格规模效应,有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中统一采购的优势包括成
资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
集团资金集中管理的必要性与基本模式
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
企业采购管理的现状及应对措施
【摘要】本文阐述了采购管理的定义及重要性，分析了企业采购管理的现状及存在问题，提出了加强企业采购管理的措施。要规范采购流程；加快采购信息化建设；加强对供应商的管理；树立科学的采购管理理念；加强采购内控管理。 【关键词】企业；采购流程；采购管理；现状；措施 一、采购管理的定义及重要性 1、采购管理的概念 采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。 2、采购管理的重要性 采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。 采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。 物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。 3、常见的采购方式 （1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。 （2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。 二、企业采购管理的现状及存在问题 1、我国企业采购管理现状 我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。 2、企业在采购管理中存在的问题 现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题： （1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。 （2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权
财务团队的最新管理方法
财务团队的最新管理方法： 优秀的财务管理者常见的三大苦恼和困惑： 1、人的性格和专业水平都不同，我要如何各取所长、知人善任? 2、如何做好内部员工的培训，让自己的下属水平都有所提升? 3、与业务部门的沟通合作不顺畅，总是给别人留下“难沟通、难合作、 效率低”的印象，工作执行过程中障碍重重。 推荐有效对策： 1、作为财务领导，你一定要自信，要有气场，不能走卡哇伊的路线，否则就HOLD不住人! 2、财务部的员工大体可以分为三类，一类是事业型的，就是钱拿得少， 活干得多的，这类人才要重点培养;一类是干活型的，拿的钱跟干的活差不多，这类员工要多做引导，让他们成为事业型;还有一类就是混日子的，对 他们，你也不要太生气，因为有时候他们也会起到特殊的作用，总而言之， 用他们的长处，避他们的短处，你就对了! 3、对于副手，我的选拔标准是：人品好(这样我才放心)、基础扎实(财务、税务、内控)、能动手干活(这样他可以帮我处理掉大量日常事务，让 我有时间去多思考战略问题)。 4、对员工，你要有信任，但不能有绝对信任，因为没有信任，他们就 无法施展身手，就会干不好活，但假如你给的是绝对信任，那你这个财务 领导迟早有一天被他们卖了，你都不知道! 5、财务部如何分工做工作，我的理解就是：我要跟着集团大老板转; 子公司财务经理应该跟着各公司的总经理转;而各位会计呢，应该跟着销售，生产，供应转。 6、财务部一定要定期组织培训，这个培训可以是内训，就是让每位员 工每周都来给大家讲一个小时，这样即可以提高学习质量，又可以培养他 们的口才，提升沟通和管理水平;也可以是外训，这样把外面好的东西可以 引进来，为我所用。 7、对于令行禁止的问题，我的理解是：有规定就必须执行!假如无法 执行，就不要出规定! 8、如何做一名成功的空降兵：首先要摸清情况，与各部门领导建立信 任和合作;假如你要对财务工作流程和规定做改革，那我建议先局部调整，然后再战略规划和转型! 关于财务管理的问题及合理化建议： 探讨新财政体制下行政单位财务管理存在的问题和改进的对策，对于 提高财政资金的使用效益、防止腐败等有着很强的现实意义。 一、在新财政体制下，财务管理存在的四大问题： (一)财务体制不顺
神华集团集中采购管控模式
第12期2011年6月 企业研究 Business research No.12 JUN.2011 一、引言 神华集团公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，实行煤、路、港、电一体化开发，产、运、销一条龙经营。独一无二的煤炭、铁路、港口、电力一体化商业模式，不但为公司带来了巨大的协同效应和价值，而且为股东创造了卓越的盈利能力和回报水平。神华集团公司原来的采购管理模式是各子分公司的物资供应部门同时承担自己公司的采购和供应两项职能，但缺乏横向的联合与沟通，没有形成规模优势。神华集团公司控股的中国神华能源股份公司在香港上市以后，集团为了确保公司利益最大化和股东利益最大化，急需一个管理全集团采购工作的职能部门来组织协调采购工作，解决授权集中采购机构追求利益最大化和各公司采购自主权之间的矛盾。于是，中国神华借鉴国内外大型企业集团的通行做法和成功经验，决定在中国神华总部设立采购中心，进而对现行的采购管理制度进行改革，其根本目的就是为了加强中国神华的采购管理，有效降低采购成本，提高核心竞争力，这也是适应国际规则的必然。 二、神华集团两级集中采购的管理模式特点 采购中心成立后强化了集中采购、集中管理，逐步建立起两级集中采购的管理模式，即由采购中心下发集中采购物资目录，在此目录内的物资由采购中心组织集中采购，其余物资由各子分公司的物资供应部门自行采购。这一模式具有以下两个特点：（一）集中决策，分级管理 集中采购不只是在企业总部设立集中采购中心，固定在组织形式上，还要在管理理念上“集中”，具体实施形式多样化。企业内部所需采购的物品种类繁多，不可能用一种采购流程对所有物品进行管理。可采用的形式有：设立实体化的集中采购中心；在企业内不同部门的采购小组之间建立虚拟的采购联盟；在总部设立采购指导小组，对各分部的采购工作进行指导。 一个现代化的采购管理体制必须要有统一的政策导向，在此基础上合理划分各级物资管理部门的职责，形成协调运作的运行机制，才能加强采购决策的执行力度。中国神华总部下发通知，明确规定采购中心作为中国神华归口管理采购工作的职能部门，负责统一制定中国神华的采购策略和管理规定，审核各分子公司的采购需求计划，组织采购的招投标工作，对各分子公司的采购工作进行监督、检查和考核。各分子公司采购部门在业务上接受采购中心的领导[1]。 （二）集中采购与自行采购相结合 集中采购是规范中国神华采购行为的一项制度，适合采购中心集中采购的就必须由采购中心集中采购，适合各分子公司自行采购的就要交给各分子公司自行采购，二者的业务范围通过集中采购物资目录划分清楚，互不冲突。采购中心近六年的实践证明，实现统一管理、集中采购是一种有效的管控模式。 三、神华集团集中采购模式构建分析 2009年底，神华集团公司与中国神华能源股份有限公司进行了总部整合，采购中心也升级为物资管理部，这主要是为加强全集团的集中采购管理，规避大宗物资采购的风险，集中采购的职能进一步强化，集中采购范围将扩大到全集团[2]。这充分体现了集团公司对集中采购管理工作的高度重视，是积极推进集团“大采购”战略的关键一步。 神华集团集中采购管理未来发展规划是以加快转变经济发展方式低成本战略为主线，以落实“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略为目标，以服务集团“十二五规划”为目的，以建立科学的数字化的物资管控模式为核心，构筑物资管理、业务执行、物流保障三大平台，通过物资管理信息化建设，不断优化供应链管理业务流程，保证物资设备全生命周期效益最优；通过加强管理队伍建设，全面提高集团公司物资管理科学保障水平。神华集团构建集中采购模式的主要途径如下: （一）加强物资管理信息化建设 与传统的物资管理工作相比，建立在信息化基础上的物资管理工作打破了时空界限，节约了管理成本，提高了管理效率和透明度；有利于物资管理更加方便、快捷和规范，实现物资管理的标准化、集约化、一体化，从而有效提升物资管理和供应水平。集团公司管理流程优化与信息化总体规划项目是集团党组确定加强基础管理的“一号工程”，物资管理部要把物资管理信息化建设工作作为今后三年的中心工作来抓好，对项目中的相关管控模式、业务流程及相应的信息化系统建设做好需求提报，围绕标准化、集约化、一体化的核心目标，以物资管理业务为主导，以信息技术作支撑，扎实推进物资管理信息化建设工作。 （二）建设集团统一的供应商管理网络系统 采购物资质量的好坏、物资采购价格的高低，直接关系到集团 神华集团集中采购管控模式探讨 叶隼 (神华集团北京100011) 摘要：采购活动是神华集团经营活动中的重要一环，在新的竞争环境和企业组织形式下面临着极大挑战。原有的分散 采购管理模式由于管理模式本身的问题和缺乏先进技术的支持，已不适应神华集团的发展需求。集中采购管理模式以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注。如何改善神华集团的采购管理模 式对于企业来说具有重要的意义。集中采购是在信息技术的支持之下发展起来的一种新的采购模式，同时也是神化集团采 购管理变革的方向和趋势。在这种研究背景之下，本文开展了对集中采购管理模式的研究。 关键词：神华集团；集中采购；模式 作者简介：叶隼（1976-），男，北京人，注册国际商务师、采购主管、经济师，研究方向：大型煤炭集团物资管理。 139 ··