TCL案例分析

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— 大三 学年第 2 学期

课程名称：中小企业经营管理案例分析

任课教师：田力

论文题目：TCL 收购汤姆逊案例分析

学号： MDA07096

姓名： 吴蔚

年级： 大三

专业： 财务管理

班级： 1班

提交日期：

年 月 日

案例：

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。

TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，并始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。

TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司。

2002年，中国家电业一直上演着国内企业换洋东家的故事，而在当年10月份出现的“TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司（以下简称施奈德）”这条新闻，成为一个另类新闻，在业界引起了极大的震动。

在百姓的记忆中，熟悉的国际家电品牌有三星、索尼、松下等。当下一流的品牌都被日

韩企业占据着，欧美家电品牌早已没落。当时TCL收购施耐德电器，就是看准了欧洲家电品牌没落的趋势。当时的欧洲家电产业，一方面是因为人力成本过高，另一方面是产业结构调整，大部分企业破产，仅存有法国的汤姆逊与荷兰的飞利浦，其余都被日韩垄断。面对窘境，它们需要一个新的主人，巧合的是中国国内家电产业刚刚转暖，受当时的出口推动，各家电企业上市公司中报都出现净增长，一片欣欣向荣的景象。

2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。 TTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司（以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32%的股权。相应地，TCL集团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。由此，TTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。这次并购被称为改变中国商业史的关键事件之一。

2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更大的亏损已经空降到他的头上。2005年TCL集团报亏3亿元人民币。2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年1～9月份的亏损净额就达1.59亿欧元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市风险警示特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为“STTCL”，这让投资者失望到了极点。

上述数据说明，作为TCL多媒体的子公司，TTE的巨亏将TCL多媒体拖进了深渊。直接反映在资本市场，在香港上市的TCL多媒体公司价值在两年内跌了一半还多。

巨大的亏损的确出人意料，但是我们仍然不能忽视并购带来的巨大收益。TCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工）五大业务实现了有效互动。2004年TCL在北美市场份额达到7.8％，位居第四；在欧洲市场份额达到6.6％，位居第四。直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减了成本。尽管拥有这些优势，TCL 仍然出现了巨额亏损。

面对眼前的巨亏，李东生及TCL再也承受不起，开始了漫长的重组过程。2006年10月底，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。核心是放弃除OEM 之外的所有欧洲彩电业务。其内容包括除OEM业务外的所有电视机的营销活动都将终止；对TTE欧洲公司的大部分员工进行重组；TCL多媒体在欧洲的部分附属公司（包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克和匈牙利的销售公司）将进行重组；TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和存货。这次重组花费4500万欧元。这样的一次重组得到了业内人士的普遍认可。对欧洲市场进行重组，也是为了实现北美业务扭亏为盈。

TCL对汤姆逊电子进行并购后，通过重组熬过难关，止住了利润的下滑。TCL的国际化沉到底部，在慢慢自我修复。在企业全球化进程中，企业绩效一般会呈U形发展，TCL并购后出现的巨亏属于U形的左边，重组期属于U形的底部，挺过低谷国际化才会盈利。当年索尼、三星都走过同样的路。我们慢慢等待，等待TCL的重生。

2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务，这是中国企业首次与跨国公

司在全球范围内整合手机业务，也是TCL集团并购汤姆逊后的又一大手笔。集团将通过下属TCL通讯股份有限公司（简称TCL通讯）持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）55％的股份，余下45％则由阿尔卡特持有，TCL将会向TAMP注入5500万欧元，而阿尔卡特则注入4500万欧元，并保留亏损的手机业务及600名员工；估计合资公司的资产净值达1亿欧元。按照摩根士丹利的研究报告，在TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移动的TCL通讯的手机年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商。那时媒体给予的点评是“TCL看中了与阿尔卡特的互补性，合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台”。

秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL 人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。

以下是一些引用的资料:

注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。

[表（100=最高，50=中等）中法文化维度指标得分排序]

TCL近年营收数据

TCL收购汤姆逊案例分析

1981年,TLC公司创立。

2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。同时，TCL 品牌价值达到144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

1998年，TCL成立了企业技术中心。

1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。

并购史

1996年，一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河。

1997年，与河南美乐彩电实现强强联合。

1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂。

2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。

2001年2月，兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司。

2002年10月，TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司。

2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。

2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。

2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务。

2004年8月，TTE正式运营。

2006年10月，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。

案例分析：

1981年成立的TCL，从某个角度说，它的发展史，就是一部并购史。通过1996年兼并香港陆氏彩电、1999年无偿接收内蒙古彩虹电视机厂、2000年兼并无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。此后，伴随着李东生的全球化战略，TCL开始了国际化的试水。在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司。2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务。

TCL公司收购法国汤姆逊彩电公司虽然表明了TCL公司和李东生迈开了国际化坚实的一步，但是这次并购并不成功，一度让TCL公司陷入困境。

一、并购仓促、国际化缺少必要审慎

并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL 未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。

通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。2005年TCL集团报亏3亿元人民币。2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年1～9月份的亏损净额就达1.59亿欧元。而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元,2004的净利润也才0.25亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

二、高估并购、忽视市场趋势走向

2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以Thomson品牌为主，在北美以Thomson原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-Thomson 电子有限公司可以利用Thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”

显然，李东生对Thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。

并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可到年底，当TTE一心想发起冬季攻势的时候，却苦于没有足够低的上游面板供应。而它的主要竞争对手，像三星（samsung）、LG、飞利浦（philips）、夏普（sharp）等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。

在2006年8月公布的TCL上半年年报的时候，就更深刻的明白TTE欧洲触雷的原因了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要是由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视。而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。” Thomson过时的专利技术，显然与TCL收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。

三、渠道终端、整合缓慢的供应链

TCL从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整

个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”

基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

四、品牌过多、资本运作力不从心

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。

前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。TCL 这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。

中国企业海外开拓市场，在品牌方面一般有三种方法：一种方法是自创品牌，这就是联想、华为之路；第二种办法就是贴牌生产（OEM），这是许多企业的路子；第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地的市场，这是TCL目前的路子。大多数企业寻求海外扩张大多都是采用OEM战略，但真正了解海外市场、了解当地消费者的是那些自创品牌战略的企业。而像TCL这种通过并购，然后使用对方品牌的企业，事实上，渠道和消费者还是当地的，TCL还没有真正的了解他们。

五、管理弊端、跨国并购的“导火索”

李东生上任以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。

管理问题的突出，在国外直接面临着严峻的的挑战。TCL如何与Thomson在并购后发挥协同效应，也因缺少国际化人才，整合效果一般。让国内这帮，在中国擅长“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战，不了解海外市场的TCL高管团队，一下去管理欧美团队，难度之大可想而知。比如在国外，欧美员工一般不会无薪超时加班的；在决策层面，欧美也是按照自己的方案来；还有在新酬体制上，中国派去的管理层比欧美一般的员工还低。

中法文化差异：

注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。

[表（100=最高，50=中等）中法文化维度指标得分排序]

2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部” ，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。

TCL近年营收数据

TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视

了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

案例的启发：

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。

当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。

其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。

最后，再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。我的看法：

如果中国企业选择并购作为其国际化的方式，关键要做好充分的准备，对自身的能力和要推进国际化项目的机会、挑战等外部条件，都要有充分的研究和分析，在作决定之前一定要做到心中有数，量力而行，不要急功近利。无论是并购还是自身推进的国际业务，一定要对困难的问题考虑得充分一些，要有尽可能充足的资源准备，包括资金、生产能力、管理系统和足够、充足的人力储备。

事实证明，TCL经受住了考验，在2006开始实现盈利。TCL用并购的手段对中国企业的

国际化进行了10年探索，为后来者提供了宝贵的实践经验，同时为那些即将远行的中国企业也交了一笔可观的学费，TCL并购历程为中国企业创造了一个又一个“第一”，这些“第一”成为中国企业国际化之路上的阶段性标志。同时，TCL已经用实实在在的盈利洗刷了自己并购道路上的耻辱。现在李东生及其TCL用更务实的态度再一次展望海外市场的远景。