麦当劳营运手册和店面营运管理制度

1 .麦当劳的最高政策 一—(quality )品质、S (service)服务、(clearness)清洁,

不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受 推崇，经营者都以它作为工作指标。

2 . 基本精神： 秉持 (what why w h e n how much )

。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面, 有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有 SAM 促销手册；清洁方面

在 实 际 营 运 时 可 分 为 几 个 部 分

mt

册

彻底推动

的 基 本 手 册

有建筑维修预防手册。

这些手册由总公司相关单位编制而成,

内有相关主题的短

昭 八

片 及 范 例 说 明

的 基 本

在计划

方面

于店职

员 的

)

麦当劳基本政策的七大要素

（一）QSC + V （品质、卫生+价值）

（二）T L C （ten der、lov ing、care，细心、爱心、关心）

（三）Customeris First （顾客永远第一）

（四）Dyn amice、Young、E x c i t ing （冲动、年轻、刺激）

（五）Right Now and No Excuse Bus in ess （立刻动手、做事没有借口）

（六）Keep Professi onal Attitude （保持专业态度）

（七）Up t o you （一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳

企业的战略。清楚地说，这些是判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%

股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了

这些条件。日本麦当劳自1971年在银座幵设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公连续打破日本餐饮

所谓十三个重点,

^严占

八

就是周报表”或是月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。

占

八

食品原料价格

8 ?

9 ?作废处理

1 0 打工人员工资

1 1 - 电费

1 2 - 小费

1 3 煤气费。

如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式

职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时

段删减劳动力为可行之策。

目前节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达

到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行色点标示系统(dot system_ ) ”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点( dot)的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的幵关上，以易于识别每种机器的幵关时间。同时，计时工作者也

因而可以清楚地分辨每一种机器的幵关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星

期或上个月的记录做成能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定

(

） 每 月 考 评

( —-

） 总 公 司 监 察

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可 分 为

种

（ 一 ） 与 现 金 有 关 的 资 料 （二 ）

和

资

产

相

关

的

资

料

（ 三 ） 与 劳 务 有 关 的 帐务 资 料

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要 档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年 在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督 导

主 持。

定期 抽查 弥 补管理上 的漏洞

麦 当 劳 系 统 内 有 三 种 监 察 制 度

（ 三 ）

监 察 表

四、以QSC 视察各店业务麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾

客，在柜台前买一个

汉堡、一包薯条、一杯热咖啡?…。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检

查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都

以Q S C 为出发点，来视察店面的业务进行状况。

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的幵发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都

由店长来促销。店长在促销上担负四项任务一偉握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促

销活动。

麦当劳对于促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。

麦当劳另外有一册销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册

中搜集了许多促销活动的点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么

SAM ）相辅相成的是被称为 CRAM 社区系统的行

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各 店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认

QSC 可为市

场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强 活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视 竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸

增加顾客对 良好的印象

其他竞争者

的差别 明显化

另外，和销售行动计划手册（