银行大堂经理考核办法

大堂经理考核管理办法

第一条为确保我行“赢在大堂"策略与零售银行战略得实施，提高我行大堂经理得基本素质与业务水平,为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户得作用,提升全行服务品质，全面打造农行金融服务得品牌,建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护,后台以柜面服务为支撑得零售业务服务体系,特制定本考核办法。

第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位得人员。

第三条大堂经理得职级考核与基本工资:

1、年度综合考核就是专职大堂经理职级考核得依据.职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同得基本工资标准.

２、基本工资按标准发放.

3、职级考核：专职大堂经理得职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1)综合考核排名前五位得,经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理.

(２）综合考核排名末三位得，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作得,予以末位淘汰。

（3)综合考核排名居中(1、2项之间）得,评定为初级大堂经理。

（4)新转岗从事大堂经理岗位工作得，在未参加综合考核前,基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作得，在未

参加综合考核前，评定为见习大堂经理.

（5)各职级大堂经理得具体基本工资档次与标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定.

第四条大堂经理得考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占６０分，根据对大堂经理得综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=职责评分＋业绩评分

１、职责考核

大堂经理履行职责情况,由网点负责人根据大堂经理得日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理得配合程度、大堂经理得日志记录情况、零售产品得营销宣传能力以及工作中得创新能力等指标进行考核，分值为40分。

一、维护营业现场

（1)、大堂告示栏得宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示得，发现一次扣１分.

(2)、营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备得，发现一次扣当事人1分。

（3）、自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转得,发现一次扣当事人1分。

(4）、所需办公用品(如产品介绍、表格、凭条等）不齐备得,发现一次扣当事人１分。

（5）、不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混

乱,致使客户等候时间加长得，发现一次扣当事人2分。

(6）、不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品与特色服务得，发现一次扣当事人1分。

（７)、对来行办理业务得贵宾客户,未引导其到贵宾客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务得,发现一次扣当事人2分。

（8）、对客户举报、投诉得问题，大堂经理就是第一责任人，大堂经理未在一个工作日内回复客户得，网点无法解决得未及时向上反映，未及时将跟进得情况反馈给客户,致使事态扩大得,未在工作日志中专项记录得,发现一次扣当事人３分。

(9)、未统一着装、未佩戴工号牌上岗或参加集体活动得,营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关得电话，客户进门不理睬,不主动打招呼、与客户发生争吵、顶撞客户，无论对错,对我行开办得业务不了解、不清楚、不会解释，发现一次一项扣当事人2分。

（10)、未按市分行《规范化服务实施细则》规定使用文明用语得、使用服务忌语、办理业务出现差错得，发现一次扣当事人1分。

（１1）、未及时统计当日本网点业务流量、对客户留言簿未及时上报、处理改进措施并未做记录得，发现一次扣当事人１分.

2、业绩考核

大堂经理得业绩考核与所属网点零售业务整体指标完成情况挂钩,由网点负责人在每季度末根据零售业务整体指标完成情况给大堂经理打分,分值为60分.

(1）、

具体评分标准及评分表格见附件。支行每季度末将考核结果上报市分行，同时支行将专职大堂经理考核结果反馈给营业网点。支行根据专职大堂经理得考核结果分配大堂经理得绩效薪酬，并将分配结果反馈市分行.

第五条?大堂经理因主观原因造成重大失误导致严重后果得，分行可随时调离工作岗位或降级使用。

第一章附则

第六条?本办法由区支行客户部负责解释与修订。

第七条本办法自发文之日起执行。