浪潮GS5.2集团管控新产品及行业解决方案1.doc
浪潮GS5.2集团管控新产品及行业解决方
案1
浪潮GS5.2新产品及行业解决方案亮剑引领中国集团管理信息化发展方向
2010-5-21 9:46:00
5月18日，浪潮集团在京召开以“专业创新机遇”为主题的新闻发布会，隆重发布GS新一代企业管理软件产品——浪潮GS5.2。该产品是浪潮在长期坚持“引领高端、专注行业”核心战略指引下，以客户协同研发体系为强大支撑，采用SOA架构,基于浪潮GSP平台设计开发，涵盖12大关键应用、面向30个重点行业领域的集团企业应用。浪潮GS5.2及行业解决方案的发布，引领了中国集团管理信息化的发展方向，标志着浪潮企业高端应用从集团管控走向深度应用，从平台产品走向行业化、服务化。客户协同研发创新体系领跑
浪潮GS5.2新产品及行业解决方案亮剑引领中国集团管理信息化发展方向
据介绍，浪潮GS5.2采用微软先进的智能客户端技术，基于SOA架构设计开发，构建于浪潮GSP平台之上，涵盖集团财务、全面预算、集团供应链、商务智能（BI）、资金管理、资产管理、生产管理、企业内控和风险管理、销售与分销、eHR人力资源、协同办公、养老金业务管理等12大集团管控核心应用。SOA化、平台化的GS5.2支持行业、企业个性化应用，并进行平滑升级，满足集团企业的发展需要及个性化需求，协助集团企业实现集中
管理与分布管理的有机整合，实现“集中管理、协同运作、智能决策、随需应变”的管理目标。
新产品揭幕仪式——“合力共铸GS5.2”
发布会现场
浪潮GS5.2通过全面预算、财务管理、商务智能（BI）的结合，洞察跨部门和跨层级的实时变化，同时辅以“资金流”为主线掌控全局，达到集团企业的分级管理和跨部门资源优化配置。柔性化的浪潮BI 商务智能平台为企业科学决策提供了技术支撑，GS5.2提供了5大分析应用，包含分析、评价、预警、预测、优化五个方面213个模型，为企业成功建设商务智能奠定了良好的基础。具体到业务层面，GS5.2则以供应链与销售系统为线，整合产业链上下游资源，实现了企业内外部供应链的协同运营，提高了运营效率，并且通过供应商平台、经销商平台为企业与供应商、经销商之间建立起高效协作平台。
在十二大关键应用基础上，通过整合ERP、SCM、CRM、HRM、BI、协同管理、安全、门户、移动应用等系统功能，浪潮针对不同行业提供相应的行业应用解决方案和IT服务解决方案。此次发布的行业应用解决方案涉及军工、建筑施工、船舶、医药、化工、快消品、大型装备制造、物资及农产品储备、财务公司、矿业、证券、国资监管、政府、教育、质检、出版传媒、金属深加工等30个重点行业；同时，浪潮还推出了IT规划与咨询、IT运维外包服务、系统性能优化等3大IT服务解决方案，整合企业IT应用，促进企业信息系统的全面提升。
“专业化领先战略”布局高端
浪潮服务器产品介绍
1.2.1 塔式服务器说明书 1.2.1.1 浪潮英信服务器NP120D2产品手册 ● 产品定位 浪潮英信NP120D2是浪潮英信NP120D 的升级版，支持单路45纳 米Xeon 处理器，安全性更强、可靠性更高。浪潮英信NP120D2灵活的 按需配置可以满足不断发展的政府、教育等行业应用环境，便于管理和 维护，性价比极具竞争力。 ● 目标用户 政府、教育的无纸化办公 中小型企业的应用服务器 文件、打印、邮件、Web 、多媒体教学应用服务器 小型数据库管理服务器 校园网应用服务器 ● 产品优势 性能 单路双核、四核英特尔?至强?处理器（包括UP 45纳米处理器） Xeon 3xxx 系列处理器 系统前端总线频率最高可达1333MHz ，提供强大的计算性能； 可靠 改进型38°散热机箱 机箱侧板打孔，风扇增大 提高系统可靠性，充分适应 各种CPU 需求 ECC 内存技术 内存 能够有效地提供数据容错功 能，降低系统宕机的概率； 集成SATA RAID0，1，10 Host RAID 有效的避免数据丢失，提高 了数据的安全性，为用户提 供了保障。 360 °静音设计 全面贯穿健康理念，大幅降 低系统噪音，使得低端服务 器更加人性化； 智能 浪潮睿捷服务器套件 管理软件＋导航软件 大大简化了服务器的维护与
+备份还原软件管理工作，降低管理成本弹性 最大6块内置硬盘机箱自带2个位置，可 扩1个硬盘托架支持4 个内置硬盘为用户提供足够的业务拓展空间 支持传统PCI和高速PCI-E插槽保护用户现有的IT设备投资，使用户短期的投资获得更长期的超值回报。 NP120D2产品技术规格
海尔成功之道
1 海尔的成功之道——跟海尔学中国式现场管理 海尔集团从亏损147万元的小厂到实现全球营业723亿元人民币的国际型企业，他超常增长的经营方式是什么？他在经营、管理、研发、营销、服务、人才等方面的核心竞争力是如何形成的？张瑞敏，一位走向国际舞台的中国企业家，从哈佛到洛桑、从美国建厂到世界各地。是什么在推动着海尔的高速发展？是海尔的企业文化，是海尔的OEC管理体系，是海尔的业务流程再造体系，是海尔的首席执行官张瑞敏。 1999年9月27日一29日，《财富》杂志在上海举办1999《财富》全球论坛，张瑞敏成为论坛指定在大会上发言的唯一一位中国企业家。参加了全球视角的讨论后，张瑞敏对于跨国大企业有种出于职业本能的感受。 感觉跨国公司的CE0们对市场的感悟力非常强，脉搏把握得很好，而且人家的内部管理确实是非常的成熟。比如说上海通用，它们的管理像一个模板一样。而我们在这方面的问题不是短期内可以解决的。 所以，张瑞敏对自己有着清醒的定位。他说：“它们是巨人型的企业，而我们还处在成长期，同它们抗衡是不可能的。”他明确提出：海尔要借鉴西方和日本的管理经验并与中国的实际相结合，创中国的世界名牌。 管理中国企业只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓一海尔管理模式。 Haier理念： 生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 用人理念：人人是人才，赛马不相马。 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 品牌理念：国门之内无品牌。 营销理念：先卖信誉后卖产品。 市场理念：只有淡季的思想没有淡季的市场；只有疲软的思想没有疲软的市场。服务理念：用户永远是对的。
企业知识管理的基本内涵
随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(知识管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理。 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的发布,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。 对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则 企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。 企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO 的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。 企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
什么才是集团公司创新之道
什么才是企业创新之道 1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。） 观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。 纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重
地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。 “以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在
浪潮集团战略研究
北京浪潮电子信息公司的发展策略研究 摘要 本文通过对企业战略管理理论的研究和北京市电子信息产品制造业的发展现状、水平、市场前景和发展趋势做前瞻性的研究，选取北京市电子信息行业的一家典型企业北京浪潮电子信息公司为研究对象，结合战略管理的分析和思路，将理论和实际相结合为企业制定合适的发展战略，并进行发展策略的设计。通过对研究企业自身优缺点的分析，来提出北京浪潮电子公司的发展战略，进而电子信息行业的大部分企业提出一些有效的建议。如何通过企业战略的分析、选择和实施来转变目前管理体制不健全，激励约束机制缺失，投融资机制梗阻，创新动力缺乏的问题是本文研究的主要目的。 关键词：电子信息产业，北京浪潮电子信息公司，发展策略
The development strategy research of Beijing wave electronic company Abstract This article through to the enterprise strategic management theory research and Beijing electronic information products manufacturing development present situation, the level and market prospect and the development trend of the prospective research, the selection of the electronic information industry a typical enterprise Beijing wave electronic information company as the research object, combined with the analysis of the strategic management and thought of the theory and practice for enterprises to develop appropriate development strategy, the design and development strategy. Through the research on the advantages and disadvantages of the enterprise itself, by the analysis of the Beijing wave electronics company, we put forward the development strategy, and some effective Suggestions for most of the electronic information industry enterprise. Through the analysis of how the enterprise strategy, select and implement to transform the current management system is not perfect, incentive and restraint mechanisms flaw, investment and financing mechanism obstruction, innovation dynamic problem of the lack of the main purpose of is this paper to study. Key words:electronic information industry, the electronic information company Beijing wave, development strategy
企业知识管理文献综述
企业的知识管理 本文在于讲述知识管理的概念，知识创新对企业的重要性和知识管理在企业中的战略运用，从中得出知识管理在运用中的一系列问题，通过文献的方式阐述知识管理、知识创新、知识管理在企业中的战略运用和知识管理的问题。 主论点：企业知识管理：企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不孤立于企业经营管理体系之外。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想。 文献一：因此，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域，具有千丝万缕的联系。可以说，知识管理这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。 在考察知识管理思想与其他管理范畴之前，我们应该首先承认，知识管理并不是企业的一项职能，而是一种经营思想。 分论点一：企业知识创新：知识创新是企业核心竞争能力的来源和获取持续竞争优势的关键。知识创新及其管理问题的提出正是出于知识创新对现代企业重要性的思考。 文献二：现在的竞争是以时间为基础的竞争，新产品和效率的优势由于竞争对手的模仿而越来越难。因此知识创新显得尤为重要，它是新知识的重要来源，它是确保企业获得持续竞争优势的源泉。现代企业把知识创新的概念拓展到更宽的范围。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识，达到创造知识附加值，谋取企业竞争优势的目的。它包括多个侧面：技术创新（又分为产品创新和工艺创新）、组织创新、制度创新。技术创新能力的提高需要一个较长时间的努力过程，当前正处于改革的进程中，组织创新和制度创新是企业创新的一
浪潮ERP三大战略迎接新机遇
浪潮ERP三大战略迎接新机遇 继用友、金蝶召开战略发布会后，浪潮于3月22日在北京召开主题为“亮剑2006――浪潮ERP战略发布会”，正式公布其2006财年产品、市场、渠道等各项战略。此次战略在以往“引领高端、专注行业”的基础上进一步拓展，首次将“突破渠道”作为明确战略重点提出。2006财年，浪潮ERP将全面推行三大战略转变：业务架构方面由引领高端转变为高、低兼顾，营销策略方面由积极跟进转变为全面出击，研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。 “浪潮ERP就像一把剑，它比较厚重，但缺少光芒。”浪潮集团高级副总裁王兴山说：“今天，我们要通过新战略，把这把剑挥起来，让它更有威力！” ERP的新机遇 一个公司的战略转变，最终目的是为了占领市场和抓住更多的用户。浪潮ERP此次战略的发布也是如此。但为何在新的一年开始，浪潮ERP会提出这样的战略？从多种迹象分析，我们不难看出，浪潮ERP迎来了新机遇。 首先，竞争格局的变化带来冲击。目前，在多数人看来，
国内ERP市场已基本形成集团企业管理领域浪潮、用友双雄争锋，行业ERP浪潮一枝独秀，中小企业市场用友、金蝶、浪潮“三驾马车”的稳定格局。其实这个格局在发生着变化，在浪潮有优势的高端和行业领域，用友、金蝶、神州数码等企业也都在发力，在占领市场，所以浪潮要想获得更多的市场份额，必须突破，通过渠道快速切入中低端市场。 其次是浪潮集团的一体化战略，给浪潮ERP带来了机会。浪潮要成为一个方案供应商，进而成为IT服务供应商，软件是核心业务，浪潮当然不会忽视ERP这块优势资源。因为只有这样，浪潮在与联想、同方、方正、东软、神码等企业相比，才更有优势。正是基于此目的，浪潮会加大对ERP的投入和关注，浪潮ERP将会是浪潮发展的一枚重要棋子。 第三，是浪潮与微软的全方位合作，让浪潮ERP具备了规模化发展和突破性增长的条件。 微软和浪潮的合作到目前为止，可以说是一次双赢的合作。对于浪潮来说，在技术层面，它可以借力微软强大的技术优势，来提升自己的研发能力；在国际化方面，可以背靠微软这座大山，增加浪潮的知名度，并带来一些国际化的管理理念；在资金方面，浪潮更得到了强有力的支持。总之，与微软展开的合资合作，使浪潮ERP在人才、队伍、市场、资金等方面都有了一定的积累。 第四，ERP市场发展前景比较好，特别是在中小型企业
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式 OEC管理模式的基本内涵 在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。 OEC管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。 OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。” “总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。 “事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。 “管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，
浪潮集团激励制度研究
浪潮集团激励制度 研究 浪潮集团激励制度研究 摘要 1 2020年4月19日
1．作为一种行之有效的激励机制,股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存 在。但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后, 现阶段在国内推行股票期权依然存在制度障碍和法律障 碍。 2．在国内上市公司对当前的薪酬水平总体评价偏低的情况下,公司管理层对股 票期权的期望很高,希望以此解决待遇偏低和激励不足 的问题。 3．员工持股计划对于推动中国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作 和经营机制的转换、发挥职工群体在企业决策与经营中 的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将起 到十分积极的作用。 4．现阶段推行员工持股计划有诸多障碍,包括:股票管理机构的设置、ESOP的 股票来源、持股计划的资金来源、标准操作流程和信息 披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5．现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问题就必须采取海外上市的 方法,否则就只能采取政策变通方式。 2 2020年4月19日
6．在员工持股制度方面,集团下属通软公司采取第三方过渡方式使员工股变现退出;在经 理层持股方面,浪潮集团可采取虚拟股票计划或股票奖 励制度等过渡性方案加以解决。 3 2020年4月19日
作为一种行之有效的激励手段,股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经营者的利益紧密地结合起来,达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。根据企业的实际情况,按激励对象与程度的不同,主要包括ESOP(员工持股计划)、ESO(经营者持股)、OPTION(股票期权)和MBO(经理层融资收购)四种。其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况,本文主要探讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分经营者股票期权(ESO) 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权(Executive Stock Option,ESO)是指授予经营者在未来以一定的价格购买股票的选择权,即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中,一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因此,受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的有效期一般为3- 。购买 4 2020年4月19日
浪潮电子信息产业股份有限公司战略分析报告
浪潮电子信息产业股份有限公司战 略分析报告 目录 重要提示 一:公司基本情况简介 (3) 二:公司宏观环境分析 (4) （一）政治-法律环境分析 （二）经济环境分析 （三）社会文化环境分析 （四）技术环境分析 三：公司行业分析 (5) 五力模型分析·
（一）供应商的议价能力 （二）购买者的议价能力 （三）新进入者的威胁 （四）．替代品的威胁 （五）行业竞争者的竞争 四：公司的竞争策略分析 (6) （一）SWOT分析 （二）波士顿矩阵分析 （三）价值链分析 一:公司基本情况简介 浪潮电子信息产业股份有限公司（以下简称“浪潮信息”）是经山东省经济体制改革委员会鲁体改函字[1998]96号文批准,并经山东省人民政府鲁政字[1999]165号文同意成立的股份有限公司。由浪潮电子信息产业集团公司、烟台东方电子信息产业集团有限公司、北京算通科技发展有限公司、山东时风集团公司、山东金达实业有限公司、全泰电脑(惠阳)有限公司发起设立。浪潮电子信息产业集团公司之前身为1960年成立的山东省教学仪器厂, 该厂1974年更名为山东电子设备厂, 1983年成立山东计算机服务公司。1989年经山东省人民政府批准,由山东计算机服务公司为主体,联合山东电子设备厂、山东电子研究所、山东电子器材公司和中国电子进出口公司山
东分公司等共同组建浪潮电子信息产业集团公司,成为一家大型高科技企业集团, 现持有注册号为3700001801974之企业法人营业执照。主营计算机及软件、电子设备等生产和销售、计算机应用信息技术服务等。公司于一九九八年十月二十八日成立, 持有注册号为3700001801789之企业法人营业执照,本公司及附属公司。经营范围包括计算机及软件、电子产品及其他通信设备、商业机具、电子工业用控制设备、空调数控装置、电子计时器、电控玩具、教学用具的开发、生产、销售;技术信息服务、计算机租赁业务；电器设备的安装与维修及技术服务; 批准范围内的自营进出口业务；许可证范围内税控IC 卡（带配点）的生产、销售。 二：公司宏观环境分析 （一）政治-法律环境分析 浪潮信息的最大股东是浪潮集团有限公司，因此属于国有控股公司，可以享受到相关政府的政策支持和帮助，这对企业来说是至关重要的。总体来说政治-法律环境对浪潮信息的影响是十分有利的。 （二）经济环境分析 尽管受美国次贷危机影响，当今世界经济表现低靡，但信息化是当今世界经济社会发展的大趋势，IT行业发展前景广大，浪潮信息涉及的IT行业虽然竞争激烈但是市场广阔，发展空间依然很大。 （三）社会文化环境分析 随着社会经济的不断发展，信息化程度得到了前所未有的提高，无论是手机、计算机应用软件以及大型服务器的需求量都在
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过
浪潮集团简介 标准版
浪潮集团简介 （标准版） 浪潮集团是以服务器、软件为核心产品的国有企业，迄今有70多年历史，始终致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商，引领信息科技浪潮，推动社会文明进步。 2016年浪潮实现营业收入710亿元，位列2016年中国企业500强第218位，为全球104个国家和地区提供产品与服务，是我国云计算、大数据的领导厂商。 浪潮最先研发出国产服务器，自主研发的国产关键应用主机TS-K1打破了国外技术垄断，替代进口产品应用于金融、通信、政府、军队等领域，使中国成为继美、日之后世界上第三个掌握关键应用主机技术的国家，浪潮成为全球第五家掌握此核心技术的企业，为此浪潮TS-K1获得了2014年度国家科技进步一等奖。在中国互联网市场，浪潮整机柜服务器占有率超过70%，努力打造中国互联网“新引擎”。2015年，浪潮服务器贡献了全球服务器增量的%，服务器销量位居中国第一、全球前五，是全球服务器市场增长最快企业。 浪潮是全国唯一一家同时拥有计算机信息系统集成特一级资质和ITSS一级资质的企业。自主品牌软件国内第一，ERP集团管理软件连续13年占有率第一。 浪潮坚持技术-专利-标准梯次攀登的自主创新发展战略，云计算相关专利和标准居国内首位。2016年申请并受理
专利4048项，参与制定国际标准4项、国家标准36项。 浪潮积极创新商业模式，已为全国114个省市提供云服务，主导或参与25个国家部委的云计算规划建设，助力全国的智慧城市建设，在中国政务云市场占有率第一。 作为我国大数据产业的先行者，浪潮大数据纳入了总理的“大数据词典”，正在为工商、统计、海关、公安等行业提供专业的大数据服务，浪潮大数据平台帮助众多数据应用开发伙伴快速实现商业价值。
企业知识管理的地位作用和实现形式.doc
企业知识管理的地位作用和实现形式1 企业知识管理的地位作用和实现形式 一、一、知识管理是全面进企业管理的工具 根据国际数据公司（idc）的统计，美国企业在2002年共投入 了27亿美元的资金用于知识管理，预测2007年将投入48亿 美元。 美国政府也非常重视知识管理，2003年的经费是8.2亿美元，input公司预测2008年将达到13亿美元。 国际数据公司还统计出，由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是315亿美元。 根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实 行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加350%），人均收入超 出竞争对手20%事务所在全球有11万名员工，他们的知识都 可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进 行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。 除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更
加宝贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径， 而且也有反面的教训来提示避免错误。 知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因 此也就是全面促进企业管理的工具 搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通，美国加州金 赛咨询机构主席卡罗尔·金赛·戈曼认为："知识管理就是变革管 理，假如无法充分理解不同人不同的看法，那么所有的战略和 技术的意义都等于零"。 二、知识管理是企业生存、发展的需要 上一世纪八十年代以来，世界经济一直在发生重大变化。1980 年，日本买下了纽约的洛克非勒中心和好莱坞的哥伦比亚制片 公司，美国人惊呼日本将购买美国。由于日元坚挺，很多日本 孩子都已周游世界。然而好景不长，由于美国成功地转入新经 济，九十年代开始，日美关系又颠倒了过来，美国虽是最大的 债务国却取得连续十多年的经济增长，而日本虽是最大的债权国却经济连年不景气。企业的情况更明显，1970年名列世界500强的公司到1982年已有三分之一消失；美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十。全球大企业的平均寿命只有40年。这一切变化的背面，反映了学习型组织和创新能力的重要性。
海尔管理创新心得体会范文(精选4篇)
海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于培养我们思考的习惯。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编收集整理的海尔管理创新心得体会范文（精选5篇），欢迎大家分享。 海尔管理创新心得体会1 在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。 海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫
海尔创新模式学习心得
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
企业知识管理
企业知识管理 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔?费拉保罗认为，知识管理就是通过知识共享，运用集体的聪明,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地把握和利用知识，这是企业克争力得以提局的关键。由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国 施乐公司总经理兼执行董事长 PaulA ? Allair 说，知识管理是从强调人的重 要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术新问题。知识管理的目标包括六个方面：第一，知识的发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识；第二，确保知识在需要时是可得的；第三，推进新知识的有效开发；第四，支持从外部获取知识；第五，确保知识、新知识在组织内的扩散；第六，确保组织内部的人知道所需的知识在何处。
对于企业来说，知识管理的实施在于建立激励雇员参和知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难把握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术，但公司假如离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的 领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。假如公司职员为了保住工作而隐瞒信息，假如公司里所采取的平安办法经常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理 实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则