绩效体系修订办法

绩

效

考

核

及

薪

酬

管

理

修

订

方

案

绩效考核及薪酬管理修订方案

目录

绩效考核修订 (3)

一、绩效考核的修订方式 (3)

1、指标衡量方式的修订 (3)

2、考核指标数量的调整和修订 (3)

二、指标修订的保证措施 (4)

1、意识上主导发现问题和疏漏 (4)

2、考核会议保证及时发现问题 (4)

3、流程上保证指标修订的效率 (4)

三、考核中可能出现的问题和对策 (5)

1、员工不能对考核指标的结果完全控制 (5)

2、考核标准设置的不切实际（过于简单或者过于困难） 5

3、绩效考核结果没有反馈 (5)

薪酬管理修订办法 (6)

一、等级薪酬规范化 (6)

二、岗位晋级、降级的控制 (6)

三、薪酬等级异动 (7)

四、企业发展阶段的改变 (7)

绩效考核修订办法

绩效管理体系必须保持动态优化和完善，以适应公司的发展变化。

在以下情况中，需对绩效体系进行修订

一、绩效考核的修订方式

1、指标衡量方式的修订

不可衡量的工作无法进行有效的管理，管理指标的制定是对部门、岗位工作重点的一次提炼和总结，针对任何企业的指标体系，均会出现部分指标无法采用客观方式进行判断和衡量的现象，这种现象的出现往往基于两个原因：1、企业本身管理流程欠缺，对一些重点工作无法衡量。2、对单个指标分析不透彻，未找出准确有效的衡量方式。在考核过程中，针对直接由上级评价结果的指标，每一次绩效沟通上下级之间有必要共同寻找更科学合理的衡量方式。逐步对考核指标进行详细的分析，以考核为主线建立或优化管理流程，是企业在整体管理水平上不断突破的必要措施。

2、考核指标数量的调整和修订

在初次指标提炼中，为避免考核重点的遗漏，所提炼的指标尽可能覆盖所有重点工作内容。但针对实际工作，每个阶段的工作重点都有可能不同，过多的考核指标会弱化战略重点，在考核过程中，应针对下一个考核期的工作重点适时筛选修订指标，以把考核重点落在考

核期内最重要的工作上。在指标增减过程中，权重可重新设定。初次提炼出的指标表格作为指标库，是考核指标增减的基础。

二、指标修订的保证措施

1、意识上主导发现问题和疏漏

在绩效考核的过程中，考核者或被考核者对于指标的设置或者衡量方式能提出具体的改进措施，按照流程报予人事行政部门，人事行政部门与考核人及被考核人深入沟通确定改进措施是否有效。有效的措施需及时在下一个考核周期中体现。

对于在绩效考核的实施过程中，无论是根据考核指标建立新的流程还是提出了更科学合理的措施的员工，均可作为创新奖的备选对象。

2、考核会议保证及时发现问题

绩效考核采取绩效沟通会议的形式，在绩效沟通会议的过程中，人事行政部相关人员需到场参加，在参与绩效考核会议的过程中，人力资源部门可从专业角度及时发现考核指标、沟通方式等问题，并为考核部门提供参考意见。绩效会议中如发现部分指标设计存在缺陷或者衡量方式不对，需在会议结束后与考核当事人及被考核当事人进行沟通，达成一致后，提交人事行政部依据流程进行绩效指标的修改。(指标的修改时限需在提交人事行政部后下一个考核周期内开始应用)

3、流程上保证指标修订的效率

指标修订的流程：在绩效考核的实施过程中，如发现绩效考核表中的条目或指标设置出现问题，应尽快与人力资源部门进行通报，人

力资源部门也应该在通报后两周内与相关考核者及被考核者进行沟通，并完成修订后的绩效考核表，得以应用于下一个绩效考核周期内。

三、考核中可能出现的问题和对策

1、员工不能对考核指标的结果完全控制

在考核的过程中，会出现考核的结果并不能真正完全反映被考核者的工作状态。所以在面对这类问题时，要充分了解员工的工作过程与结果之间的关系紧密程度，并了解导致该结果的真实原因，最终得出让考核者与被考核者之间能够达成一致认可的考核结果。

2、考核标准设置的不切实际（过于简单或者过于困难）

在考核标准的制订中，会出现考核标准的设置不切实际，初始设定与实际达成相比可能会过于简单或过于困难，而这些预先设定的标准只有在考核过程中才会被发现，如果出现这样的情况，应充分与被考核者进行沟通，并逐步调整考核标准达成共识。使得考核标准的设置趋进科学和合理。

3、绩效考核结果没有反馈

考核结果的反馈是考核中非常重要的一环，考核的最终目的并不是为了检验工作结果而是为了改进工作，考核结果的反馈恰恰是改进工作最重要的手段之一，如果考核结果并没有得到反馈，考核者与被考核者都抱着一种敷衍的态度来对待绩效考核，只能让绩效考核流于形式，对企业毫无帮助可言，因此人力资源部门在绩效考核会议中要监督和引导上下级之间进行绩效沟通和绩效反馈避免敷衍了事，养成以正确的态度面对绩效考核的习惯。

薪酬管理修订办法

在企业发展的不同阶段需要采取不同薪酬政策，因此初步设计的薪酬政策在执行过程中可能并不能完全适合企业的状况，所以薪酬政策需要进行调整和改进，以便能更适合企业的现状。

一、等级薪酬规范化

在制定《薪酬管理方案》的同时，与人力资源部门一起对公司的薪酬等级标准做了全新的划分，详见《职级薪酬表》。依据公司现行的薪酬结构并在与公司高层讨论的基础上，将公司的薪酬等级划分为27个等级，并确定了目前现行的岗位所处的薪酬等级，其中个别岗位薪酬与所定义的薪酬等级有些许差异，建议在晋、降过程中进行微调，纳入统一的薪酬等级中。

二、岗位晋级、降级的控制

公司绩效考核的结果除了应用于绩效薪酬的发放还会作为晋、降级的重要参考，依据《薪酬管理方案》中的《职级薪酬表》，公司的岗位与薪酬等级是属于相对独立的体系，既岗位不做变动，但所对应的薪酬等级会有所变动。总体来说在一段相对较短的时间内，岗位的薪酬晋级或降级应保持一个相对平衡的状态，既不能有过多岗位晋级，也不能有过多岗位降级，但是随着公司的持续发展，企业员工所分享到的成果应该是越来越多的，岗位晋级的人员数量应多于岗位降级的人员数量。

公司整体应该营造出一种相对公平的氛围，奖励工作优秀、勤奋努力的员工，惩罚并帮助工作成绩较差、消极懈怠的员工。

三、薪酬等级异动

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，在组织结构调整的情况下，所对应的岗位也会产生变动，因此岗位所承担的职责就会有所不同，所以当公司不同层级、不同岗位发生变化时，这些都会对薪酬结构的调整提出要求，所带来的就是薪酬等级的变动。

另一方面，由于受到外部劳动力市场供求变化的影响，一般情况下，通过适当调整各岗位工资薪酬等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大时，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。

薪酬结构的调整设计包括薪酬等级数额设计、薪酬等级增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。在进行薪酬体系变动时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资薪酬等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到必要时刻，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

四、企业发展阶段的改变

在企业发展的不同阶段，企业所采取的薪酬政策也会有所不同：

1、初创期的企业一般规模较小，品牌、资金、市场、人才等方面相对缺乏。创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方

面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品的市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。

2、处于快速成长期的企业，这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责的划分越来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段，企业进行制度化管理的要求也越来越高，以职位为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择。

此时企业所采取的薪酬政策既要重视内部公平性、又要保持外部竞争性，薪酬结构应该较为灵活。针对核心职位和关键性的人才采用市场领袖政策而其他职位采取市场追随政策，使的公司的薪酬水平在行业中的竞争力有所提高；在公司内部，降低员工固定工资部分比例的同时，增加浮动工资项目和数额，使薪酬体系的激励作用更加明显。

3、当企业进入成熟期的时候，企业的规模较大，投资回报率也较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，企业内部管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。此时，每个员工都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也更加关注所得报酬是否公平、合理。因此，企业应依据岗位价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励，所以说成熟期的企业应该更注重内部公平性，外部竞争性的问题则因为企业的发展规模本身已经具有较强的外部竞争性而逐渐弱化。

4、处于衰退期时的企业。这时的企业要做的是调整组织、降低成本、减少资产和收回资产。对员工采用激励的手段以求在短期内实现更多的价值，此时现实的绩效将员工的报酬直接挂钩，希望员工与企业的命运共沉浮。一般企业会力图实行员工股份的所有权计划，以鼓励员工和企业共担风险。