流程梳理与优化咨询项目方法论-培训

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超

为什么要做流程梳理

为什么要做流程梳理 ——某大型集团的体会 ZZ:某集团对开展流程梳理的原因分析：一是集团的流程未标准化。改制后，集团的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。二是流程的执行缺乏强制性现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。三从绩效层面来说无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。四信息层面的问题纵向信息采集处理和使用的效率低下，横向信息沟通不畅。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。而由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。梳理流程的目的不外乎以下几点： 1、战略层面：战略决定流程；流程决定岗位。流程是否与战略匹配。

2、执行层面：流程是否合理？是否增值？是否有效控制？流程是否有相应的制度配套保证？一句话：流程是否高效可控。 3、信息层面：先规范化再信息化。没有规范化，信息化也无从谈起。为什么流程管理都要从流程梳理开始？很多企业一谈到流程，说企业的流程有问题，就希望通过流程优化来解决。在这里，延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。首先，流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理，不能将现状显性化，如何说得清问题在哪呢？其次，根据多年的咨询服务经验，我们发现，企业说自己的流程有问题，但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法，对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上，流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程，统一语言口径，达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2 个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来，而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。而这一点，也是我们在流程梳理中会解决的问题。当流程梳理完成以后，流程优化如何下手呢？实际上应该是以问题为导向来解决。发现问题，分析问题，解决问题，三段论。而这其中最难的是发现问题。发现问题需要的不只是把问题找出来，说出来，需要的是格局和勇气。企业里很多人都只能发现点上的问题，但只有从流程的全局来考虑和分析，才能发现能给全局带来价值的问题，这点还需要延展常提到的“错位思考”。

制度体系梳理及优化工作方法

制度体系梳理及优化工作方法企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模

块。关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化一、业务流程优化介绍（一）定义流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。（二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现（三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策（四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制（五）方法系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。一、建立流程框架构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。二、流程梳理流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

XX公司流程优化咨询方案

XX有限公司流程优化咨询方案一、基本现状：（签订合同后初访贵公司后完善）二、存在问题：（签订合同后初访贵公司后完善）三、初步整体方案：（初步设计，初访贵公司后完善并确定）根据公司现状，更主要的是依照贵公司最高层的战略经营决策计划：执行流程优化推行精益生产计划，初步提出如下整体改善计划。公司整体提升计划共分为四个大步骤，具体如下： 1、组织框架结构落实，职责明确，流程设计，目标设置阶段； 2、措施制定，实施培训，能力提高阶段； 3、作业标准确定，实际措施贯彻执行，标准化作业，实施有效改进阶段； 4、目标管理与绩效考核阶段。以上四个阶段是按PDCA循环进行设计，并且采用交叉循环进行。 1．确定组织机构，明确各部职责（1）目的：根据公司发展规划，确定公司组织框架结构，确保完成公司的长期/短期目标。（2）方法：结合短期目标实现的需要，确定公司组织架构，明确各部职责，确定各部目标，确定各部需要的人员，各部应根据公司确定的目标及人员，明确各组成人员的具体职责，并以书面的、明示的方法公布。（3）目标效果：组织机构确定，部门/岗位职责明确，做有职责分明，以责对人，按过程可以方面地找到责任人员。（4）预计完成时间：2010年9月中上旬 2．进行流程设计，明确流程接口关系（1）根据企业的战略发展规划，识别企业的核心流程，确定企业的组织机构、管理职责、确定各岗位人员能力要求，识别主要过程的流程及接口关系，细分具体活动的流程。（2）方法： A．进行整体流程设计，清晰地展现经营活动的整体流程，并将经营活动的接口关系清晰地表现出来；

B．进行主要流程设计，这些流程，主要是根据主要营运进行流程设计，这构成了公司主要的经营活动； C．将组织各部门进行细小过程识别，即将各部门应开展的细小的活动进行识别，并采用流程图的形式予以表现，此时，应由各部门为主进行流程设计，活动接口部门参与讨论； D．此阶段开展的培训项目包括：《流程设计方法与实施》。（3）目标效果：以清晰地过程流程展示，明确活动方法、顺序、接口关系，使活动开展更加有序。（4）预计完成时间：2010年8月中下旬。 3．营运流程执行，教练方式指导（1）目的：通过咨询老师的指导，让各主管人员熟悉营运流程，并能自觉地执行流程，确保流程的正确性，并通过营运过程的检讨，不断完善流程，提高企业的经济效益和效率。（2）方法： A．顾问参与各主管营运活动，观察各主管流程执行情况； B．根据主管流程执行情况，进行讲解、点评、示范； C．进行连续几天的观察、讲解、点评、示范，以确保各主管能熟练地、自觉地掌握和运用流程； D．发现流程不适用需修改时，组织相关部门主管进行流程检讨并修改； E．整合流程，根据确定或修改后的流程，确定了公司营运活动的程序，此时注意流程整合，理顺各流程接口，以达到管理过程链的目的； F．必要时，如有确定有个别主管在理解了流程的基础上，仍不执行流程，则将此事/此人报告公司高层管理者，以便作出适当处理。（3）目标效果：通过顾问式辅导，使各主管熟悉流程要求，养成自觉执行流程的习惯，使工作程序化。（4）预计完成时间：2010年10月中上旬。 4．落实整体经营目标，分解目标落实到部门（1）目的：确定公司总的经营目标，并依过程关系进行目标分解，落实到各职能部门，确保经营目标的实现。（2）方法： A．根据董事长对公司发展战略规划的要求，确定公司年度经营目标（公司总目标）； B．组织各职能部门根据公司年度目标，依过程关系进行目标分解，作为总目标完成的保

流程优化咨询项目工作简报第二期

业务流程优化咨询项目工作简报第02期供电公司流程优化项目组 2003年10月15日容提要： ●简讯：供电公司召开流程优化项目动员大会 ●省电力公司副总工程师徐建亭在供电公司流程优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●供电公司总经理施广华在流程优化咨询项目动员大会上的讲话摘要 ●9月19日-10月14项目工作进度情况供电公司召开流程优化咨询项目动员大会

2003年10月13日，供电公司召开了流程优化咨询项目动员大会。省公司项目指导小组领导、公司全体中层以上干部、部室管理人员、营销和配电系统专业管理人员、各市（县）公司主要负责人以及常熟供电公司项目组成员200余人参加了会议。会上，施广华总经理做了动员报告，针对如何开展本次项目提出了三点意见：一、统一思想，转变观念，进一步提高对流程优化诊断咨询重要性的认识。二、明确目的，积极推进流程优化咨询诊断工作。三、全力以赴，密切配合，全面完成流程咨询诊断工作。省公司副总工程师徐建亭在讲话中进一步阐述了开展本项目的重要意义，并代表省公司指导组对项目的开展提出了三点希望：一要进一步提高认识，明确供电公司咨询项目在省公司系统“国际比较”工作中的定位和作用，增强使命感和责任感；二要解放思想，大胆借鉴国际同行的最佳经验和通行做法，以我为主，为我所用，设计出先进适用的、具有国际水准的供电公司组织和流程模式；三要认真学习，把咨询作为一次重要的管理培训，促进员工提高素质，迎接转变。他还对项目的成果提出了要求，即必须具有针对性、先进性、可操作性和阶段性，要拿出一套能适应市场化运营要求、有利于实现公司发展战略目标、具有特色同时又体现国际先进水准的业务流程重组方案。动员会后，埃森哲公司的资深专家leonard.kujawa先生重点从美国电力行业的变化和美国电力公司AEP所采用的组织架构调整、人力资源开发、资本运作优化等应对措施，介绍了全球电力行业的发展趋势。埃森哲公司项目总监丁民丞从全球电力行业最佳实践的驱动因素入手，详细介绍了国际先进电力企业在财务管理、人力资源管理、战略性采购、营销管理和绩效管理方面的最佳做法。项目经理吴昱介绍了本次项目的背景、围及工作计划。

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，

郑州卷烟厂流程制度梳理和优化方案

郑州卷烟厂流程制度的梳理和优化方案一、目标建立科学规范、简洁高效的郑州卷烟厂流程体系，完善健全企业标准体系。二、原则 1、先梳理，后优化； 2、以流程梳理为切入点，将流程和制度进行匹配，进而梳理和优化制度； 3、分类分级优化流程； 4、根据二八原则，对核心流程识别并重点进行优化（需跨部门讨论）。三、操作步骤 1、成立项目组织项目组组长：范国民，副组长：袁致光，成员：各部门行政负责人，负责动员和对重大事项的决策。项目组下设日常工作组、三个专业小组和部门编写小组。日常工作组组长：袁致光，成员由企业管理部、人力资源部、咨询公司相关人员组成，负责项目的跟进与协调工作。大生产流程优化专业小组由生产管理部牵头，成员由质量管理部、质量监督监测站、设备管理部、物资供应部、原料部、市场营销服务站、三个车间行政负责人和相关人员组成，负责大生产相关业务流程的优化和评审。大政工流程优化专业小组由党委工作部牵头，成员由纪检监察部、审计部、厂工会、整顿督查办、离退休管理办公室行政负责人和相关人员组成，负责大政工、大监督相关业务流程的优化和评审。综合管理优化专业小组由企业管理部牵头，成员由办公室、人力资源部、财务部、安全保卫部行政负责人和相关人员组成，负责管理支持类相关业务流程的优化和评审。各部门编写小组，负责流程梳理阶段的流程识别工作。编写小组的组长由部门负责人担任，编写小组成员各安排一至二名员工，要求其对企业的运作比较熟悉。编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。 2、方案培训

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。流程再造的含义那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。流程再造的背景和必要性笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

企业信息化建设流程梳理思路

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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨一、流程梳理及优化定义企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知

公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

某公司组织结构和流程优化咨询项目调查问卷发布通知您好！某咨询公司管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。某咨询公司管理顾问公司受某公司的委托，为公司提供咨询服务。为全面、充分掌握公司信息，做出科学合理的企业诊断，并提出适合企业的咨询方案，我们设计了下面的调查问卷，请大家认真填写。问卷目的这一问卷的目的是了解您对某公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。请您根据自己所了解的信息认真填写，对于不清楚的问题可以不回答。某咨询公司将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集，由某咨询公司的统计专家制表统计，然后销毁原始问卷，贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容，因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。问卷填写注意事项 1.根据自己的判断，请在与自己想法最吻合的选项前的符号上打“√”； 2.除了有特殊规定的题目外，其他题目均为单选题； 3.您选择的答案是您自己独立判断的； 4.您选择的答案是经过深思熟虑的； 5.对于您不了解或者无法做判断的问题，请不要回答。提交方式与时间： 1.填写完成后，请密封直接交给某咨询公司项目组，或通过公司项目联络人员转交某咨询公司项目组。 2.年月日以前。谢谢大家对我们工作给予的支持！

某公司组织和流程优化咨询调查问卷职位界定：公司高层管理人员指：公司董事、经营领导班子成员、党总支书记公司中层管理人员：总部职能部门和二级单位经理（厂长、主任）级人员公司一般管理人员：公司中层以下的各类管理人员职员：除管理人员以外的其它人员个人信息您的工作职位属于 1）高层管理人员；2）中层管理人员；3）一般管理人员；4）职员您在某公司的工作时间 1）2年以下；2）2年～4年；3）4年以上您的学历 1）高中及以下；2）中专或技校；3）大专；4）本科；5）硕士及以上您的年龄 1）30岁以下；2）30－40岁；3）40－50岁；4）50岁以上二、战略发展方向 1.您认为某公司适合发展的行业是哪些（可多选） 1)供水；2) 污水处理；3)垃圾处理；4)燃气；5）房地产； 6）其他 2.您认为未来3～5年内某公司的供水业务发展思路应该是： 1）巩固现有市场份额；2）进一步扩大在南海的市场份额；3)着眼佛山，抢占市内其它区域的市场；4）着眼珠三角地区，积极拓展；5）着眼全国水务市场，加快扩张步伐 3.您认为未来3～5年内某公司污水处理业务的发展思路应该是： 1）建设和运营好现有项目即可；2)积累经验，然后再考虑扩张；3）尽快在珠三角地区积极争取更多的项目；4）尽快在全国范围内争取项目，快速扩张 4.对于垃圾处理行业，您的看法是： 1）行业不成熟，风险大； 2）低风险且盈利稳定； 3）新兴行业，竞争程度低，吸引力高，将长期持续增长；4）不了解 5.如果公司准备介入垃圾处理行业，您的看法是： 1）不宜介入；2）尝试性介入；3）全力争取 6.对于城市燃气行业，您的看法是： 1）行业不成熟，风险大； 2）低风险且盈利稳定； 3）新兴行业，竞争程度低，吸引力高，将长期持续增长；4）行业已经很成熟，市场化程度较高，竞争激烈；5）不了解 7.如果公司准备介入城市燃气行业，您的看法： 1）不宜介入；2）尝试性介入；3）全力争取 8.您认为公司面临的发展机会主要有哪些（可多选）

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化摘要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化 1 引言企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。 2 文献综述作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理

与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。 3 国际货运代理企业典型业务流程分析 A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。流程梳理简述：（1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

1流程概述 1.1流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本，优化资源配置; 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、

文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机制？随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久而久之，制度和成两皮。各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。一、建立流程框架构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又

清晰的界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即

企业流程梳理与优化咨询解决方案

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1流程概述 1.1流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程：业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用 1.2.1企业实施业务流程管理的功能 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1.2.2业务流程管理的作用 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点

定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析 1.3.1企业目前可能面临的困惑体现在：市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮。 “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。 …… 1.3.2流程梳理与优化提供的价值体现在： 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带； 2、沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作； 3、形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地； 4、强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力； 5、提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，提高客户满意度，增加企业价值。从而打造企业业务流程管理体系，系统提升企业综合实力：