团队建设方案

团队建设方案

1.目的：

为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。

2.适用范围：

质控中心全体人员。

3.职责分工：

3.1 质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给

予点评，负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。

3.2 各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，

负责部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。

3.3 各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极

承担储备人才导师工作。

3.4 大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。

4.内容：

4.1会议管理

4.1.1会议种类

部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。

4.1.2会议具体安排

4.1.3会议流程

4.1.3.1会前准备：

4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。

4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员

4.1.3.1.3记录人由主持人委派。

4.1.3.1.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。

4.1.3.2会议通知：

4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。

4.1.3.2.2会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。

4.1.3.3会议纪要：

由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。

4.1.3.4会议秩序：

4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。

4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。

4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。

4.2工作述职管理

4.2.1工作述职范围

部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。

4.2.2工作述职频率

每半年进行一次工作述职。

4.2.3工作述职内容要求

4.2.3.1述职内容要丰富，总结年度工作目标的实践行为和所取得的绩效、存在的不足、今后努力的方向和措施。

4.2.3.2要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思路，振奋精神，努力为今后的工作做好铺垫。

4.2.4述职程序

4.2.4.1述职部门根据述职周期和内容规划，报质量总监批准。

4.2.4.2质量总监批准后，述职部门负责起草述职通知，明确参加述职考核人员和述职时间安排，参加述职考核的人员一般由述职者的直接上级、各部门部长。

4.2.4.3述职考核人员根据述职者的述职报告和述职情况，对述职者进行综合评估。

4.3奖金池管理

4.3.1各部门可以抽取全年奖金池的25%金额，用于团队建设专项费用，用于

部门全员的积极性激励。

4.3.2 此项费用的权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗

位凝聚力。

4.4 储备人才培养管理

储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。具体指部门从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。

最终成为部门的基层甚至中层管理人员或者重要技术人员。

4.4.1 储备人才盘点

4.4.1.1各能力分级评价表

技术能力评价

分级Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级

业务知识和技能（专项）

非常熟练的专业操作

技能，可利用业务知识解

熟练的专业操作技

能，较全面的业务知识，

较熟练的专业操作技

能水平，了解基本业务知

决工作中的难题能够指导一级员工开展工

作

识，具备独立上岗的能力

业务知识和技能（所有）

掌握本岗位80%以上

检验技能

掌握本岗位50%以上

检验技能

掌握本岗位30%以上

检验技能

业务知识和技能（所有）项：需结合部门年度《人员技术能力一览表》，由其直属领导给予客观评价。

管理能力评价

分级Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级

沟通协调

在部门甚至公司

中能够起到“桥梁”的

作用，能与上下级做好

沟通，并妥善处理好之

间的关系，促进其相互

理解，获得他们的支持

与配合。

与工作中的各方保

持密切联系与良好关系，

能够体谅和理解他人，愿

意就具体情况做出调整

与妥协，能够主动就问题

做出及时回应，确保信息

准确表达，积极协调各方

资源完成工作任务。

了解沟通的作用，遇

到问题与冲突时愿意体

谅与理解别人，但不善于

在工作中沟通，愿意以制

度方式明确沟通职责，缺

少协调与沟通的积极态

度。

学习传承

有自我超越的意

识，能够明确学习目

的、制定和调整学习计

划、克服学习困难，最

终实现自我能力增强。

能够分析出部门人员

能力发展的不足，针对

差距制定人才培养方

向和目标，建立或完善

现有培训制度，实现部

门人员能力的整体提

升。

具备学习知识的能

力，能够主动获取知识信

息，包括自我阅读、搜集

资料。能够有针对性地开

发“培训课程”，应用于

实际工作之中，使部门员

工得到自身知识系统的

更新，对部门有积极的影

响。

能够根据具体的培

训内容或操作规程，实现

自我能力的增强。可以通

过适当的程序和方法，结

合具体情况对他人进行

理论知识培训及应用实

操训练。

解决问题

能迅速理解并把

握复杂的事物，发现明

确关键问题，找到解决

问题发生后，能够分

辨关键问题，找到解决办

法，关设法解决

发生问题，能够去想

解决办法，但有时抓不住

关键

4.4.1.2 依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑，将人员分为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。

4.4.2 储备人才库建立

4.4.2.1 基于人才盘点的结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人才库并进行相应的管理。

4.4.2.2 一般情况下，主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有1名合适人选，各岗位的技术骨干需要根据具体情况识别，建议占比岗位人员的50%以上，如不满足，直属领导要注意储备人才的培养。

4.4.2.3 其他入选条件：

4.4.2.3.1 半年来无记过（或以上）行政处分记录；

4.4.2.3.2 公司安排培训课程积极参与，上班出勤率无旷工记录；

4.4.2.3.3 工作表现积极，工作勤奋，按时完成工作任务,且当年个人绩效考核无C 或D的记录。

4.4.2.3 评选周期：每年年底由各部长组织进行下一年度的储备人才评选。

4.4.3 培养与发展

4.4.3.1 职业发展规划

4.4.3.1.1 自我总结

自我总结包括对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长期望以及需要改进的地方、希望直接领导提供的帮助和支持。自我总结的目的，是认识自己、了解自己，从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。

4.4.3.1.2 发展目标确定

4.4.3.1.2.1准确地对自己做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现

可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与

选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。

4.4.3.1.2.2发展目标可以确定为技术路线或是管理路线两类。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业发展规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

4.4.3.1.3 行动计划与措施

4.4.3.1.3.1成为储备人才的同时，需要自行制定一份“个人能力提升计划”，为期一年。个人发展的行动计划意在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面。具体行动可以采取不同的模式进行，个人规划建议由其直属领导给予评价及意见后执行。储备人才应对自己的行动计划将职业目标进行分解，可分解至半年目标、季度目标甚至月目标（可无）。

年度个人能力提升计划

4.4.3.1.3.2 储备人才的培养与发展可以采用不同的模式进行：

培训：组织储备人才参加在岗或脱岗的管理培训，应由其直接主管负责或参加部门组织储备人才管理类统一培训，系统的学习管理工作的技能与技巧。

在职指导：上级主管在工作中定期对储备人才的工作状况进行反馈及指导。 职责扩大：增加储备人才的工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。

轮岗：在部门内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富储备人才的知识和技能。

项目参与：鼓励储备人才主动参与部门的重要项目，丰富知识和技能，在项目工作中锻炼其技术和管理能力。

自我成长期望以及需要改

进的地方

希望直接领导提供的帮助

和支持

直接领导评价

突出方面 待提升方面

年度成长计划

成长或学习计划

（读书、挂职、开发课程、学习检验技能、、改善提案、项目管

理……）

具体安排

（做什么、怎么做、谁参与、衡量标准）

时间要求

（何时开

始、何时结束、频

率）

实施

情况跟进