刘靖民分享：浙江义乌新光控股集团周虞家族传承案例

浙江义乌新光控股集团周虞家族传承案例

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

与王安电脑因儿子不称职导致传承失败、公司破产的案例比较，新光集团无疑是幸运的，有个有能力有德行的大儿子服从父辈接班的意愿。

新光家族传承的过程还在继续，但是，有三点成功的经验已经可圈可点：（一）一代将二代扶上马送一程，共同打拼已经五年；

（二）二代善于打造团队，接纳愿意改变的、闲置不适合企业发展的元老；

（三）二代用业绩打造权威，用战略统一思想，有创新思维。

浙江新光控股集团由周晓光、虞云新夫妇其同创办于1995年，“新光”商标名称取自夫妇二人名字各一字。新光集团以流行饰品为主业，辅之投资、商贸、地产多元化经营，截至目前拥有21家全资子公司及控股公司，总资产超百亿元。其中浙江新光饰品公司稳居流行饰品行业龙头地位，拥有全球规模最大的流行饰品生产基地。

一、新光家族的发展历程

（一）1986年起，夫妇二人落脚义乌，创办饰品企业“新光”，这也是义乌的第一家饰品企业。

（二）2003年虞云新牵头成立了新光房地产开发有限公司，并收购浙江万厦，跨界房地产；新光在零售产业、生态农业、度假酒店、物业、装饰材料等领域四处出击，并涉入上海滩零售市场。

（三）虞江波是家族新生代的大哥，自幼十分了解父母创业的艰辛和家族发展历程，具有极强的使命感和责任感。2008年正值金融危机，企业业绩虽然没有下滑，却已看出种种危险迹象，根据父母的意愿，已获得北京瑞士银行工作机会的虞江波选择回归家族企业，向职业经理人方向靠近。

二、新光传承过程

（一）基层轮岗，深入企业

根据浙商二代接班经历的统计，生产和销售部门是浙商二代接班人们最优先选择轮岗的部门。分析认为，这两个部门属于企业命脉，是了解企业的必经之路，虞江波初回家族企业，做的最多的事情就是跑市场和在企业的每个车间轮岗。

（二）磨合团队，培养默契

领导者在企业中的多项活动，都需要团队执行，因此培养属于二代的团队非常重要。在新光集团承担的上海世博会民企馆建设时，第一次负责大型项目的虞

江波对项目的要求过于完美，在苛刻的预算和时间等现实问题中，与团队产生了分歧。他很快意识到自己的问题，通过积极沟通获得了成员的理解和信任，团队默契也逐渐磨合出来了。最终，新光策划的两场大型活动都取得不俗的反响。当新光内部对年纪轻轻的他担任总经理不无异议时，他选择调整心态和坦然面对。大刀阔斧改革容易得罪一些元老级人物，母亲周晓光出面斡旋和扶持，他也在大小冲突中，找到与元老人物的相处之道，“放低自己的身份，尊重元老，向下属学习经验，以情理服人，共同为企业目标制定战略，接纳愿意改变的、闲置不适合企业发展的元老”。

（三）帮助家族企业转型

在进入家族企业两年后，虞江波开始担任新光饰品总经理，并帮助新光从生产型企业向营销型企业转型。

首先，转变生产体系。将生产环节中的一部分业务外包，只控制核心工艺，帮助新光在没有增加员工数量的情况下，增加了40%产能，积极寻找具有核心技术的工厂和公司，与其合作成为战略伙伴，整合生产和订单资源。

其次，借力电子商务。虞江波创办浙江淘趣网络科技有限公司，专注于第三方电商代运营服务，目前淘趣运营的新光饰品，已成为天猫第一品牌，而淘趣运营的新光饰品旗下品牌EVE饰品也成为“淘品牌”，而淘趣也成为通过天猫认证的珠宝配饰类目唯一金牌服务商。在他的带领下，新光饰品的年销量保持35%～40%的增长，这是一直处于平稳发展的新光集团前所未有的进步。

再次，创新营销网络。新光在构建全新营销网络上花了巨大的成本和代价，一方面将传统批发业务渗透至三、四线城市甚至城镇，另一方面，培养电视购物和连锁合作伙伴，比如与多家地市级电视台签订合作意向，定制美邦服饰的所有配饰并在其5000多家全国门店中联合销售，与国际服装连锁巨鳄H＆M和ZARA 等建立稳定销售关系。

最后，明确企业定位。虞江波对新光饰品的战略定位十分明晰：“我们要从制造商、代工户转变为渠道商、品牌商，成为有国际影响力的综合性时尚集团。”为此，他收购了优秀的设计师团队打造高端银饰品牌“SU”，还请来新加坡、日本的专业人士，推动新光向设计和营销型企业转化。

（四）担任行业协会职务

虞江波回忆母亲的话：“只有一个行业发展了，企业才能从中得到发展。”他组织“义乌江东区电子商务协会”并担任首届会长，借助聚合的力量，更好地与快递、IT、服务商、传统企业、媒体进行对接，将个体进行整合，帮助义乌江东街道的饰品“皇冠”卖家们迅速崛起。他理解抱团发展的重要性，积极聚合义乌新生代企业家力量，成为“义乌市新生代企业家协会”的首任主席、参与义乌留学人员和家属联谊会活动、联合二代企业家举办“FBN新一代企业家义乌学习之旅”活动，最大限度地扩展本地新生代企业家的社会影响力。

三、新光传承小结

新光家族的传承现在已经进入第五个年头，传承过程并未完全完成，但现阶段看来相对成功，有很多值得借鉴的地方。

第一，一代企业家信任、放权并扶持。母亲周晓光在传承过程中担任重要角色，她以极大的信任赋予儿子虞江波重任，安排其从基层做起，逐渐将其纳入新光集团的核心领导团队中，并在过程中帮助疏通元老的思想问题，处理疑难问题，进一步树立起新一代企业家的威信和地位。她还凭借自身极高的社会影响力，在很多重大场合宣传并推荐这位新光的新领导人，帮助其成为二代接班的“模范

生”。

第二，二代企业家具有极强的家族责任感，并愿意从基层做起。虞江波说过：“子女天经地义要听从父母，家族需要什么，我就需要回馈什么。”他抱着对家族极大的爱和归属感，为企业兢兢业业地工作，这种传统而朴素的“家文化”恰恰是企业传承最为迫切需要的。二代在担任企业领导重任前，在基层的生产和销售等重要部门轮岗两年多，积累了丰富的产品知识和市场信息。

第三，企业不断创新寻求转型升级。新光饰品是典型以产定销的生产企业，在劳动力成本大幅提升、外部经济环境不佳的情况下，转型升级势在必行。极具创新精神的新生代企业家带领集团抓住了电子商务和服装配饰等新渠道，创新营销模式，并将非关键性生产任务外包，整合外部资源，帮助企业转型为营销和设计为主导的时尚集团。