《人才盘点项目案例分享》
体现战略支持的人才管理
2019年6月
?近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup ，专注于人才咨询，拥有HayGroup 全球认证的“胜任力行为解码专家”
资格，以及全球认证的动机解码资格?
此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司，负责培训和组织发展；
?曾为万科、腾讯互娱、OPPO 、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI 相关服务，对人力
资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人
才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具
备深刻的理解和经验。
唐宁DexTang
企业成功战略方向X组织能力
能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？?战略设计
?商业模式
?产品
?……能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？
?人才获得与培养
?企业文化
?团队管理
?……
战略、运营体系
解决的问题组织与人力资源体系解决的问题
=
HR体现战略支持的工作是提升组织能力
能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块
组织能力＝明确性×能力×动力
动力（Commitment）
明确性（Clarity）
能力
（Capability）
愿景
战略目标
架构与流程
岗位职责与要求
人才选拔
人岗匹配
人才培养
领导力发展
组织氛围
薪酬激励
绩效管理
晋升与淘汰
兼顾“软、
硬”的组
织能力提
升
“硬”平台“软”平台
培训是封闭环境内的局部优化
打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道
SO
甄别业务战略对未来岗位的能力要求
GROW
提升人才供给的数量和质量
GROW
提升人才供给的数量和质量
1
KNOW
人才需求和供给间的差距
3
2
4
FLOW
优化人才流动
人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型
冰山模型是思考人才能力要求的重要框架
1
?素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为
?素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体现
社会角色/价值观Social Roles
自我形象Self-Image
个性特性Trait 内驱力/自我动机Motive
技能Skill 知识Knowledge
最佳表现的必要条件，但非充
分条件。
导致长期成功的个人特点
更重要的是结合岗位要求来进行分析
Identify the Pool
?Performance in current job ?Potential to progress ?Individual aspirations
人才People
Succession Management
Organization Analysis &Role Design
Assessment &
Development
Roles Identify Key Roles
?Critical to organization ?Vulnerable to market
岗位Roles
Identify Key Roles ?Critical to organization ?Vulnerable to market
1
从未来的角度思考对能力要求
1
目前胜任目前明星发展的
战略要求
财务/业务指标“基本素质”“杰出素质”
起码的素质要求做明星的
素质要求
潜在改进目标
（明星也欠缺）
通常会形成针对不同对象的胜任能力标准
1
领导力素质模型
岗位族群专业素质模型
通用素质模型
高层级
低
能力组合
Hay（合益）集团总结过18条胜任素质词典
1
?基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质
和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测
试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得
到了验证，有公认的权威性
管理者胜任能力要求的总结
1
自我管理Managing Yourself
?同理心Empathy
?自我调节Self Control
?自信Self Confidence
管理团队Managing Your Team
?发展他人Developing Others
?责任到人Holding People Accountable
?团队领导Team Leadership
管理业务Managing the Work
?结果导向Results Orientation
?积极主动Initiative
?解决问题Problem Solving
管理合作Managing Collaboratively
?影响他人Influencing Others
?合作精神Fostering Teamwork
关注未来发展潜力也是重要的维度
Potential =
X
Growth Factors
Derailers
Future Role Require-ments
Person’s Current Abilities
Growth Factor means
?跨业务/层级的思考Thinking beyond the boundaries
?好奇心与学习热情Curiosity and eagerness to learn
?人际理解和同理心Social understanding and empathy
?情感成熟度Emotional balance
1
潜力的衡量标准
Derail means ?老好人Disease to please
?回避决策Can’t make decisions ?缺乏勇气No courage ?回避Avoidance
?过于自我Ego: Too focused on me ?
过分理性too cerebral –can’t / don’t win hearts and minds ?过分干预 a good manager can
通过5B的方法提升人才供给的数量和质量能力澄清
能力审核
能力提升
内建外购解雇留才调动
员工能力模型内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键岗位人才调动：组织借调所需人才
3
一、人才盘点案例1
人才盘点总原则
人才盘点四原则
人才盘点遵循公开的流程和标准；
各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达成一致； 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现； 人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；
人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；
严格保密
持续跟进
动态管理透明、客观、公平
人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。
收集信息
在线测评
圆桌会议
盘点结果应用
线上/线下收集整理本年度盘点对象、盘点人、盘点参与人、盘点观摩人和记录员等人员信息清单； 收集盘点对象个人简历和基
本信息，建立《人才档案信息表》
人才评价模型三大维度：价值观、潜力、绩效，其中潜力分为管理潜质、情商潜质、胜任素质潜质潜质，分别通过管理风格测评、组织氛围
测评、情商与社会素质测评、根据素质模型开发的360问卷测评，评估盘点对象的潜力；
结合人力资源中心对盘点对
象的绩效等级考核结果、价值观考核结果，得出人才盘点九宫格初始分布图
设计圆桌会议流程和规则，规划圆桌会议时间计划和人员安排；
提供《人才盘点报告》模板
供盘点人为其直接下属填写、收集行为例证；
圆桌会议上，盘点人逐一盘
点直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，结合九宫格初始分布图，调整和确
定盘点结果；
会后盘点人完善《人才盘点
报告》，并与直接下属沟通落实个人发展计划
集团领导/观摩人与人力
资源中心共同审批确认人才盘点结果、员工个人发展计划、继任者计划；
根据盘点结果，对盘点
对象采取相对应的措施：激励保留、培养发展、优化淘汰；
识别高潜人才，针对性
培养，优化人才配置
人才盘点整体流程
继任者计划盘点
圆桌会议上，盘点人根据岗位的特点、直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，盘点核
心/关键岗位继任者，打
造板凳优势
人才评价模型
正直诚信
专业高效 开放合作 创新超越 ……
价值观
潜力
绩效
季度/年度绩效
管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评
情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）
下属的评价
管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风
格的综合应用决定了其管理行为的成效。管理者自我评价
采用国际理念的管理风格测评，了解管理者在实际项目团队中的风格； 管理的最高境界是能否根据情景、任务的特点和员工的成熟程度自由灵活地运用下列6种领导和管理风格； 研究表明，至少使用3种管理风格的领导者才更有可能为其团队营造充满活力的组织氛围。
灵活性责任性标准性激励性清晰性团队承诺
百分比
组织氛围对绩效有重大影响项目组氛围直接影响项目进度和效果
组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下
属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围（现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。 采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区
组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填写问卷完成。