企业运营能力分析-毕设论文

中国某某某某学校学生毕业设计(论文)

题目：企业运营能力分析

姓名：0000

班级、学号：000000000000000

系(部) ：经济管理系

专业：会计电算化

指导教师：00000000000

开题时间：2009-6-4

完成时间：2009-11-2

2009 年11 月 2 日

目录

课题企业运营能力分析一、课题(论文)提纲

二、内容摘要

三、参考文献

企业运营能力分析

00000

中文摘要：人类社会已开始进入知识经济时代，提高企业运营能力，要不断完善企业制度、建立健全管理体制、增强企业核心竞争力，使企业发展真正融入汹涌向前的现代经济发展大潮之中。因此，企业在制定战略时必须致力于企业现有的经营状况，从企业内部外部环境方面做出正确的、客观的分析，实施正确的管理决策与方针，贯彻执行和坚持企业未来发展战略，从而提高企业整体运营能力。关键字：运营能力；加强财务控制；提高核心竞争力

1.企业运营能力分析的涵义及其问题

1.1企业运营能力分析的涵义

中小企业以经营方式灵活、组织成本低廉等优势，遍布各部门、各行业，呈现出蓬勃发展的良好态势，在世界经济中起着越来越重要的作用。世界各国一向重视中小企业的发展，采取多种措施为中小企业创造良好的发展环境。由于受计划经济体制的影响，大型企业在我国国民经济中的地位突出，政府及社会各界对中小企业的发展重视不够。进入20世纪90年代中后期，由于受亚洲金融危机的冲击，我国国民经济发展趋缓，国内需求严重不足，国有企业效益下降，职工大量下岗，而中小企业在吸纳劳动、企业组织形式及生产决策过程中机动灵活的特点，日益引起了社会各界的关注，中小企业在国民经济中的作用与地位日渐突出。如何促进中小企业健康成长，并在经济全球化的大潮中顺利接轨，自然成为我国在新世纪初迫切需要研究解决的重大问题。对我国中小企业的运营发展问题进行系统研究，是我国在新世纪经济可持续发展中的一件大事，具有极其重要的现实意义。

1.1.1有利于企业管理当局改善经营管理。

优化资产结构.资产结构即各类资产之间的比例关系。如上所述，不同资产对企业经营具有不同影响，所以，不同性质、不同经营时期的企业各类资产的组成比例将有所不同。通过资产结构分析，可发现和揭示与企业经营性质、经营时期不相适应的结构比例，并及时加以调整，形成合理的资产结构。

改善财务状况。企业在一定时点上的存量资产，是企业取得收益或利润的基础。然而，当企业的长期资产、固定资产占用资金过多或

出现有问题资产、资产质量不高时，就会形成资金积压，以至营运资金不足，从而使企业的短期投资人对企业财务状况产生不良的印象。因此，企业必须注重分析、改善资产结构，使资产保持足够的流动性，以赢得外界对企业的信心。特别是对于资产“泡沫”，或虚拟资产进行资产结构分析，摸清存量资产结构，并迅速处理有问题的资产，可以有效防止或消除资产经营风险。

加速资金周转。非流动资产只有伴随着产品(或商品)的销售才能形成销售收入，在资产总量一定的情况下，非流动资产和非商品资产所占的比重越大，企业所实现的周转价值越小，资金的周转速度也就越低。为此，企业必须通过资产结构分析，合理调整流动资产与其他资产的比例关系。

1.1.2有助于投资者进行投资决策。

企业营运能力分析有助于判断企业财务的安全性、资本的保全程度以及资产的收益能力，可用以进行相应的投资决策。一是企业的安全性与其资产结构密切相关，如果企业流动性强的资产所占的比重大，企业资产的变现能力强，企业一般不会遇到现金拮据的压力，企业的财务安全性较高。二是要保全所有者或股东的投入资本，除要求在资产的运用过程中，资产的净损失不得冲减资本金外，还要有高质量的资产作为其物质基础，否则资产周转价值不能实现，就无从谈及资本保全。而通过资产结构和资产管理效果分析，可以很好地判断资本的安全程度。三是企业的资产结构直接影响着企业的收益。企业存量资产的周转速度越快，实现收益的能力越强；存量资产中商品资产越多，

实现的收益额也越大；商品资产中毛利额高的商品所占比重越高，取得的利润率就越高。良好的资产结构和资产管理效果预示着企业未来收益的能力。

1.1.3有助于债权人进行信贷决策。

资产结构和资产管理效果分析有助于判明其债权的物资保证程度或其安全性，可用以进行相应的信用决策。短期债权人通过了解企业短期资产的数额，可以判明企业短期债权的物资保现长期资产，可以判明企业长期债权的物资保证程度。在通过资产结构分析企业债权的物资保证时，应将资产结构与债务结构相联系，进行匹配分析，考察企业的资产周转期限(期限)结构与债务的期限结构的匹配情况、资产的周转(变现)实现日结构与债务的偿还期结构的匹配情况，以进一步掌握企业的各种结构是否相互适应。通过资产管理效果分析，则可对债务本息的偿还能力有更直接的认识。

1.2企业运营过程中的问题

由于同业竞争日趋尖锐，致使材料价格偏高，加之公司经营效率低落，生产成本增加将更为严重。公司收益率呈长期下降趋势。

因借入资本过多，且历年盈余再投资能力低；加之受历年景气过热投资过速的影响，造成生产规模不当。公司安定力已呈长期减弱趋势。

公司日常偏重生产问题的解决，营销活动滞后。同时，应收账款的回收率低。生产计划与控制计划配合不当。生产设备的年平均利用率相对较低；材料与产品的厂内托运路线迂回，人力成本较高；材料

管理不规范，散失走漏现象时有发生，致使生产成本偏高。公司经营能力历年均未达到应有水准。

经营均衡性欠考虑，因此造成企业增长速度始终不及同业其它公司；生产安排紊乱，客户满意度低；销售人员取巧，从中抽取回扣，这是影响公司生存发展的严重问题。公司成长力等各项之间不匹配。

2.企业运营过程中问题产生的原因

2.1企业管理制度的执行不力

制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。

忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚——执行和不执行的成

本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。这种原因与污染治理差不多。

制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以理所当然地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们网开一面，中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以情有可原而不追究责任，对有的员工，因为人情关系等原因，可以下不为例，久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

2.2企业产权制度改革尚未完成。

股份有限公司尚不普及是我国大中型企业难以成为现代企业和跨国公司最大的制度性障碍。企业外生性扩张阻力过大。发达国家的大型企业无一不是通过兼并联合而壮大起来的，仅靠企业的自我积累既软弱无力又进程太慢。我国却由于地区与部门之间的行政壁垒过高，兼并机制不灵，与国际兼并趋势形成强烈的反差。企业规模小，结构雷同，靠跨区域部门的兼并联合来壮大竞争力的巨型企业难以脱颖而出。由于优势企业不能按企业自主意愿来实现扩张，结果还导致原有的竞争优势由于不能及时扩张而丧失。致价格扭曲和产业竞争过度。对国内企业竞争而言，由于行政力量和价格扭曲的双重保护使相

应的市场进入壁垒失效，如规模经济、资本、技术专利壁垒等均失效，使市场的优胜劣汰机制失灵，而真正有国际竞争力的大规模企业却无法出现。

科技创新意识不强，机制不活，人才缺乏，投入不足。我国企业产品几十年不变，科技含量低，竞争力弱，尤其是科技成果转化率低。科技成果转化是发展高科技产业的重要途径，是知识成为经济的重要环节。然而，目前我国高新技术开发区的高新技术企业应用的新科技成果仅仅是我国科技成果的极少部分，科技成果的转化率十分低下。根据有关资料，我国专利技术的实施率仅仅为10%，科技成果转化为商品并且取得规模效益的比例为10－15%，远远低于发达国家60－80%的水平。高新技术产业产值仅占工业总产值的8%左右，也大大低于发达国家的30-40%的水平，尽管我国也有一批从事高新科技产业的中小企业，也有些企业形成气候，但大部分高科技中小企业处于艰难的经营之中。中国科技人员占总人口的比例、科技投入的比例、科技产出的比例、科技产出的状况，与发达国家都有很大差距，如果不采取有力措施，中国与世界先进水平的差距会越拉越大，对科技人才不够重视，科技创新能力低是我国企业竞争力低的致命弱点。

缺乏协同竞争意识。我国大部分企业都缺乏协同竞争意识，比如：家电行业的空调大战、彩电大战，无非就是相互压价，你争我夺，靠降价争夺市场份额，实力大的坚持时间长，规模小的挺不住退出，到头来多败俱伤。企业在竞争中还往往容易忽视合作，我国多数企业追求“大而全”，造成各地产业趋同，以致生产能力过剩和经济效益低下，

再加上地方保护主义造成条块分割，重复建设，既浪费资源，又难以形成民族企业的核心竞争力。

企业过度多元化。近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多、结构松散。说起来企业块头很大、管起来四处跑冒滴漏、算起来没有多少能赚钱，这样的企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业。这种不注重主营业务、培养核心产品的功能、过度多元化，必将成为引发此类企业破产的直接根源。

3.如何提高企业整体运营能力

3.1建立完善的企业内部管理制度

正建立和完善内部控制制度,是建立现代企业制度,实现企业科学有效的管理,明确层级责任,保证企业生产经营活动得以顺利进行,不

断提高经济效益,保证企业生存、发展的基础,也是保证企业战略目标得以实现的重要举措。

企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理窗体等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理

相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

研究和利用政府政策，行业内的大企业有责任去引导政府政策的制定，比如价格策略、市场竞争门槛策略等。如果我们不去做这项工作，等竞争对手做了，我们就会被动；研究运营模式和市场化需求，迎合市场与客户需求，挖掘客户潜在价值；研究和创新技术与服务。国内的燃气行业在经营性的技术创新方面，在安全保障体系方面整体水平有待提升。

一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规则＝规范＋程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其它制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其它管理制度之间的关系。

规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一

个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

3.2加强资金管理结合与财务控制，提高企业运营质量

3.2.1强化资金管理结合。

资金筹集和资金运用相结合。资金筹集和资金运用既相互促进又相互制约。一方面企业是根据资金运用的需要来筹集资金；另一方面是筹来的资金要确保有效地运用，投入要有产出，确保企业资金的抗风险能力。资金的筹集运用与权益必须相配比，超越了配比的比例，必定给企业的运营带来较大的风险，影响企业资金的有序运作。因此，我集团公司要求在进行资金运用决策时，既要做投资决策，也要做相应的筹资决策，并且注重有效使用资金，确保资金增值，提高自身的积累，以求取得尽可能高的经济效益。同时要多种渠道吸收资金，打破仅把银行借款作为唯一渠道的做法，如积极吸收外资等。

费用成本和收益补偿相结合。为确保国有资产增值，我集团公司提出费用成本与收益相结合的观点，要求每一笔收益必须抵补成本费用，每一笔成本费用必须带来收益。我们学习邯钢市场成本否决法的经验，将费用成本与收益相配比，促进企业发展。

动态管理和静态管理相结合。企业的经营活动是一个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的一面，也有静态的一面，企业的发展有初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同

的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本身情况的变化进行相应的决策调整。财会管理不能仅限于记账、算账等静态管理，也不能停留在一种期间的决策中，而应适应各个阶段的管理需求，通过市场信息、预测分析、参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。

3.2.2 加强财务控制

财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此财务控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比、分析、和考核。

建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。但如果就被控主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有