字幕组的分工与工作流程

字幕组的分工与工作流程
字幕组的分工与工作流程

字幕组的分工

?片源:提供影片来源。

片源人员必须能通过某种方式(在外国录取、下载或购买)尽可能快地获取到影片文件并尽可能快地分发给所有参与制作的人员。

?翻译:翻译字幕文本。

如果没有原版字幕,需要更高语言能力的人员翻译出文本。翻译人员一般有中等以上的外语水平,可以无障碍观看或收听并理解无字幕片源,并翻译出片源的文字。

?校译:校对、润饰翻译文稿。

通常影片在翻译人员做出翻译稿之后,将交由校译人员一校到三校之后才会送到计时人员手上。一般来说校译人员的外语水平会比翻译人员高,同时也必须要具备够水平的中文能力。

?计时:调校输出影片的时间轴。

计时人员需要处理译文和时间的矛盾关系,添加字幕持续时间并将译文调整为适合观看的字幕,有时需要断句和合并句子并对句子时间点进行准确的把握和判定。常用计时软件是PopSub。

?特效:制作字幕特殊效果。

添加某段字幕或全部字幕的字体出现或消失效果等动画效果,或变更字体颜色等静态效果,使影片看起来更加美观。部分特效设计师会在影片或动画的OP和ED中制作动态歌词卡拉OK效果,有时在OP中加上字幕组的LOGO。常用字幕软件是Aegisub、PopSub与Adobe After Effects,特效制作一般需要编写ASS 脚本。(个人制作有时会跳过此步)

?后期:

各类后期制作为节省时间及人力,将压制、发布等统一归入后期流程中。随着各类软件的使用方式愈来愈简化,由一人担任后期制作的情况也变得相当普遍。

?压制:把翻译得出的字幕文件和片源打包压制成可在计算机或其它播放媒体上播放的影片文件。

压制人员一般需要一定的计算机硬件环境并懂得使用各类压制影片的软件。(常用RMVB、MPEG4,﹙DivX或Xvid﹚、H.264或x264视频格式,及A VI、MKV、MP4封装格式,并运用A VS脚本进行字幕、特效的内嵌和进行画面色彩、灰度等参数的微调)

?发布:

发布人员使用各种P2P软件或FTP等空间将影片文件或相应的字幕文件发布,以供用户下载,同时尽可能快地发布讯息到各相关论坛等网站。

?监督:

负责监督该视频字幕制作的流程与进度。同时视频压制完毕之后,可能也会先经过监督再三确认压出来的字幕与影片本身没有任何问题之后才会正式发布。通常监督本身会身兼上述任何职务至少一个。例如监督兼片源、监督兼翻译等等。

有些热门的节目会有许多字幕组抢着做该字幕,尤其是最近刚出的热门节目,所以做新番(日语,意即当月刚出的节目)的字幕组常会抢所谓的「首发」。有时为了抢首发,可能会来不及重新检查或修正字幕的瑕疵就正式发布。故有时会看到字幕组出「V2」版,也就是发布之后,修改了字幕并重新发布的修正版。(V2 = version 2 版本二)

字幕组类似于团队,即团队成员可以通过把自己的一部分工作转移给其它成员以提高效率。字幕组成员之间使用电子邮件、实时通讯软件等方式进行沟通。一个字幕组成员可能会同时担任多种职能,例如:A可以在担任翻译的情况下,同时负责后续的时间轴的制作。

字幕组的一般工作流程

1.获取影片文件。(有时是负责片源的人员获取影片,通过网络将影片文件

分发给所有人员;有时是各个人员独自寻找并分别获取影片文件)

2.翻译人员进行翻译。(有时翻译人员可以通过在线观看的方式,在获取到

影片之前就完成一部分或全部的翻译)

3.进行翻译文本的校对。(有时可跳过此步骤)

4.翻译完成后提交给时间轴制作人员制作时间轴。

5.检查时间轴和校对翻译文本。(有时可跳过此步骤)

6.制作字幕特效。(有时可跳过此步骤)

7.检查特效。(有时可跳过此步骤)

8.进行压制。(有时可跳过此步骤)

9.检查压制的文件。(有时可跳过此步骤)

10.进行发布。

将制作和检查时间轴完成之后的所有工作称为后期。有时字幕组仅提供字幕文件,而不提供压制后的影片,这种情况下就不需要进行压制。

组织机构与职能框图

×××发展有限公司组织机构与职能框图

岗位职责 一、公司总经理负责全面的管理工作,负责提供必要的条件,保证质量管理部门和质量管理人员有效履行职责,确保公司实现质量目标并按照规范要求经营。 二、质量负责人:负责质量管理工作及质量管理体系的建立和运行,独立履行职责,对质量管理有裁决权,签署各项有关文件,检查各部门对任务和制度的执行情况。 三、质量管理部:负责产品从购到销的质量把关工作购进前应审查供货厂家的合法证件(三证)及质量的证明文件,销售应杜绝与无合法证件、无执业证单位发生业务往来,对经营全过程负责,有权否决不合格的产品购进和销售,对任何产品都有监督、审查、随时抽检的权利,同时接受质检部门在购销过程的质量监督。 (一)验收责任人:要对部门负责,在验收工作中,要坚持原则,严格按制度和医疗器械的标准进行验证,记录要清晰真实、完整,遇到问题及时上报有关部门,验收合格后送入库房,对库房工作要尽心尽责,保管好各种体外诊断试剂,定期整理,做好每一种体外诊断试剂的出入库的清点和验收,严格遵守库房管理制度,做好安全工作,及时记载保管帐。 (二)售后服务责任人:负责对产品的使用及培训工作,并做好客户资料的存档工作,定期进行客户回访工作,及时了解售出产品的使用情况和质量评估。反馈产品信息和客户

的要求,做好售后服务工作。 四、采购部负责人:根据公司经营情况,分析市场动态、库存情况、按经营类别编制采购计划,并经审批后按质量部门的要求进货,并履行公司质量管理体系中的进货及验收制度,确保正常的经营业务的开展。 五、储运部负责人:建立储运各项管理制度,负责管理库房的日常工作及做好货品的运输,并做好产品的养护管理。 六、销售部门负责人:要对部门负责,组织实施公司的经营计划,负责组织货源和开拓销售市场, 七、公司财务信息部负责人:要制定财务管理办法,组织指导各部门的财务管理的经济核算。真实反映企业的财务状况和经营成果,监督财务抽支,依法结算缴纳国家税款并保送财务决算,统筹处理财务工作时出现的问题;负责公司信息化系统的建立和维护,并实施各项数据化管理。 八、行政部门负责人;负责公司制度及完善公司的各项管理制度并监督实施,配合各部门做好后勤服务工作,确保各项工作的有序运行。 ×××有限公司

3P流程与工作说明

3P流程与工作说明-标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

PPP流程与工作说明 财政部规定的5阶段 19步骤 PPP五阶段——项目识别 1. 项目发起 政府发起(主):财政部门向各行业主管部门征集潜在的政府和社会资本合作的项目。 社会资本发起(辅):社会资本以项目建议书的方式向财政部门推荐潜在政府和社会资本合作的项目。 2. 项目筛选 (1) 财政部门会同行业主管部门对潜在项目进行筛选,确定备选项目。 (2) 财政部门制定项目年度和中期开发计划。 (3) 项目发起人提交相关资料: ①新建改建项目提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案; ②存量项目提交资产历史资料、项目产出说明和初步方案。 3.物有所值评价 定性评价:PPP模式与传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等,并根据指标进行专家打分。

定量评价:①通过对PPP项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较,计算项目的物有所值量值与物有所值指数,判断PPP模式是否降低项目全生命周期成本; ②现阶段以定性评价为主,定量评价工作由各地根据实际情况开展。 4.财政承受能力论证 每一年度全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任,占一般公共预算支出比例应当不超过10%。有例外。 PPP五阶段——项目准备 1. 管理架构组建 ①县级(含)以上地方政府可建立专门协调机制,负责项目评审、组织协调和检查督导等工作; ②政府或其指定的有关职能部门或事业单位可作为项目实施机构,负责项目准备、采购、监管和移交等工作 2.实施方案编制 ①项目概况:基础情况,经济技术指标,项目公司股权情况; ②风险分配基本框架:政府承担法律政策和最低需求等风险,社会资本承担商业风险;具体风险分配需列表协商; ③项目运作方式:1. 委托运营,2.管理合同,3.建设-运营-移交(BOT), 4.建设-拥有-运营(BOO), 5.转让-运营-移交(TOT), 6.改建-运营-移交(ROT)等; ④交易结构:项目投融资结构,回报机制,相关配套安排; ⑤合同体系:项目合同,股东合同,融资合同,工程承包合同,运营服务合同,原材料供应合同,产品采购合同和保险合同等; ⑥监管架构:授权关系(政府授权项目实施机构),监管方式(履约管理行政管理、公众监督); ⑦采购方式选择:公开招标、竞争性谈判,邀请招标,竞争性磋商,单一来源采购。 3.实施方案审核 ①财政部门对项目实施方案进行物有所值和财政承受能力验证,通过验证的,由项目实施机构报政府审核;

销售部门岗位职责及日常工作流程

一展厅经理 岗位职责: 1.协助销售总监完成销售目标; 2.销售顾问的计划分解和工作分配; 3.帮助和监督各组销售顾问执行规范、达成目标; 4.监督销售流程的全过程; 5.帮助和监督销售顾问制定潜在用户管理跟进的措施和实施; 6.展厅内相关销售业务的协调; 7.各类销售信息的及时传达; 8.销售满意度; 9.制定销售顾问KPI指标; 10.支持市场部各种小型活动; 11.处理第一层客户投诉; 12.通报现今销售顾问状态 13. 完成公司临时交办的其他任务 工作流程:

融资经理 岗位职责: 1.金融贷款业务开展及对接 2.展厅、网点金融业务的物料 3.销售人员(含网点)金融业务培训 4.销售人员金融业务流程监督、管理 5.市场活动金融业务的策划协助及参与 6.行业数据的分析及应用 7. 完成公司临时交办的其他任务 工作流程:

二首席销售顾问 岗位职责: 1.完成协定的销售任务; 2.寻找潜在用户并跟进接触、转化为成交用户; 3.展厅销售业务接待、掌握销售核心流程的全过程; 4.帮助和监督本组内的销售顾问执行规范、达成目标; 5.建立销售业务档案、及时上报用户信息; 6.协助解决用户咨询与抱怨 7.展厅车辆的保洁,移位 8.收集竞争对手资料 9.完成公司临时交办的其他任务 10.负责本组内销售顾问与其他部门之间工作协调

三销售顾问 岗位职责: 1.完成协定的销售任务; 2.寻找潜在用户并跟进接触、转化为成交用户; 3.展厅销售业务接待、掌握销售核心流程的全过程; 4.建立销售业务档案、及时上报用户信息; 5.协助解决用户咨询与抱怨 6.展厅车辆的保洁,移位 7.收集竞争对手资料 8.完成公司临时交办的其他任务 工作流程:

公司业务流程说明书

[选取日期] HISU工作流程说明书 [键入文档副标题] | User

目录 一、目的 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、适用范围 ........................................................................................................................... 错误!未定义书签。 三、职责 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。 1、项目经理 ..................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2、制造工程部 ................................................................................................................. 错误!未定义书签。 3、质量部 ......................................................................................................................... 错误!未定义书签。 4、采购部 ......................................................................................................................... 错误!未定义书签。 5、生产部(或外协厂) ................................................................................................. 错误!未定义书签。 四、工作流程 ........................................................................................................................... 错误!未定义书签。 (一)、新产品需求、研发阶段 ................................................................................... 错误!未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.2启动阶段输出 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 1.3启动阶段流程图 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 2、计划阶段 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1计划阶段任务 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.2计划阶段输出 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 2.3计划阶段流程图 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 3、实施、监控阶段 ................................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1实施、监控阶段任务 ................................................................................ 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 3.2实施、监控阶段主要输出 ........................................................................ 错误!未定义书签。 3.3实施、监控阶段流程图 ............................................................................ 错误!未定义书签。 4、收尾阶段 ............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1收尾阶段任务 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.2收尾阶段主要输出 .................................................................................... 错误!未定义书签。 4.3收尾阶段流程图 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 (二)新产品试产、量产阶段 ....................................................................................... 错误!未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误!未定义书签。

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1.组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度,并与领导 界定不清晰,就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础,确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划,企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱,就会影响企业的运 作效率
结束

2.组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1.战略委员会在制定企业发展战略时,要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约;企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2.每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务;管理幅度太小,可能导致管理者不能完全发挥作用。所以,人力资源部 在设计组织结构的时候,要确定合理、恰当的管理幅度 3.人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系;避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4.人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系;在确保实现企业战略目标的前提下,力求 部门数量最少、人员编制最精,以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构、各部门的职能和权限,
D3
5. 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

工作审批流程说明

工作审批流程说明Newly compiled on November 23, 2020

一、业务流程定义: 该流程描述了招商引资(买进卖出股权、盘活固定资产、新设公司)的项目拟订、谈判、签约、执行的整体流程。 二、业务流程图(见附图) 三、业务流程描述: 根据集团中长期发展规划、短期目标以及集团领导的指示,拟订招商引资项目的计划。该计划包括项目的名称、规模、人员、设备、招商要求、联系方式及联系人等。 责任人:投资部业务主管。 经理对该计划初步审核,作出计划的修改稿。 责任人:投资部经理。 集团主管领导对该计划进行审核 责任人:集团总经理。 根据领导批准的最终审批计划,利用多种途径,如集团网站、产权交易所挂牌、中介机构等,向社会公布项目信息。 责任人:投资部业务主管。 对反馈回来的信息进行筛选,确定可供进一步谈判的对象。 责任人:投资部业务主管。 经理对谈判对象初步审核。 责任人:投资部经理。 集团主管领导确定谈判对象,并对谈判的框架、权力范围作出指示。 责任人:集团总经理。

在投资部经理的领导牵头下,组成谈判小组进行谈判,谈判的过程中随时将有关情况向领导汇报,并草拟合同,在交集团法律顾问审问后,向集团领导汇报。 责任人:投资部经理。 集团领导掌握谈判的原则及整体进程。 责任人:集团总经理。 投资部负责审定合同、制作合同签约文本。 责任人:投资部经理。 集团领导签约。 责任人:集团总经理 签约后,由投资部牵头执行合同,按合同中规定的各项义务分解到各个部门及子公司,由它们具体执行。 责任人:投资部经理。 投资部负责款项的收取,财务部负责款项的入帐。 责任人:投资部、财务部

销售部工作流程

销售部工作流程 一、拜访新客户与回访老客户流程 1、销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月周的客户拜访 计划 2、销售员在每周工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点 计划情况,并接受销售经理指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点。如有销售员出差不能参加会议的情况,可召开电话会议。 3、销售员在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录,并填写 业务员《拜访记录表》,交予销售内勤。 4、销售员在每周五上午的工作例会上将拜访与回访的信息向销售 经理汇报。 5、销售经理对销售员的工作予以指导和安排。 二、产品报价流程 1、为充分保证代理商和经销商利益,销售内勤接到电话询价时, 应先核实对方身份、所处地域、购买量等信息。如该区域已存在我公司经销商,可告知对方经销商电话或将价格上浮10%以上。 2、销售员不得以任何理由降低销售价格,如有特殊情况必须上报 销售经理,由销售经理向总经理请示后确定。 3、当客户有“特殊要求”时,销售员要根据具体情况适当提高销 售价格,满足客户需要。

三、产品投标流程 1、销售员在得到用户招标信息后,第一时间向销售经理汇报,销 售经理根据具体情况决定是否投标 2、如已确定投标,销售员要充分准备所需材料素材,撰写投标书。 3、销售经理对投标书进行审核后装订成册,上交总经理签字,盖 章。 4、投标书发送后,销售员要及时跟踪投标结果。 5、当招标方要求现场竞标时,参标人员由总经理确定。 四、商务谈判与签订合同流程 1、客户通过电话、传真、电邮等形式通知订货后,销售内勤首先 要根据客户的订单与客户取得联系签订供货合同。 2、当客户要求必须经过商务谈判方式签订销售合同的情况,销售 员要第一时间向销售经理汇报。 3、销售经理与客户确定谈判主题、时间、地点。 4、销售经理确定参加谈判人员及各自分工,必要时可请技术人员 参加,确保谈判成功。 5、谈判双方达成共识,所有问题均告解决后方可签订销售合同。 五、开票、发货流程 1、销售内勤按照销售合同的交货品种、数量、交货日期、库存量, 录入系统。如果供货品种库存量不足时,与生产厂长联系生产,确定供货时间。 2、销售内勤以电子版方式将销售订单传送给会计。

投标人企业组织结构框图

(二)投标人企业组织机构框图

高速公路绿化植物的水分管理 目前高速公路绿化带尤其是中央分隔带的绿化养护管理,由于战线长、数量多,又无自然喷灌系统设施,土壤持水量小,土质多为修建公路时遗留的杂质土,中央分隔带的花草树木所需水分主要靠人工补给。 在日常养管中,浇水次数多少,依天气状况和旱情而定,以能保证各种植物正常生长为原则。在自然降雨量少的情况下,特别易出现旱情,必须掌握好生长期的浇水即4至10月的浇水次数,休眠期的浇水,即11月上、中旬的封冻水,2月中、下旬至3月上旬的解冻水,每次灌水量水深15至20厘米,单株植每穴灌水0.15至0.2米,如因坑小水量不足可连浇两次,不可水量过小,不能只浇表皮。 浇水应依次进行,以防漏浇。浇水必须适时,不能等旱情特重的时候进行。如有条件的情况下,浇水后要适时松土除草,既减少土壤水分蒸发,又减少杂草与树木争水争肥,以利于保墒、通气和根系发达。院落、立交草坪应见干即浇,而中央分隔带的草皮一般随浇树时进行。 高速公路绿化绿化植物的养分管理 在水分正常供应的情况下,要保证植物的正常生长发育,必须有相应的营养元素和养分物质的供应。对于中央分隔带,由于树木数量多、战线长,若用农家肥,其用料量太大,最好施用叶面肥。院落、立交匝道、广场等面积集中,土质较好,施肥量及次数可相应减少。 基肥一般在深秋和初冬进行,此时树木从根颈以上均处于休眠期,而地下部分还处于高峰期,有利于根伤愈合,而且增加土壤孔隙度,有利于保墒。 追肥的季节应根据植物的生长特点决定,由于高速公路里程较长,追肥的次数一年两次为宜,最好与灌溉工作有机结合。追肥的时间一般在4至6月底前进行,不宜太晚,否则易引起树木抽条,不利越冬。肥料成分应以N、P、K为主,施肥后最好跟上浇水,以免肥效散失。 高速公路绿化植物的整形修剪 高速公路上车速快,空间封闭,必须确保绿化植物不能影响司机的行车安全,因此要及时对中央绿化带、边坡、立交等区域的绿化植物进行定期修剪。

各种职位说明书招聘工作流程

各种职位说明书招聘工 作流程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

招聘工作流程 总体原则: 招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨;以面向社会,公开招聘、全面考核、择优录用为原则,从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。 招聘流程: 1.提交需求 各部门根据用人需求情况,由部门经理填写《招聘申请表》,报主管经理、总经理批准后,交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。 2.材料准备 人力资源部根据招聘需求,准备以下材料: (1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。 (2)公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3.选择招聘渠道 渠道主要有三种:参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。 4.填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。 5.初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类,定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选,确定面试人选,填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部,人力资源部通知面试人员。 6.初试 初试一般由主管经理主持,主管经理也可委托他人主持。人力资源部负责面试场所的布置,在面试前将面试人员资料送交主持人;面试时,人力资源部负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写《面

试人员测评表》,特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部,由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。面试结束后,主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定被公司录用。 7.复试 通过初试的人员是否需要参加复试,由主管经理决定。一般情况下,非主管经理主持的初试,通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持,一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。

销售部工作流程规范

销售部工作流程规范 第一部分:基本规范 上班时间:9:00—18:00;值班人员:8:30—20:00 着装及仪表: 工作时间须着职业装; 职业装标准: 男员工:职业衬衫(白)、西裤(深色)、皮鞋(黑) 女员工:职业套装 上班时间禁止登陆与工作无关的网站:例如:QQMSN及所有游戏网站等。 节约能源:关闭不需使用的灯、电脑及其他设备、非正式文件打印及复印使用单面纸。 上班时间禁止约见与工作无关的朋友及打与工作无关的电话。 中午吃饭时间须尽量回避来访的客人。 如遇特殊情况不能正常上班须第一时间请示经理或以上职位负责人请假,否则按旷工论处。第二部分:销售流程规范 接听电话须用销售部统一开头语“您好,弗莱明戈” 接听电话须使用“礼貌用语” 接听客户咨询电话程序: 1.开口语“您好,弗莱明戈” 2.项目介绍: 地理位置、项目总体规划、项目卖点、预约看房、询问并登记客户姓名、电话、来源3.结束语“恭候您随时看房,感谢您的来电!再见!” 销售人员做单流程: 1.接听咨询电话,认真填写“客户登记表”。 2.2-3天为一个跟进周期通过电话回访,预约客户看房。

3.带客户看房,填写“意向客户跟近表”*所有已看房客户均归属于意向客户范畴,必须认 真、如实填写该表,以便经理了解看房客户意向并协助跟近。 4.看房后第一时间应尽量做到客户购买意向的确定,根据实际客户情况最好做到确定客户购 买意向,并签署“认购书”交付保留定金。 5.2-3天为一个跟进周期电话回访已看房客户,达到最快时间内约客户来公司谈成交细节, 并填写“意向客户跟近表”。 6.签署买卖合同,交付楼款,填写“交易记录”。 *经理有义务协助并参与销售人员完成作单流程中的重要环节,并要向相关的销售人员告之跟进结果,以便于销售人员继续跟进客户。 *销售人员及经理没有任何优惠权限,严格禁止未经公司确认而承诺客户,包括价格及施工变更等在内的成交条款条件。 “答客问”之外,销售范围内所有客户提出的问题,销售人员有义务并定期向销售经理汇总、整理,以便完善项目资料。 判定客户归属:(参见:销售部作业规则) 以“第一接听电话”为原则判定客户归属,所以,销售人员在接听咨询电话后应第一时间如实填写“客户登记表”以保护个人的利益;如果在跟单过程中发现同一个客户有2个或以上销售人员跟单,根据“第一接听电话”原则由有效登记的销售人员跟进客户,另外的销售人员有义务协助完成交接及跟进工作;如果在成交之后发现撞单情况,第一个有效登记客户的销售人员犯有工作疏忽及跟单不紧,按工作不立、工作过失论处,佣金根据实际情况减免。 第三部分:过失单 过失单根据轻重分为A、轻度过失;B、中度过失;C、严重过失 A、轻度过失: 以下行为或未尽行为同等等级属于轻度过失范畴: 上班迟到;未着职业装;

组织机构工作流程图怎么画

组织机构工作流程图怎么画 导语: 组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,组织架构图可以帮助企业了解未来继续拓展的方向,也可以帮助员工了解公司各部门、各岗位之间的关系。那么具体要怎么画呢?我们一起来看下吧。 免费获取亿图图示软件:https://www.360docs.net/doc/0810666374.html,/edrawmax/ 怎么画出好看的流程图? 看似专业又好看的流程图当然是用专业的软件画的了。亿图图示,一款可以绘制专业流程图的工具,拖拽式操作,10000+矢量素材,支持导出PPT、图片、PDF、HTML、PS等格式。除此以外,还可以将流程图作品存储到亿图云,或直接打印出来。

亿图图示软件特色: 1、来自全球超过600万的用户选择下载安装。 2、支持多系统操作:亿图图示工作流程图图可以在Windows,Mac 和 Linux上进行制作。 3、产品升级:亿图软件不断更新升级,重视用户体验度。 4、简单操作:一键式绘制工具帮助用户绘制快捷,方便使用者管理工作项目。 如何在PPT里画出好看的流程图 使用亿图图示软件绘制流程图,可以通过软件的导出功能,一键将文件导出为PPT格式的文件。导出的文件,可以在PPT中继续编辑、修改,进行幻灯片演示等等。

所谓千言万语不如一张图,尤其是在进行PPT幻灯片演示的时候,将繁杂琐碎的事物用简单、明了的流程图表达出来,能够让观看者对事物进行中的顺序、布置和安排有更加生动的了解。 下面让我们一起来看几张适合做PPT展示用的流程图模板: 圆点PPT流程图模板

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市场营销部工作流程

市场部工作流程的计划方案书 一.管理销售引申的市场部 苏格拉底曾经告诉他们的学生们:"要想锄去广大草原上的杂草就要在上面种上庄稼."这充分的说明了任何事情都要追求起根源,一个公司寻求发展,必然抓其生命之命脉,有可以立足之地!一个团队要有好的管理,才能打造出"实干家".科技信息爆炸年代诞生了人才竞争时代,提倡"以人为本".发挥及至.力求提供广阔的发展空间,这固然是成功之道.但是自古就有"没有规矩不成方圆"的说法!"放任自由""物极必反"必将是件一败涂地的!这便将管理的重要性提到了工作的日程." 千里马常有,而伯乐不常有!"也说明了领军.掌舵人的重要性! 合理有效的发挥团队的作用,系统分析销售发展的动向."指导,帮助,协调" 六字方针便经典的刻画了市场部的工作职能!也为销售渠道开辟了一条捷径! 二.营销理念.销售动态,市场督导 营销作为企业几乎唯一"造血功能,市场推广是造血的脉搏!" 很多企业未能审视力度.只做单薄无力的促销,多样的促销回给人们新的视觉冲击和感官上的亮点突破!这便要求市场部能够对市场调研,对竟品动态的销售分析,并提出相关的信息.协助业代搞好各项工作!.很多企业漠视环境的变化,盲人摸象.隔山打牛.企业忽略产品和品牌的生命周期,只是千篇一律的重复低效的推广活动,多数人的工作状态也是一成不变的,他们苛求得到更多的劳动报酬,但是却总是不勤于劳作,要求市场部调动其积极性.并对其进行指标的考核!因为一成不变的东西永远不会适应时代的变迁,员工工作状态的奴性迫使他们安于现状.无目标性!打破这种沉溺于昏睡状态的"市场静态"!便要求市场部的工作开展了道路.和责任明晰.在市场督导的监督下使销售环节很好的灵活的运作,不使工作和销售脱节!也要求市场部对市场的调研,并及时的调整与业代的协调工作.帮助,指导,监督的把任务做的更好。共同将促销活动更贴近"销售的有利地势"!更多的吸引人们,实现最终的销售成交赢得更多的消费群体的欣智模式.有的企业头脑发热,灵感闪烁,跟风育动.千金涣尽.这便要求市场部及时发现市场.产品销售动态,进行实施策划及调整.营销理念与市场部之间存在着很密切的联系! "口碑理念"对于整个行业的重大的发展空间,其着导向作用,这便决定了管理的重要性,树立"以人为本"的经营理念,鼓励并支持为公司创造效益的人员.市场部所起的作用和职责是,深入研究市场,收集与产品有关的信息,整理竟品促销方案(业务有义务提供给市场部相关竟品信息).并负责存档.于是形象的比喻便把市场部的工作演绎为:"产品是准备子弹,确定目标;销售部将子弹入堂,准备射击;市场部引诱猎物到射程内!所以也说名了一个问题:"产品部,销售部,市场部都是以销售为中心的部门,是不可分割的整体且是互为整体的一个模式系统! 三市场部在公司的侧重点

组织机构与职能框图

×××发展有限公司 组织机构与职能框图 仅用于个人学习 三、质量管理部:负责产品从购到销地质量把关工作购进前应审查供货厂家地合法证件(三证)及质量地证明文件,销售应杜绝与无合法证件、无执业证单位发生业务往来,对经营全过程负责,有权否决不合格地产品购进和销售,对任何产品都有监督、审查、随时抽检地权利,同时接受质检部门在购销过程地质量监督.文档收集自网络,仅用于个人学习 (一)验收责任人:要对部门负责,在验收工作中,要坚持原则,严格按制度和医疗器械地标准进行验证,记录要清晰真实、完整,遇到问题及时上报有关部门,验收合格后送入库房,对库房工作要尽心尽责,保管好各种体外诊断试剂,定期整理,做好每一种体外诊断试剂地出入库地清点和验收,严格遵守库房管理制度,做好安全工作,及时记载保管帐.文档收集自网络,仅用于个人学习 (二)售后服务责任人:负责对产品地使用及培训工作,并做好客户资料地存档工作,定期进行客户回访工作,及时了解售出产品地使用情况和质量评估.反馈产品信息和客户地要求,做好售后服务工作.文档收集自网络,仅用于个人学习 四、采购部负责人:根据公司经营情况,分析市场动态、库存情况、按经营类别编制采购计划,并经审批后按质量部门地要求进货,并履行公司质量管理体系中地进货及验收制度,确

保正常地经营业务地开展.文档收集自网络,仅用于个人学习 五、储运部负责人:建立储运各项管理制度,负责管理库房地日常工作及做好货品地运输,并做好产品地养护管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 六、销售部门负责人:要对部门负责,组织实施公司地经营计划,负责组织货源和开拓销售市场, 七、公司财务信息部负责人:要制定财务管理办法,组织指导各部门地财务管理地经济核算.真实反映企业地财务状况和经营成果,监督财务抽支,依法结算缴纳国家税款并保送财务决算,统筹处理财务工作时出现地问题;负责公司信息化系统地建立和维护,并实施各项数据化管理.文档收集自网络,仅用于个人学习 八、行政部门负责人;负责公司制度及完善公司地各项管理制度并监督实施,配合各部门做好后勤服务工作,确保各项工作地有序运行.文档收集自网络,仅用于个人学习 ×××有限公司

工作流程说明范文

工作流程说明范文 配图 流程三要素任务流向:指明任务的传递方向和次序 任务交接:指明任务交接标准与过程 推动力量:指明流程内在协调与控制机制 工作流程图全面了解工作流程,要用工作流程图。工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动,消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动,使工作流程更为经济、合理和简便,从而提高工作效率。 一、工作流程图的定义工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项,用以描述工作活动流向顺序。 工作流程图由一个开始点、一个结束点及若干中间环节组成,中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。所以工作流程图对于工作标准化有着很大的帮助。

二、工作流程图的制作利用Word中的[绘图]→[自选图形]→[流程图]里面的各种图形,制作起来比较容易,只是要具备一定的耐心,尤其是那种复杂而庞大的流程图。当然,它也和任何事物一样,有其规律和技巧可寻。掌握了这些规律和技巧就可以变繁为简,操作起来得心应手,事半功倍。制作过程中应把握以下三大规律: 1.先难后易流程图一般最下面的部分比较复杂,做起来困难一些,那就先从它着手,这样,整个图的框架搭起来了,剩下的就非常容易了。 2.先框后线先设置框型图形,待整个图的框架定位后,再进行连线,这样减少了调整的工作量。 3.先图后文先将所有的图形及其格式设置好,定位之后再输入文字。当然,标题最好一开始就输入,否则,留到后面是麻烦。 三、工作流程图制作技巧1. 使用网格和标尺,便于准确快捷地定位。 2. 制作图形和线条时,利用图形复制快捷键[Crtl+D]进行复制,既快捷又使图形和线条大小形状一致。

3. 利用格式刷使所有图形格式保持一致。 4. 调整图形和线条时,利用[Ctrl+方向键],可以精确定位。 5. 如果同一行内方框很多,内容复杂,而且格式又相似,可以利用表格插入来完成,既方便快捷,又美观大方。 兴福园电力:工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中,其管理工作、信息处理,以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。全面了解工作流程,要用工作流程图;而管理和规划工作流程,则需要工作流程组织来完成。 我快递干了3年了,一般都是早上9点左右去分部网点,10多个同事,一起分货,两车货分完大概要1个多小时,10点半左右出发,3个小时差不多送完100个,1-2点自己随便买点东西吃,下午就到处逛,有货收货,没货自己玩顺便上传送货信息,5点左右把收的货啦到分部,基本上就下班了,回家6点,坐等吃饭,除了过年,基本是没休息的。

销售部工作流程范本

销售部工作流程 一、岗位职责 (一)、销售部工作职责: 1、负责营销计划的制定工作。 2、负责公司开发物业的销售、租赁、招商、应收款回收工作。 3、负责项目客户从来访至交房后的联络,维护工作。 4、负责公司新项目的前期调研工作。 5、负责向公司传递市场动向,市场信息。 6、负责公司开发产品的功能修正工作。 7、负责协助物业公司、工程项目部(公司)处理客户纠纷。 8、负责协助总经办办理产权证测绘、按揭贷款工作。 9、负责与公司各部门配合、协调完成公司销售承诺。 10、负责销售现场及销售道具的维护管理。 11、协助举办公司的大型促销活动及各种庆典活动。 12、负责销售现场的日常保洁工作 (二)、销售经理工作职责: 1、负责销售案场的全面工作。 2、负责销售许可证、物价审批文件等的办法工作。 3、负责销售部的装修组织、验收及现场布置(策划部协助)。 4、对销售人员的接待、电话接听、下定签约、回款、按揭办理等工作进行规范管理。 5、对销售人员进行日度业务、纪律评估。

6、组织、编写案场培训教材与销售资料,做好对销售人培训,解决销售人员在工作中遇到的问题。 7、组织召开日会、周会、月底总结会。 8、组织案场的市场调查工作及对制度与法规的学习。 9、协调与工程、物业公司、财务部及总经办的工作关系,以完成销售承诺。 10、协助工程、物业公司解决好客户的投诉。 11、办理合同备案,协助总经办办理产权证及土地证。 12、参与项目前期工作,包括市调、项目定位、楼书及其他宣传等,并对开盘后的广告卖点提出建议。 13、项目简介、户型图、价格表、内部表格的制作及填写。 14、对提供给其他部门的资料进行审核。 15、审核日报表,负责编写每周案场总结和月底销售总结。 16、宣传贯彻公司的各项规章制度并组织实施。 (三)、案场经理工作标准 1 、能够完成公司下达的年度、月度销售进度计划。 2、能够严格执行各种案场制度和业务规定,流程。 3 、能够控制案场气氛,激励团队进取精神。 4 、能够随时督促、定时核对、付款、按揭进度。 5 、能够每月组织二次以上的业务学习。 6 、能够严格审核购房合同,抽检合格率不低于95%。 7、能够完成公司下达的其他任务。

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