公司项目管理规定(二) 工程建设第三方检查评估

公司项目管理规定（二）工程建设第三方检查评估

编号： HXZB-G-GC-A16-02

修订记录

公司项目管理规定（二）工程建设第三方检查评估

第一章总则

第一条目的

为进一步提升公司在建项目产品品质，强化项目管理人员的品质管理意识，客观评价各项目进度、质量、安全及文明施工等方面工作管理水平，督促项目管理人员对评估中发现的问题及时整改，特编制本评估管理规定。

第二条适用范围

本规定适用于公司所有的基础设施配套（道路、厂站及公园等）、公共服务配套（酒店、医院、学校、商业、规划展馆、行政中心、体育设施及文化设施等）、港类及住宅类项目。

第三条评估原则

(一)随机原则：评估对象选取须结合当前各项目的实际进度，应采用随机抽样的方式选取样本点进行评估；

(二)可追溯原则：评估发现的问题须注明出处，对实测实量的各测区、各测点的检测位置、坐标做好书面记录并存档；

(三)完整原则：反映同一评估对象的指标，根据现场情况具备条件的必须全部进行评估；

(四)真实原则：评估情况须如实记录。

第二章评估体系

第四条评估依据

(一)正式的工程图纸；

(二)国家、行业及地方相关标准、规定及规范；

(三)公司相应的标准、制度及规定；

(四)检查评估方案。

第五条评估内容

检查评估的内容/维度包括：实体质量(实测实量、材料管理、综合观感)、现场安全文明施工、进度计划管理、各参建方的管理行为、问题整改完成情况及重大风

险等；检查评估工作地点为项目现场。

第六条检查评估方法

(一)实体质量实测实量检查方法

1.测区选取

在进行实测实量工作前，召开评估启动会，根据工程进展情况，由第三方检查评估小组组长在图纸上随机抽取分项工程已完工的检测区，当测区数量不能满足方案要求的，在每测区平均增加点数，使点数满足方案要求。

2.评估点选取方法：

在选取的测区内按方案要求取点；点数不能满足方案要求的，全数测量。

3.实测实量项计分方法:

检测项分数＝本单项工程合格率×100

单位工程实测分数＝∑检测项分数÷项数

4.实测实量评估依据

项目合同、设计资料（图纸/变更/洽商等）、国家/行业/地方相关规范标准、公司相关规定/办法/标准及评估方案等。

(二)其他检查评估内容评估方法

实体质量实测实量检查评估内容在评估启动会中选取既定选区，其他评估内容不确定既定选区，由第三方检查评估小组根据评估科目、评估维度现场任意挑选测区，原则上应全覆盖项目的全部区域。

第七条评估成绩

(一)施工总承包单位综合得分组成

注：①施工总承包单位得分据项目业务类别不同采用不同评估维度权重，备注：在对现场各个

单位评估时，可能会有未发生项，缺项情况下的评分方法：实际得分=评估项实得

分÷评估项应得分×占总分比例；

②公建包括：规划展馆、酒店、学校、医院、体育设施、文化设施、行政中心及商业等；

③当绿化项目单列立项时，该项目计入公园及绿化业务类别中；

④综合得分=实测实量×权重＋材料管理×权重＋综合观感×权重＋安全文明施工×权重

＋计划进度×权重＋管理行为×权重。

(二)监理单位综合得分组成：

注：①监理单位得分不同项目业务类别采用相同评估维度权重；

②综合得分=技术文件×权重＋监理日志×权重＋工程管控×权重＋甲分包及甲供材管理

×权重；

③其他同上1中注。

(三)建设单位综合得分组成

注：①建设单位得分不同项目业务类别采用相同评估维度权重；

②综合得分=文件管理×权重＋管理行为×权重－整改完成率得分

③其他同上1中注。

(四)项目综合得分

项目综合得分=施工总承包单位综合得分×50%＋监理单位综合得分×30%＋建设单位综合得分×20%－重大风险项得分

(五)业务类别与评估科目

注：①检查评估科目所包含的各项指标详见附件1《评估科目与评估维度对应表》；

②当某项目同时评估多个科目时，该项目某维度的最终得分为应将各科目对应的维度得分

的算术平均值。

第八条检查评估用表

评估用表跟业务类别、评估科目、评估维度及评估辅助用表共计10个文件包，详见附件2至附件11。

第九条检查评估组织

检查评估小组由第三方咨询公司派出，由组长及专业工程师组成。组长全面负责评估工作，专业工程师按组长要求负责相关维度的评估工作。

评估小组构成（根据项目情况调整）

第十条检查评估流程

(一)工作步骤

1.项目参建方资料准备

项目参建方提供（建设单位项目负责人组织）：工程信息表（参见附件）、正式施工图纸（含设计变更与工程洽商等）、附属工程及设施情况、形象进度情况等、备检工程区域的水准点、坐标点及相关设计数据等。

2.启动会议

建设单位项目负责人简单介绍项目情况，评估小组介绍此次评估内容、评估人员的分工安排，根据项目进展情况随机选取实测实量位置；

3.施工现场及内业资料检查

对项目各工作方内业资料、实体质量、安全文明施工、材料等维度进行相关评估，并如实做好记录；

4.评估总结

通报评估中发现的问题，确认评估结果，然后由评估组长对该项目评估情况进行小结，如在评估中发现重大风险问题，评估小组要及时通知总部城市发展中心建设管理部，以便及时采取处理措施；

5.问题整改

受检单位收到问题清单后及时编制销项计划，明确各项问题整改完成时间、责任人、评估人，附整改前照片；

6.问题复查

受检单位整改完成后，及时完成销项清单的编制，总部城市发展中心建设管理部对问题整改情况进行抽查，如发现有瞒报、作假等现象，将对该项目及其所属区域/事业部/集团相关人员进行通报批评。

(二)检查评估工作流程图，见附件12

第十一条其他

(一)第三方评估过程中，参与各方均可录音，但须之前通知到其他各相关方；

(二)受检单位如对评估结果存有异议，可在会签单中注明理由并签字确认；评估过程中，如有刻意不签字者，第三方在总部带队人员同意后，可不需受检方签字，并视为其同意评估结果；

(三)第三方评估采用月度巡检为主、穿插抽检为辅的方式；

(四)当因特殊情况（天气情况等）导致某项目无法正常评估时，可由总部带

队人员根据实际情况调整该项目的评估计划或取消当次评估。

第三章评估成果

第十二条季度会发布会

(一)第三方评估会每季度举行一次，原则上定于第三方评估后10日内进行。

(二)参会人员

评估季度会要求各区域/事业部/集团建设条线负责人及第三方评估对接人必须参加，如有特殊情况不能参会者应提前两个工作日向会议主持人请假，不论何种原因连续缺席2次者，将在季度会会议纪要中通报批评；季度会可邀请施工单位、监理单位主要负责人视频参会；

(三)会议内容

1.本季度第三方评估情况分析与得分情况；

2.本季度优秀项目展示、心得体会分享；

3.本季度排名最后且未到85分项目述职；

4.本季度总结及下季度评估重点。

第十三条罚则

（一）据季度发布第三方检查评估成绩情况，对相关区域发出警告及通报批评；

（二）据公司业绩相关规定，第三方检查评估成绩将与区域业绩考核挂钩。

第四章附则

第十四条解释

本规定由公司城市发展中心负责解释。

第十五条实施

本规定自公布之日起实施。

附件：

附件1 《评估科目与评估维度对应表》

附件2 《公建项目评估用表》

附件3 《道路项目总承包单位评估用表》

附件4 《场站项目总承包单位评估用表》

附件5 《公园及绿化项目总承包单位评估用表》附件6 《产业园项目总承包单位评估用表》

附件7 《住宅项目总承包单位评估用表》

附件8 《监理单位评估用表》

附件9 《建设单位评估用表》

附件10 《一般和重大风险评估用表》

附件11 《评估辅助用表》

附件12 《检查评估工作流程图》

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度一、目的为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。二、定义及类别（一）定义授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。（二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。常规授权常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。临时授权临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

公司建设项目管理制度

公司建设项目管理制度 1 目的与范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理

工程建设领域的主要管理制度

工程建设领域的主要管理制度 1.项目法人制（需求机制）为了建立投资约束机制，规范建设单位的行为，建设工程应当按照政企分开的原则组建项目法人，实行项目法人责任制，即由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责的制度。 2.投资项目资本金制度（信用机制）在投资项目的总投资中，除项目法人从银行或资金市场筹措的债务性资金外，还必须拥有一定比例的资本金。投资项目资本金，是指在投资项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务；投资者可按其出资的比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。我国从1996年开始，对各种经营性投资项目，包括国有单位的基本建设、技术改造、房地产开发项目和集体投资项目，试行资本金制度，投资项目必须首先落实资本金才能进行建设。 3.招标投标制（竞争机制）招标投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。在这种交易方式下，通常是由项目采购（包括货物的购买、工程的发包和服务的采购）的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请等方式发出招标采购的信息，提出所需采购的项目的性质及其数量、质量、技术要求，交货期、竣工期或提供服务的时间，以及其他供应商、承包商的资格要求等招标采购条件，表明将选择最能够满足采购要求的供应商、承包商与之签订采购合同的意向，由各有意提供采购所需货物、工程或服务的报价及其他响应招标

要求的条件，参加投标竞争。经招标方对各投标者的报价及其他的条件进行审查比较后，从中择优选定中标者，并与其签订采购合同。

房地产城市公司项目部管理办法

城市公司项目部管理办法第一章管理总则 1、目的为明确城市公司项目部的职能定位，理顺与项目建设工作相关的业务工作关系，提高项目建设的运行效率，特制定本管理制度。 2、适用围适用于**实业下属城市公司所有项目部及相关业务部门。 3、管理目标理顺与项目部和项目开发相关的上下级、上下游工作职责及工作关系，明确工作接口，各司其责、紧密配合，以促进项目建设各项业务的高效运行、保障项目开各项目标的顺利达成。 4、本制度的主要结构及容本制度分为项目部管理总则、项目部组织管理模式、城市公司各部门横向配合工作管理细则、项目部部业务管理细则、附则，共五章。

第二章项目部的组织管理模式 1、组织架构形式图1：城市公司组织机构 2、项目部的设立及解散城市公司于取得开发项目土地后，成立项目部；人员配置结构见组织机构图；人员配置数目根据项目的大小、项目的难易程度及项目的进展情况进行合理的配备。项目集房3个月后、保修责任移交物业公司，项目部解散。 3、项目部的定位根据目前城市公司作为产品加工制造中心的定位，项目部是加工制造中心的核心部门，是产品生产过程中的责任主体，是项目开发节点达成的关键部门之一。 4、项目部管理围及目标项目部全面负责项目的工程建设管理，负责从项目场地三通一平至项目交房全过程的施工过程管理和交房后三个月的工程维修处理。负责施工现场涉及的施工总、分包单位、监理单位、材料供应商的管理。负责组织总包、分包单位、监理单位，按照集团公司拟定的项目进度、质量、安全、成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。 5、项目部的职责部门定位在集团运营中心的指导以及城市公司的管理下，负责公司产品的质量、进度、安全、外协全过程管理，推进公司产品品质不断提升，确保公司产品的市场竞争

授权审批管理制度(定稿)

xxxx 授权审批管理制度

2007年9月

目录第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (3) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (4)

第一章总则第一条为了加强对xxxx各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和xxxx有关制度文件，特制定本制度。第二条本制度适用于xxxx总部及其下属子集团。第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。第二章授权审批的基本原则第五条xxxx及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。xxxx及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。第六条xxxx及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济

业务事项经办人的，应当由总裁审批。第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，xxxx及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1)xxxx总部的审批层次为：中心总监、副总裁、总裁； 2)下属子集团的审批层次为：部门经理、分管副总、总经理、xxxx副总裁或总裁（如果超出子集团总经理的权限）。第三章授权审批的范围及权限第九条审批权限分为审核和审批两类： 1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。 2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。第十条xxxx应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。财务总监一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。第十一条xxxx各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见xxxx其他相关制度。 xxxx及其下属子集团的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。第四章审批和审核的程序第十二条审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报

公司项目制管理办法

公司项目制管理办法为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。一、项目小组公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。二、项目经理及其主要职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。项目经理的权利和义务：

工程建设管理制度(试行)

工程建设管理制度（试行）为了健全工程建设质量保证体系，明确各相关工程人员的岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量与进度、质量与经济效益的关系，树立品牌工程意识、确保所有的工程达到优质工程，特制定本建设施工管理制度，所涉及到的相关人员必须严格按照本制度执行。本制度包括施工准备工作制度、施工现场管理制度、工程竣工验收制度、项目档案管理制度、事故责任管理制度四大部分。一、施工准备工作制度施工准备工作可分为人员准备、技术准备及现场施工准备三个部分。 1.1 人员准备工程部实行项目经理负责制，即项目经理对项目实施全过程负责，并定期向工程部及公司汇报项目实施情况。在接到公司下达的工程任务后，部门经理根据项目情况指派项目经理，由项目经理提名成立项目实施小组，由部门上报公司审批同意后实施。 1.2 技术准备 1、图纸学习项目组成立后，项目经理应及时召集项目组成员熟悉、学习施工图纸，弄清设计意图和工程的特点及要求，将发现的问题以及有关建议做好记录。待图纸会审时提交讨论。 2、图纸会审召集项目组成员、工程设计人员（含土建、工艺、电气等）及其他相关人员组织图纸会审，了解设计意图，明确质量要求，解决图纸上存在的问题和错误，协调专业之间的矛盾。会审后整理好图纸会审记录，并由各参加会审人员签字。 3、施工组织设计编制与审查施工组织设计由项目经理主持，项目组成员参加编制，内容包括工程特点、任务划分、施工进度、重要节点施工及质量控制方案等内容。施工组织设计经工程部内部讨论完善，报公司审批后实施。

1.3 现场施工准备 1、现场施工交底项目组召集设计人员（含土建、工艺、电气等）、施工人员（含土建、安装、电气）及建设单位相关人员进行现场施工交底。进一步明确施工内容，落实现场施工条件，包括施工用房、水电、交通运输、安全防盗等。 2、配套条件项目经理在建设单位相关人员的协助下，落实完善施工配套条件，包括施工人员住宿、用餐、往返交通及部分外协施工机械、机具的准备等。二、现场管理制度施工现场管理制度分现场人员管理、施工进度管理、施工质量管理、施工记录管理四个部分。 2.1 现场人员管理 1、项目现场人员管理由现场项目经理负责，公司不定期检查。 2、工程现场全体工作人员必须每天按施工组织计划中规定的时间或甲方要求的施工时间准时出勤。 3、现场工作人员不得随意离开施工现场，如有事离开要向项目经理请假，获准后方可外出。 4、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从，不请假未参加加班者按旷工处理。 5、请假、迟到、旷工等处理按公司相关制度执行。 2.2 施工进度管理项目经理应按施工组织设计编排的进度计划施工，控制工程实际进度，及时发现计划和实际差异，采取必要的措施加以纠正，保证工程按期完成。 1、施工进度计划的种类及编制分工，应与施工组织设计相对应。工程必须编制施工总进度计划，特殊情况下应有分部分项工程进度计划。 2、施工过程中，项目经理应根据具体情况编制《工程进度计划》，每十天的工作进度上报部门经理，该工程进度计划是工程进度计划的具体化。 3、施工进度计划必须满足合同工期（包括特殊情况下的上级指令）的要求，并保证均衡、连续施工。在合理确定施工顺序（含工序）的基础上，重点及较

分公司项目部薪酬管理办法

一、项目工资标准 1、项目实行责任承包并进入承包班子的项目部管理人员，薪酬由两部分组成，一是对应项目类型和职级确定岗位工资；二是职称或执业资格工资；三是兑现奖金，按照项目部与分公司签订的承包合同，按照分公司《项目承包管理办法》执行。 2、外聘管理人员，薪酬参考附表2、附表4 执行。 3、鼓励项目管理人员一专多能、身兼多职，兼职人员的岗位工资和津贴按一人一岗（不累加）、就高不就低的原则进行计算。 4、有关说明（1）项目类型按三个类别分别执行不同标准。（见附表1）；（2）高校毕业生工资标准表。（见附表2）（3）相应职称和执业资格的工资在项目任职期间执行（见附表3）。（4）岗位工资标准按管理人员岗位工资表执行（见附表4）；（5）项目管理人员的岗位工资作为缴纳四金的标准，由分公司统一办理银行卡按月发放。施工津贴由项目部按月发放。 5、项目部应按时足额发放职工工资，不允许随意克扣和拖欠。项目完工后，应结清支付完所有劳务费用。如当月资金确实不到位，但应完成工资核算、审批、造表。 6、项目部在工程未完工情况下，项目部因不可抗力的状态（如天气原因、甲方停工等特殊原因暂停工休息），在此期间的工资发放。（见附表5） 7、项目部项目已完工结束后，保留其项目结算人员工资两个月工资，所有人员调回公司管理。（结算期间超两个月，项目部如有特殊情况应向公司汇报申请延期，批准后可按项目部工资发放）二. 项目工资的申报与审批 1、项目经理部应于每月25 日前将当月完成的实物量情况上报工程管理科，每月10 日前将《项目考勤月报表》、《工资发放表》、《项目用工情况表》等上报劳资科，逾期不报者不审批工资。

授权审批制度

授权审批制度第一章总则第一条：为规范企业审批程序，加强内部控制，明确审批权限，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条：本制度所称的授权审批，包括职务性授权、制度性授权和临时性授权。第三条：本制度用于规范企业资金、采购、存货、销售、固定资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、财务报告编制与披露及其他业务审批授权。第二章组织机构及职责第四条：企业经理办公会议、企业经理、副企业经理、部门部长职责权限分配；第五条：企业经理办公会议是企业的最高权力机构。企业经理是企业的法定代表人。企业经理代表企业并依据企业章程和企业经理办公会议的授权，负责处理企业法人财产事项和主持企业的工作。企业法人权限范围的基本依据是《中华人民共和国企业法》和本企业章程。企业经理授权的范围不得超过上述法律和企业章程的规定。第六条：企业日常经营工作实行分级分权管理，企业经理代表企业将企业法人拥有的权限根据企业管理层的职责分工逐级授权，授权应体现职责与权限对应的原则。第七条：内审部门负责检查监督越权审批、无权审批；负责对授权审批进行考核，有权处理企业经理以下部门违规审批，并提出处理意见，上报企业经理。第三章授权的原则第八条：企业授权应遵循以下原则：（一）在责、权、利统一的基础上实施授权；（二）被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和

监督考核；（三）被授权人对授权人负责，在授权范围内工作，切实保证实现企业下达的任务；（四）经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权；（五）授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。第四章授权的形式和使用范围第九条: 企业经理在授权管理上，应根据企业管理层人员承担相应职务、行使经营管理职责的必备性原则予以授权，具体形式是：（一）职务性授权企业经理通过签署发布对企业高级管理人员聘任书的形式同时授予相应的权限，解聘时也视同撤销了相应的权限，以此作为职务性授权的范围和依据。（二）制度性授权企业经理办公会议可通过签发相关的基本规章来对管理层分工分管交叉但又无法通过职务性授权管理的事项，用相关规章的制定来授予相应的具体权限，其授权的时效按规章制度的时效来确定。（三）临时性授权对企业法人的重大事项或委托办理的有关企业法人事务和临时性工作，企业经理采取临时委托企业其他人员办理，签发授权书，被授权人在授权书赋予的职权范围内代表授权人行使职权。第五章授权程序第十条：职务性授权程序由企业企业经理提名，经企业经理办公会议审批后签署聘任书，聘任的同时赋予了管理企业各项工作的职责权限；企业副企业经理经聘任的同时具有了分管企业业务的相应职责权限；企业各部门部长经聘任后，具有管理本部门业务的职责权限。第十一条：制度性授权程序为明确责任，划分职责，授权人及被授权人按照企业内部控制管理制度划分的权限确定。

工程建设管理制度(试行)

关于总公司对各项目部管理办法

关于总公司对各项目部管理办法一．总则为规范工程项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，争取项目利润最大化，使公司的利益、声誉达到双赢。同时，明确项目与公司之间的“责、权、利”关系，根据公司的实际情况，结合工程的特点，制定并全面实行工程项目承包管理制度。二．目的为加强项目管理，降低工程项目的管理和日常经营成本，降低风险。激励员工工作热情避免人员流失，打造高质量产品，使公司与员工达到名利双收。三．适用范围本公司下属的所有项目。四、公司和承包人的职责和权限公司的职责和权限 1、负责项目资金的集中管理，帮助项目部解决资金缺口，保证项目施工正常进行。 2、在技术、管理等方面给予项目部支持和帮助，并协助承包人协调好项目部的对内、对外关系，营造良好的施工氛围； 3、为保持与建设单位的良好关系项目前期费用及逢年过节的相关接待活动分公司市场部处理； 4、负责项目管理过程中各管理环节的监督、指导、控制、协调、考核和评价，工程竣工结算后对进度、质量、安全文明、获得奖项等各项责任目标的实

现情况进行考核，并根据《项目承包协议》的规定对项目部和承包人实施奖、罚。 5、监督项目部的项目资金专款专用，落实农民工工资发放情况。承包人的职责和权限 1、确保工程按合同约定的工期完成并达到约定的质量标准； 2、确保工程安全无事故，工地现场达到约定的文明工地要求，对工地的安全、文明施工承担一切责任； 3、与建设单位保持良好的日常合作关系； 4、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。必须全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约； 5、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件； 6、组织工程计划、统计工作。各类报表和项目管理信息全面、准确、及时的报于总公司（原则上每周一报），并认真做好总结分析； 7、配合业主及上级主管单位做好工程的监督检查工作及合同内约定的相关检测、复试等。 8、配合企业做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收、竣工结算及分包的各项结算等工作； 9、自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相

授权审批管理制度 (2)

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)

第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则；坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化；坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；

2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层：公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理；分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类：审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和

公司项目管理办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权

项目部管理制度及办法新版

项目部管理制度编制：审核：批准：日期：目录第一篇、办公室管理制度 1、考勤制度……………………………………… 2、车辆管理制度………………………………… 3、办公用品管理制度……………………………. 4、印章管理制度………………………………… 5、人事档案管理制度…………………………… 6、招待费管理制度……………………………… 7、宿舍管理制度…………………………………第二篇、项目部管理制度 1、管理人员岗位职责………………………………… 2、生产管理制度……………………………………… 3、例会制度…………………………………………… 4、技术管理制度……………………………………… 5、质量管理制度……………………………………… 6、安全管理制度………………………………………

7、物资设备管理制度………………………………… 物资采购管理制度……………………………… 机械设备管理制度………………………………. 测量仪器管理制度……………………………… 库房管理制度…………………………………… 8、加班制度……………………………………… 第三篇、招标管理制度…………………………… 第四篇、分包队伍管理制度………………………………… 第五篇、财务、票据管理制度……………………………… 第一篇办公室管理制度一、考勤制度为提高直属工程项目部的工作效率，严格工作纪律，保证各项工作正常运行，根据各项目部的实际情况，编制本考勤制度。 1、项目部管理人员统一每月带薪休假2天（包含事、病、假）。请假超过两天，每超一天扣除相应的天数工资；不请假无故旷工者及请假超过5天者双倍扣除相应的天数工资。项目部全体人员必须严格遵守工作时间，做到不迟到，不早退，有事事先请假。 2、项目部办公室负责项目部管理人员的考勤，项目生产工长及项目经理负责生产工人、机械司机人员的考勤。考勤人员务必做到实事求是考勤、当天考勤，严禁月底统一考勤。项目部办公室在每月3日前将由项目经理及主管领导签署后的上月出勤报表报送财务部门。 3、员工上班期间外出办事须征求上级主管及项目经理同意，未经批准不得擅自离岗。

授权审批管理制度

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。

公司项目管理规定

公司项目管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司项目管理办法一.总则 1.为规范公司项目管理活动和投资行为，特制定本办法。二.管理范围界定 1.本办法所指项目为： (1)新产品开发项目； (2)技术引进项目； (3)更新改造项目； (4)科技开发项目； (5)对外投资（实业、土地开发、产业）项目； (6)企业兼并、收购项目； (7)大型广告、营销、公关活动策划项目。 4.依据经营特点，可扩大项目管理范围。三.管理体制 1.公司所有制项目归口发展部统一管理。

2.公司可成立常设/非常设项目决策委员会，负责对公司所有投资项目的终审。该委员会主任由总经理兼任，其他成员由公司技术、工程、经济、财务、信息、市场等方面的专家和部门负责人出任。四.项目管理程序 1.项目立项 (1)凡公司备选项目，均须在发展部提出立项申请，填写立项申请报告，经发展部经理和公司领导批准后才予立项； (2)项目实行责任制，每个项目选一位项目经理负责； (3)必要时成立项目小组，从公司各有关部门选拨项目小组成员。 2.项目可行性分析 (1)依据项目可行性分析工作规范，对项目从技术、财务、经济、社会多个角度论证项目的可行性，提出综合报告； (2)必要时提出项目专题研究报告。 3.项目筛选和评估 (1)在发展部一级对项目进行筛选和评估； (2)对所有项目提出评价意见。 4.项目投资决策

发展部将项目提交项目决策委员会终审。对所有上会项目作出投资与否的决定。 5.项目实施 (1)公司确认投资项目，组成项目实施小组； (2)项目从发展部移交到实施部门； (3)项目实施小组负责实施全过程的监管。 6.项目事后评价和总结 (1)发展部对完成项目之效果作出整体评价； (2)对公司项目管理作出统计总结。五.项目负责制 1.项目经理全负负责项目论证全过程。 2.项目经理对项目论证质量和结论负有连带责任。因项目经理经理个人失误和人为虚假论证造成的损失应赔偿。 3.项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证经费使用权、项目物资采购建议权和使用权。 4.项目从发展部转入实施班子时，项目论证人员可申请随项目转调，一条龙式参与项目工作。六.项目论证基金

工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。第四条会议要求（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半

小时以上或无故不参加罚款100元/人。（三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。（四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。第三章经济签证管理第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。第九条经济签证条件（一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。（二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。（三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。（四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。（五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。第十条经济签证手续（一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、

工程部管理办法(实施细则)

工程部管理办法（实施细则）为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则：适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。

注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。第二章管理制度一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。