绝对经典麦肯锡培训

绝对经典-麦肯锡培训

1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资

1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系

顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观）优点：突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。应用：在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。 B.核心框架（15）：技能分析（二）提示：通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问：假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？我们怎样去“测量”它？在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？告诫：技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用技能分析：摘自JAY系统的例子重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师负责的决定负责的项目经理例行的客户拜访(有高级经理参加的) 质量审查 3. 高质量的产品保证完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”“优胜者”

（2）是有效的业务开拓者自发的、负责的决定负责的项目经理月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的) 2. 富有进取性的销售低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润“优胜者”（1）是有效的成本控制者自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制 1. 高的营运效率战略终极目标“风格”（组织文化）员工结构系统主要优势具有竞争性的技术的高收益和高成长主要的组织支持同样的结构你可以用来分析主要劣势 B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。优点：包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。应用：与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。提示：关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程核心流程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源 B.核心框架（17）：变革通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每

一个变革的环境，所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力优点：诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具应用：在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关提示：这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正) 外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助变革（实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法

没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响 B.核心框架（18）：股东经济价值（一）经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。优点：量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代的战略间做比较。应用： 1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。 2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、市场价值与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）更加有力。 3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式）来实现激烈的业务重组。 B.核心框架（18）：股东经济价值（二）提示： 1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价

值不同吗？记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。记住：资金的成本净现值的增长为0。告诫： 1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用－－税能对价值产生很大的影响。

2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超