员工能力七个等级阶梯图

第一级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，能实施措施；

第二级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，能提出预防措施，但不能实施措施

第三级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，有能力解决，但不能提出预防措施；

第四级：能发现问题，能汇报问题，有解决方案，但不能觖问题；第五级：能发现问题，能汇报问题，但没有解决方案；

第六级：能发现问题，但不去汇报问题；

第七级：不能发现问题；

企业员工晋升办法-晋升管理体系

企业员工晋升办法-晋升管理体系为给我公司每一位职员一个机会，一个晋升的机会，一个展现才华的机会，一个进展的舞台，提升职员进取心，发挥其工作潜能，使其在企业中连续的成长和进展，特建立本体系；本体系共分为四大部分，具体如下：第一部分：总则第二部分：晋升方式第三部分：晋升条件第四部分：晋升程序第一部分：总则 1、本体系建立在有效的绩效考核基础上，坚持公平、合理的原则； 2、本体系坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈，必要时专门岗位须结合年资及品质评判而定； 3、本体系中涉及的一些有关规定将依据实际情形进行补充、完善； 4、本体系的晋升条件和程序是针对一样晋升情形而言，显现专门情形或工作需要，能够经总经理审批后直截了当临时任命，实现晋升； 5、本体系适用于公司全体职员； 6、本体系讲明权归人力资源部； 7、本体系经总经理审批后实施。第二部分：晋升方式

组织阶梯的晋升：这要紧是指治理职位的晋升，关于有较好的工作业绩，有较强的领导能力、治理能力、沟通能力和人格魅力的综合性人才给予治理职位的晋升。治理类与技术开发类的交叉提升：治理类的某个级不的职位通过技术职称提升实现晋升，技术开发类的某个级不的职位也能够向治理职位晋升。岗内晋升：包括技能提升和技术职称的变更。技能提升是指工作岗位一定时通过工作技能、业务水平的提升实现晋升；职称的变更是指关于技术或研发水平持续提升，并在技术或研发岗位具有较强的技术创新能力，为公司做出一定奉献的职员给予技术职称的提升，从而实现晋升。第三部分：晋升条件 1、部门负责人的晋升条件 a、大专及以上学历或具有高级职称的人员，符合岗位描述中的有关条件； b、通过有关的技术或治理知识的学习和工作能力的培养，有较强的学习能力； c、大专学历者必须具有三年以上的实际治理工作体会，大本学历者必须具有一年以上的实际治理工作体会； d、熟悉公司的治理模式和治理环境，在本公司必须有两年以上的工作体会；或曾在相同或有关的工作岗位上从事工作三年以上。 2、副部长、主管、车间主任的晋升条件 a、高中及以上学历或具有中级职称的人员，符合岗位描述中的有关条件； b、通过有关的技术治理知识的学习或能力的培养，对业务知识有较强的学习能力； c、同意过有关知识培训，具备一定沟通和谐能力； d、必须具有两年以上的实际工作体会，在本公司工作必须一年以上。

公司员工选拔晋升管理制度

公司员工选拔晋升管理制度一、目的：为规范员工选拔晋升流程，鼓励员工积极上进，不断提升个人素质和能力，有效改进工作绩效，同时给员工提供良好的晋升和自我发展的平台和空间，营造公平、公正、公开的竞争机制，建设学习型企业，特制定本制度。二、原则：（一）德才兼备：公司将全面考量员工的个人素质、工作能力以及实际成绩等因素，任人唯贤、择优晋升。（二）机会均等：晋升面前人人均等，公司每次选拔均实行公开招聘、公平竞争，惟才是举。（三）“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合：多数员工一般采取“阶梯晋升”，而对非常之才、特殊之才、为公司做出了突出贡献的员工，可以“破格提拔”。（四）能升能降，保持竞争：强者上、平者让、庸者下。三、职责：（一）总经理：负责本制度的审批；负责选拔方案的审核和晋升结果的审批。（二）行政人力资源部：负责本制度的制定、解释；负责选拔方案的编写、公示；负责选拔活动的组织；负责最终晋升结果的提报。（三）公司各部门：负责本制度的执行、实施；负责选拔晋升方案的提议、监督。

四、范围：适用于公司全体员工。五、具体内容：（一）职业发展线路： 1、纵向发展：根据员工能力、性格、发展期望和公司发展需要，特设置两条晋升路线，对应层级如下图所示： 2、横向发展：因员工职业规划、知识储备、性格或企业需求等发生变化，原发展路线不符合现实际情况者，可根据选拔计划选择相应的目标岗位参与选拔晋升。（二）晋升基本条件： 1、入职满6个月的正式员工； 2、在同一职级岗位工作6个月及以上的正式员工； 3、半年内（选拔前6个月）无严重违纪处罚不良表现记录； 4、具备目标岗位任职条件及所需基本能力；

灾难恢复能力等级划分标准及相应做法、要求

灾难恢复能力等级划分标准及相应做法、要求根据上述七个要素所要达到的程度，按照国家标准《信息安全技术信息系统灾难恢复规范》(GB/T 20988—2007)，对信息系统的灾难恢复等级进行如下分类： 1、第一级（备用场地支持）介质存储：为各种磁介质、光介质和纸介质提供存储服务。具有高标准的介质存储环境和设施；机房环境：根据客户的要求，灾备中心为客户准备符合国家标准的机房环境。数据备份：完全数据备份至少每周一次。 ?满足国标《信息系统灾难恢复规范》（GB/T 20988-2007）灾难恢复等级第 1 级要求; ?完全数据备份至少每周一次； ?备份介质场外存放；

?有介质存取、验证和转储管理制度； ?按介质特性对备份数据进行定期的有效性验证; ?在灾难恢复时，可享有规范运行的数据中心环境和 7 x 24 小时专业技术支持。介质存储：为各种磁介质、光介质和纸介质提供存储服务。具有高标准的介质存储环境和设施；具有 7 x 24 小时门禁、视像监控和保安管理；提供 7 x 24 小时响应的媒体存放及获取服务。机房环境：根据客户的要求，灾备中心为客户准备符合国家标准的机房环境，包含符合灾难备份原则的机房选址、具备高抗震指标、高承重提升地板的物理建筑，具备多路专线供电线路、长延时冗余 UPS 系统、备用发电机组、专业精密空调系统以及气体灭火系统等各种基础设施，具备 7 x 24 小时的严格出入

授权控制和 7 x 24 小时的监控录像措施和严格的管理规范，以满足客户对灾难演练和灾难恢复期间的机房环境要求。网络备份：根据客户的要求，灾备中心可为客户预留所需的通信接入端口，以满足客户在灾难演练和灾难恢复期间对通信线路的要求。灾难恢复：一旦灾难发生，灾备中心可在约定的时间内提供灾难备份中心中所需的机房场地，客户能在此环境中，快速安装设备系统，利用备份磁带尽快恢复信息系统的运行。技术支持和业务恢复环境：灾备中心还可为客户提供所需 IT 系统的技术支持服务、符合条件的介质存储场地及业务恢复运作的工作环境及各类办公后勤环境。 ?满足国标《信息系统灾难恢复规范》（GB/T 20988-2007）灾难恢复等级第 2 级要求; ?可为客户的媒体数据提供保护; ?客户节省了对机房建设及机房配套设施的大量投资和长时间的建设周期，直接获得了符合国家标准的机房环境和严格规范的机房管理服务; ?提供必要的网络接入端口，大大减少客户临时申请线路的长时间周期; ?用户可尽快完成有关设备系统的置备和安装，迅速恢复业务;在灾难恢复时，可享有规范运行的数据中心环境和 7 x 24 小时专业技术支持。

岗位晋升

晋升公司根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。 1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：（1）员工部门内晋升指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。（2）公司员工部门之间的晋升指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。 2、员工晋升分为三种类型（1）职位晋升、薪资晋升（2）职位晋升、薪资不变（3）职位不变、薪资晋升 3、员工晋升的形式分为定期或不定期（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。员工晋升依据（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。员工晋升权限（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。掌握晋升原则 1.德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。 2.机会均等。

员工晋升机制(完)

员工晋升机制（完）为加强公司人才梯队建设，建立规的“能者上，平着让，庸者下”的用人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。一、员工职业发展通道我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机制。多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位；】 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等，

也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 ] 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 2、分子公司人员晋升三、员工晋升条件

语言能力等级描述

二语言能力等级描述 1 语言能力等级语言测试要区分考生的语言能力水平。考生的考试成绩通常被确定为某个等级。不同的考试等级设定不尽相同。汉语水平等级标准（《汉语水平等级标准与语法等级大纲》，国家汉办汉语水平考试部，1996 商务汉语考试（BCT）用五个等级描述应试者的商务汉语水平，这五个等级是： 1级尚未具备在商务活动中运用汉语进行交流的能力。 2级在商务活动中可以运用汉语进行基本的交流。 3级在商务活动中可以比较有效地运用汉语进行交流。 4级在商务活动中可以比较熟练地运用汉语进行交流。 5级在商务活动中可以自如、得体地运用汉语进行交流。 2 等级描述 / 标准制定的原则 2．1 面向不同人群的语言能力等级描述描述语言能力并进而制定语言能力等级量表是为语言教学、学习和测试服务的，不同的人群对语言能力等级量表的要求有所不同。Alderson（1991）认为语言能力等级量表可以分为面向用户的（user-oriented）、面向评价者的（assessor-oriented）和面向教学与测试设计者

的（constructor-oriented）等三种，这三种量表对语言能力的描述有所不同。面向用户的量表主要描述各水平等级上的语言学习者的典型语言行为，描述他们能做什么，即能用语言完成怎样的交际任务，描述语一般是肯定的形式。面向用户的量表通常是对语言能力进行综合性（holistic）的描述，也有一些是分技能描述的，但这种分别描述比较简略。如：

HSK（基础）和HSK（高等）的能力描述稍详细，HSK（初、中等）的描述过于简单。面向评价者的量表是对语言能力水平进行评价的指南。这种量表往往描述语言能力的各个方面，注重评价语言能力表现是怎样的，而且经常采用否定性的描述语。面向测评者的量表，有些是对语言能力进行综合性描述的，有些是进行分析性（analytic）描述的（比如，分别从语言使用范围、准确性、流利性等方面对语言行为表现进行描述）。如，CET-SET评分标准：标准描述

企业员工晋升办法晋升管理体系

企业管理--晋升管理体系为给我公司每一位员工一个机会，一个晋升的机会，一个展示才华的机会，一个发展的舞台，提升员工进取心，发挥其工作潜能，使其在企业中持续的成长和发展，特建立本体系；本体系共分为四大部分，具体如下： ?第一部分：总则 ?第二部分：晋升方式 ?第三部分：晋升条件 ?第四部分：晋升程序

第一部分：总则 1、本体系建立在有效的绩效考核基础上，坚持公平、合理的原则； 2、本体系坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈，必要时特殊岗位须结合年资及品质评价而定； 3、本体系中涉及的一些相关规定将依据实际情况进行补充、完善； 4、本体系的晋升条件和程序是针对一般晋升情况而言，出现特殊情况或工作需要，可以经总经理审批后直接临时任命，实现晋升； 5、本体系适用于公司全体员工； 6、本体系解释权归人力资源部； 7、本体系经总经理审批后实施。第二部分：晋升方式 1、组织阶梯的晋升：这主要是指管理职位的晋升，对于有较好的工作业绩，有较强的领导能力、管理能力、沟通能力和人格魅力的综合性人才给予管理职位的晋升。 2、管理类与技术开发类的交叉提升：管理类的某个级别的职位通过技术职称提高实现晋升，技术开发类的某个级别的职位也可以向管理职位晋升。 3、岗内晋升：包括技能提升和技术职称的变更。技能提升是指工作岗位一定时通过工作技能、业务水平的提高实现晋升；职称的变更是指对于技术或研发水平不断提高，并在技术或研发岗位具有较强的技术创新能力，为公司做出一定贡献的员工给予技术职称的提升，从而实现晋升。第三部分：晋升条件 1、部门负责人的晋升条件

的有关条件； b、经过有关的技术或管理知识的学习和工作能力的培养，有较强的学习能力； c、大专学历者必须具有三年以上的实际管理工作经验，大本学历者必须具有一年以上的实际管理工作经验； d、熟悉公司的管理模式和管理环境，在本公司必须有两年以上的工作经验；或曾在相同或相关的工作岗位上从事工作三年以上。 2、副部长、主管、车间主任的晋升条件 a、高中及以上学历或具有中级职称的人员，符合岗位描述中的有关条件； b、经过有关的技术管理知识的学习或能力的培养，对业务知识有较强的学习能力； c、接受过相关知识培训，具备一定沟通协调能力； d、必须具有两年以上的实际工作经验，在本公司工作必须一年以上。 3、车间工段长，保卫科、食堂、电工室带班长，成品库、质保部、技术部、产品开发室小组长的晋升条件 a、中专及以上学历或具有初级职称的人员，符合岗位描述中的条件； b、有一定管理能力和沟通协调能力，能正确传达上级指令或精神； c、熟悉本工段（本班、本组）的工作流程、相关纪律和工作要求； d、在本公司必须工作一年以上。 4、技术部、设备动力部职员的晋升条件

事业单位岗位类别与等级划分

事业单位岗位类别与等级划分 1、事业单位岗位分哪几类? 答：事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。 2、事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位通用的岗位等级是如何划分的? 答：根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位分别划分通用的岗位等级。 3、什么是管理岗位?管理岗位包括多少个等级的岗位? 答：管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位分为10个等级，即一至十级职员。 4、管理岗位设置的原则是什么? 答：管理岗位的设置要立足于增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平。 5、现行的管理职务如何对应管理岗位的不同等级岗位?

答：事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。总理>部长>省长>厅长>处长>科长 6、什么是专业技术岗位?专业技术岗位包括多少个等级的岗位? 答：专业技能岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位分为13个等级。 7、专业技术岗位设置的原则是什么? 答：专业技术岗位的设置要立足于社会公益事业的发展与专业要求，符合专业技术工作的规律和特点。 8、专业技术岗位分为哪三个层级的岗位?各层级岗位包括哪些等级的岗位? 答：专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。其中：高级岗位分7个等级，即一至七级;中级岗位分3个等级，即八至十级;初级岗位分3个等级，即十一至十三级。 9、高级专业技术职务区分正副高的高级岗位分别包括哪些等级的岗位?

能力养成的五个等级

能力养成的五个等级在工作或生活当中，我们不断地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会、会、熟、精、通。当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从“不会”的阶段开始。透过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学“会”了这件事。“会”的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是“会”，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的质量也可能只有六十分低空飞过，勉强及格。很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了；但如果是工作上的能力，由于企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居于劣势。因此，能力光是停留在“会”的阶段，显然不足以在职场竞争中留存下来。学会了一件事物之后，透过反复不断的操作练习，经过一段时间之后，进步到可以把这件事做得很有效率、做得很

好，则能够称之为“熟”。也就是说，一个人在能力上达到“熟”的等级，代表着他能够在效率与质量这两方面，同时达到一定标准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂“熟”。一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。许多人在某一方面的能力达到“熟”的程度之后，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗？然而，“熟”充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，但对于事物的了解却不见得透彻，知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留于此，往往成为所谓的“万年科员”，数十年如一日地做着同样层级的事；也很可能因为客观环境改变，既有的能力不再有用，而必须从头学习一项新的能力。 “熟”的往上一个等级是“精”，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中，担任基层主管到中级主管的职位。要提升到“精”有一个先决条件，即要对于所从事的工作能够有“深度”的了解。而一个人唯有具备“独立思考”的习惯，并且习惯性地运用“系统性的思考”与“结构性的分析”才有可能对于事物产生彻底而深度的了解。经由对事物深度的了解，便能够主动、独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为“精”。因此，一个人要从“熟”提升到“精”，最重要的一点便是，不仅要知道如何做，还要进一步了解为什

员工晋升制度的目的模板

员工晋升制度的目的

员工晋升制度的目的为了提升员工个人素质和能力, 充分调动全体员工的主动性和积极性, 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制, 规范公司员工的晋升、晋级工作流程, 特制定本制度。适用范围公司全体员工内容公司能够根据工作需要, 对员工的岗位或职位进行必要的调整, 在公司职位空缺的情况下, 员工也能够根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。 1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升: ( 1) 员工部门内晋升指员工在本部门内的岗位变动, 由各部门经理根据部门实际情况, 经考核后, 具体安排, 并报综合部存档。 ( 2) 公司员工部门之间的晋升指职员在公司内部各部门之间的流动, 需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升( 转正) 表》, 由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后, 交由综合部存档。 2、员工晋升分为三种类型 ( 1) 职位晋升、薪资晋升 ( 2) 职位晋升、薪资不变 ( 3) 职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期 ( 1) 定期: 公司每年根据公司的营业情况, 有年底进行统一晋升员工。 ( 2) 不定期: 在年度工作中, 对公司有特殊贡献, 表现优异的员工, 随时予以晋升。 ( 3) 试用期员工, 在试用期间, 工作表现优秀者, 由试用部门推荐, 提前进行晋升。员工晋升依据 ( 1) 公司普通员工, 在原工作岗位上工作半年时间( 不含试用期工作时间) , 经部门经理评定工作表现优秀。 ( 2) 公司部门经理级员工, 在原岗位上工作时间一年( 不含试用期工作时间) 经总经理评定工作优秀。 ( 3) 因公司需要, 经总经理特批的其它情形的晋升。员工晋升权限 ( 1) 总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。 ( 2) 部门经理或主管, 由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。 ( 3) 普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议, 呈总经理核定, 并通知综合部。一、掌握晋升原则

自理能力分级及巴塞尔评分

一、自理能力分级 1、分级依据采用Barthel指数评定量表对日常生活活动进行评定，根据Barthel指数总分，确定自理能力等级。 2、分级对进食、洗澡、修饰、穿衣、控制大便、控制小便、如厕、床椅转移、平地行走、上下楼梯10个项目进行评定，将各项得分相加即为总分。根据总分，将自理能力分为重度依赖、中度依赖、轻度依赖和无需以来四个等级。自理能力分级自理能力等级等级划分标准需要照护程度重度依赖总分≤40分全部需要他人照护中度依赖总分41~60分大部分需要他人照护轻度依赖总分61~99分少部分需要他人照护无需依赖总分100分无需他人照护 3、实施要求（1）临床护士应根据患者的护理分级和医师制订的诊疗计划，为患者提供护理服务。（2）应根据患者护理分级安排具备相应能力的护士。二、Barthel（巴塞尔）指数评定量表 1、Barthel指数评定量表序号项目完全独立需部分帮助需极大帮助完全依赖 1 进食10 5 0 — 2 洗澡 5 0 —— 3 修饰 5 0 —— 4 穿衣10 5 0 — 5 控制大便10 5 0 — 6 控制小便10 5 0 — 7 如厕10 5 0 — 8 床椅移动15 10 5 0 9 平地行走15 10 5 0 10 上下楼梯10 5 0 — Barthel指数总分：分注：根据患者的实际情况，在每个项目对应的得分上划“√” 2、Barthel指数评定细则（1）进食用合适的餐具将食物由容器送到口中，包括用筷子（勺子或叉子）取食物、对碗（碟）的把持、咀嚼、吞咽等过程。 10分：可独立进食。 5分：需部分帮助。 0分：需极大帮助或完全依赖他人，或留置胃管。

员工晋升机制

员工考核晋升管理制度目录第一章总则一、目的二、范围三、基本原则四、晋升需具备的条件五、晋升顺序六、晋升核定权限七、管理职责划分八、考核指标第二章员工晋升的办理一、晋升时机二、晋升的形式三、晋升的程序四、晋升考核办法五、降级、降职、辞退处分、晋升六、晋升、降级审批程序

第三章附则及附件第一章总则、目的为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则鼓励员工全面发展，为公司做出突出贡献，为员工创造不断进步、不断晋升的机会和平台，随着公司的发展，员工在薪酬、职位也得到不断提升，企业为员工规划职业生涯，员工为企业不断做出新的更大的贡献，共同达到双赢。 (1)执行力和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2 )季度、年度晋升相结合的原则。 (3)为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (4 )能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5 )职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的标准条件：员工晋升依据员工的绩效考核结果并结合员工的职业生涯设计来进行。 (一)、晋升基本条件 1、自身素质高，踏实肯干，在公司连续1 年工作良好者；

2、敢于实事求是，维护真理正义，熟悉各部门工作，成绩突出者； 3、能有效的提出合理化建议，积极参加公司的各项活动。 4、学习积极，发扬某某精神弘扬某某思想，具有良好的心态。二）、各部门优秀员工的晋升条件 1、优秀员工的晋升条件（1）忠诚、敬业、负责，工作踏实，在同事中有良好的口碑。（2）在本职工作岗位上有技术上的创新，在质量保证的前提下简化原有的工作程序、改进工作方法，大幅度提高劳动效率。（3）有新产品的发明创造，并且能赢得市场的认可，能给公司带来明显的经济效益。（4）能为工作提出合理有效的建议、工作方法，节约生产成本。（5）能及时发现生产上的工作疏忽、工作漏洞，并及时采取合理有效的方式方法避免了公司的大量损失。（6）其他有利于生产、有利于提高劳动生产率、提高工作效率的措施或建议。三）、生产班组长、市场区域组长、行政班组长、基层主管人员的晋升条件； 1、部门人员分工合理，权责明确，工作高效，成绩突出，评为优秀员工成绩贡献突出， 2、部门员工有较好的协作精神，能得到本部门80%以上同事的认可，能迅速高效地完成本部门的工作任务。 3、对公司领导或上级部门的指示、决议以及下达的任务能细致准确地领会，并准确无误地传达，并在最短的时间内将工作任务的完成情况向公司领导或上级部门汇报。 4、能又快又好地解决本部门员工提出的问题以及员工间的矛盾、员工对

工商系统主要岗位能力分级分类标准

附件湖北省工商系统主要岗位能力分级分类标准（暂行）一、工商局（所）领导类岗位能力标准（一）市（州）局局长及班子成员具有较高的政治敏锐性和较强的政治辨别力，自觉同党中央保持高度一致，积极贯彻执行上级指示精神；具有较高的政策理论水平，善于从全局上观察、思考和处理问题；具有较强的组织协调能力和较高的领导艺术，善于统揽全局、协调各方；有较强的应急和谋远的能力，决策果断、科学，能较好地驾驭复杂局面和处理复杂事务；学习创新能力强，掌握工商业务知识和工商发展前沿知识，坚持职能工作创新，在服务地方经济社会发展，加强市场监管等方面作出明显成绩。（二）县(市、行政区、开发区)局局长及班子成员具有较强的政治敏锐性，能够较好地理解和把握相关政策,具备较强的政治鉴别力；具备驾驭全局的领导能力，掌握县级工商局基本业务知识；具备较强的组织、协调、沟通能力，能够较好地处理人际关系；具备较强的工作创新能力，职能工作有特色、有亮点，服务地方经济发展和市场监管有

新举措，受到上级和当地党委政府的肯定；具有较强的调研指导能力和计算机操作能力；有较强的危机公关能力，能够及时处理突发事件。（三）工商所长及班子成员具有较强的政治警觉性和敏锐性，能够准确理解和把握上级的相关政策；法制法纪观念强，有较强的行政执行力，能够结合本所实际有效组织落实上级下达的各项工作计划和工作目标，熟知局情、所情、所辖区域经济状况和基层工商所业务知识；具备良好的沟通能力，掌握一般公务礼仪，具备一定的组织领导和创新能力；具备一定的调查研究能力，掌握一般公文写作和计算机知识；有一定的危机公关能力，能够及时处理突发事件。二、工商局机关干部中级能力标准（适用于省局科级干部和市州局中层干部）（一）综合类通用能力标准：具有良好的政治理论素养；及时了解把握当前形势和党的方针政策；掌握人际沟通的技巧和公务活动的礼仪；思路清晰，反应敏捷，创新意识强，有较强的分析判断能力，能根据上级有关指示精神和要求及时提出意见和建议，制定出有关规划、计划、方案和措施等；具备较高的办文、办会、办事及参谋能力；具有较强的调查研究能力,能为局领导决策提出有参考价值的意见和建议，能正确指

岗位技能等级评定办法

岗位技能等级评定办法为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为： ◇技能级别定义初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。

中级技工（三级工）：在中二级岗位工作满一年；经晋级评定达到中三级岗位评定分数。高级技工（四级工）：在中三级技工岗位工作满一年；执行清机培训授课任务合格；连续一年未发生差错和事故；经晋级评定达到高级技工岗位评定分数。二、技能评定的类型操作岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。 1、定级评定是指具备ATM清机服务工作经验的员工，于《转正审批表》时确定的技能等级水平。 2、晋级评定是指操作岗位在现有技能等级基础上的升级评定。主要根据《技能评分标准表》进行评分，并确定其技能等级。《技能评分标准表》主要考察维度为基本条件、服务技能和培训技能等三项。 3、降级：每出现一次质量安全事故或连续6个月中超过3次严重差错，技能等级降一级，降级前的岗位连续工龄不计入降级后工龄。三、技能评定的管理 1、技能等级的评定由公司技能评定委员会（以下简称“评委会”）定期按照相应的评审程序、评审方法和评审条件组织进行。“评委会”具体人员由人力资源部临时聘任。 2、评委会构成：评委会设主任1人，副主任1人，委员不少于3人，秘书1人。

公司员工晋升考核管理办法

潍坊中粮禽业发展有限公司沂南分公司员工晋升考核管理办法一、目的为建立公平、公正、公开的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制订本晋升制度。二、使用范围：适用于本公司全体员工。三、第二条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为两大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 1、管理序列：主要包括业务支持部门人力资源、财务、采购、生产管理和仓储、品控、安保等工作的岗位 2、技术序列：主要包括直接参与生产环节或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 3、管理序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、副总、总经理。在每个层级中，又包含若干岗位。五、职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的经验和技能。 2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。

操作岗位技能等级评定及管理办法

操作岗位技能等级评定及管理办法为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为： ◇技能级别定义初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。

各能力素质定义及行为等级标准

能力素质库..................................................... 任务分配能力............................................................ 影响力................................................................... 积极性.................................................................... 项目管理能力.............................................................. 关系网建立................................................................ 专业学习能力.............................................................. 团队精神................................................................. 分析能力................................................................. 创新能力.................................................................. 建立信任的能力.......................................................... 以客户为本 .............................................................. 培训发展他人的能力..................................................... 沟通能力................................................................. 决策力和水准............................................................ 组织内活动能力.......................................................... 自信..................................................................... 展望力................................................................... 激励和关心下属.......................................................... 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (3) 预期应对能力（INITIATIVE）............................................ 判断能力（JUDGMENT）................................................... 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (4) 主动性（PERSONAL DRIVE） .............................................. 能力素质库任务分配能力要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和参数能检查员工是否知道对他们的期可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从设立可测量的员工绩效优良标准。根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服抓住对质量负责的员工。告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。采取明确的行动或坚定的立场，纠

技术人员能力等级评价方案

技术人员能力等级评价方案——最经典的能力等级评价案例人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。现行的技术人员能力等级评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。此时，此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力等级评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】能力等级评价建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，

内部员工晋升机制

内部员工晋升机制一、目的：为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程；二、员工职业发展通道员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机制。多阶梯晋升办法将公司岗位分为四个职系： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售、原料采购的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位上的晋升员工→领班/主管→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升技工→初级技师→高级技师→技术总监等，也可以是职位上的晋升员工→主管→经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 3）营销、管理人员通道:指职位上的晋升员工→主管→经理→副总监→总监→副总经理（大区总经理）→总经理。三、员工晋升条件 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

如何对技术人员进行能力等级评价

如何对技术人员进行能力等级评价？——最经典的能力等级评价案例人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。现行的技术人员能力等级评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。此时，此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力等级评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】能力等级评价建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，