商场超市绩效考核总表
商场超市绩效考核采购部关键绩效考核指标
配送部关键绩效考核指标
营运部关键绩效考核指标
商场超市绩效考核制度
商场防损部绩效考核制度
超市绩效考核办法[最新]
经营拓展部绩效考核办法 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本单位所属各部门员工。 第二章考核体系 第四条考核细则 （一）商店店长考核评分细则 1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；
3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次； 4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次； 5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次； （二）商店值班经理考核评分细则 1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次； 2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次； 6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分； （三）理货员考核评分细则 1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；
超市员工绩效考核方案设计
绩效考核制度 2.1 考核的目的 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2.2 考核的基本原则 （1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任 （2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁 （3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性 （4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合 （5）可操作性原则:标准可直接操作或量化 （6）及时反馈原则:让员工知道考评结果 2.3 适用范围 全体员工 2.4 考核层级 2.4.1 考核管理委员会职责 由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： (1)最终考核结果的审批； (2)员工员考核等级的综合评定； (3)员工考核申诉的最终处理。 2.4.2 店长室职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
(1)制定考核原则、方针和政策； (2)拟定考核制度和考核工作计划； (3)组织协调各部门的考核工作； (4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (5)对各部门考核过程进行监督与检查； (6)汇总统计考核评分结果； (7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； (9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； 2.4.3主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： (1)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (4)负责所属员工的考核评分； (5)负责本部门员工考核等级的综合评定； (6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 3 考核实施流程 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 3.1 考核细则
超市员工绩效考核管理制度
超市员工绩效考核管理制度 核准通过，归档资料。 未经允许，请勿外传～心浪微博:朴恩俊丶熊猫 核准通过，归档资料。 未经允许，请勿外传～ 核准通过，归档资料。 未经允许，请勿外传～ 洛北春超市 2013-1-9 第一章总则 第一条为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 洛北春超市(以下简称超市)所有在职员工须参加考核。总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 第四条考核原则 (一) 以提高员工绩效为导向; (二) 定性与定量考核相结合; (三) 多角度考核; (四) 公平、公正、公开; (五) 定期化和制度化; (六) 百分制; (七) 灵活性。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度
超市绩效考核全案
超市绩效考核全案1采购部关键绩效考核指标
3营运部关键绩效考核指标
5防损部绩效考核表
6门店绩效考核表 提升组织运营效能、提高员工工作效率。 考核的范围 各门店 定义 绩效一一员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作 行为和实现有效的工作成 果，包括工作效果、效率和效益等。 绩效管理一一对员工实施动态指导与管理， 以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管 理过程。 工作目标一一为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 关键绩效指标一一决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 绩效标准一一界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标 准。 职责 各门店负责人 1. 拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2. 审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3. 所属员工的绩效评估和改进指导工作。 各级管理人员 1. 拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2. 所属员工的绩效评估和改进指导工作。 员工 1. 与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2. 完成设定的目标、绩效指标和标准。 需总部协调事项 1. 提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2. 协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3. 监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4. 就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5. 绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6. 受理绩效投诉。 五、考核的程序 绩效管理原则 1. 工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩 效指标的实现程度为绩效 评估的重要参数。 2. 实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3. 关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于数据、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4. 职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5. 物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 绩效管理手册 制度名称 超市绩效考核制度 考核的目的 四、 六、
超市员工绩效考核方案设计精编
超市员工绩效考核方案 设计精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
绩效考核制度 考核的目的 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 考核的基本原则 （1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任 （2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁 （3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性 （4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合 （5）可操作性原则:标准可直接操作或量化 （6）及时反馈原则:让员工知道考评结果 适用范围 全体员工 考核层级 考核管理委员会职责 由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： (1)最终考核结果的审批； (2)员工员考核等级的综合评定；
(3)员工考核申诉的最终处理。 店长室职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： (1)制定考核原则、方针和政策； (2)拟定考核制度和考核工作计划； (3)组织协调各部门的考核工作； (4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (5)对各部门考核过程进行监督与检查； (6)汇总统计考核评分结果； (7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； (9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升 降、岗位调动等的依据； 主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： (1)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (4)负责所属员工的考核评分； (5)负责本部门员工考核等级的综合评定； (6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 3 考核实施流程
超市绩效考核制度
员工绩效考核制度 第一条总则 为传递组织的目标和压力，提升员工的工作能力和绩效，实现公司与个人之间的双赢，加强公司的计划性，改善组织的管理过程，为薪酬调整、薪资发放、植物晋升等人事决策和员工培训提供依据，特制定本制度。 第二条适用对象： 1、公司所有员工。 2、试用期员工不进行绩效考核，试用期内不计发绩效薪资。 第三条原则 1、公平、公正、公开原则，以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实施过程的管理 帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织目标保持一致原则； 4、反馈与提升原则：把考核结果及时反馈，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结 果进行控制。 第四条考核流程 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核结果反馈，考核者与被考核者保持充分沟 通，各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一。 2、考核结束后，考核者通过绩效反馈讲考核记过反馈给被考核者，让员工了解自己在本绩效 周期内的业绩是否达到目标，行为态度是否合格，让考核者和被考核者双方达成对考核结 果一直的看法。 3、绩效成绩的公布：人力资源部每月5日前向全体员工公布上月全员绩效考核成绩，接受全 体员工的监督，确保评选结果的公平、公正、公开。《考核结果公示表》见附件。 4、考核结果的申诉：绩效考核结果公布后，被考评者如对考核记过有异议，可以《员工绩效 申诉表》向考核上级提交考核异议，考核上级应在2个工作日内给予回复。如果对上级的 回复不满意，可对公司人力资源部进行反映，人力资源部进行核查，3个工作日内回复被 考核者最终结果。 第五条月度绩效考核 一、月度绩效考核的方法及含义 关键绩效指标考核（KPI）：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼、和归纳，
超市课长工作计划
超市课长工作计划 篇一：百货部课长岗位职责 百货部课长岗位职责 直属上级：百货部经理 一、岗位职责： 1、负责本部门所有员工能为顾客提供优质超值的服务； 2、负责本部门员工的管理，保证公司各项标准、规范的准确执行； 3、负责本部门所有商品陈列的设计和实施； 4、负责本部门营运标准的维护，使商场保持安全、整洁、干净、舒适的购物环境； 5、负责执行全店的销售计划，保证本部门月度、年度销售业绩、毛利业绩达到公司指标； 6、负责商品的续订货和库存的管理，控制缺货； 7、负责促销计划的实施、竞争的市场调查，确定本部门的竞争品项； 8、负责控制本部门的损耗在公司的指标内； 9、提高劳动生产率，控制人事成本和营运成本； 10、负责本部门员工的培训、评估、升迁等事宜； 11、负责本部门的消防安全工作，避免工伤事故的发生； 12、负责本部门的商品换季；
13、组织实施盘点。 二、工作内容： 1、提高本部门顾客服务水平，保证优质、准确、快速的微笑服务； 2、主持晨会，阅读工作日志，传达、执行公司的政策，解决工作中的难题； 3、负责制定本部门所有商品的陈列配置图； 4、巡视卖场，确保补货、理货、排面陈列、价格标识、清洁卫生、安全生产等符合公司的 营运标准； 5、负责促销计划和端架计划的实施，确保每日开店时货架上的商品整齐、丰满，重点检查 端架和促销中的陈列、价格标识和商品的存货等； 6、检查本部门商品的保质期； 7、维持营业时间的卖场通道畅顺，检查仓库是否整齐有序，商品存放是否安全； 8、检查本部门每日零星散货的收回情况； 9、负责在规定的时间内完成本部门的各种报表； 10、利用系统订单进行订货，控制整个部门的库存周转； 11、负责本部门所有员工的着装、考勤、排班、排岗、绩效考核、人员培训；
超市绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源； 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作； 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本公司所属各部门员工。 第二章考核体系 第四条考核细则 1、卖场经理考核评分细则 1.1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 1.2、未按要求做好卖场内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次； 1.3、未按照公司相关规章制度做好卖场内工作人员的日常管理，扣2分/次； 1.4、未做好卖场内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次； 1.5、未做好卖场内整体环境的管理和控制，扣3分/次；
1.6、为做好卖场内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 1.7、未做好卖场内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次； 2、卖场值班经理(部门主管）考核评分细则 2.1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次； 2.2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 2.3、卖场内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 2.4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 2.5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次； 2.6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分； 3、营运员考核评分细则 3.1、未做好营业前的准备工作，扣1分/次； 3.2、营业中未能保持卖场环境的整洁，扣2分/次； 3.3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次； 3.4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 3.5、未能定期检查商品的有效期，导致卖场内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次； 3.6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次； 3.7、营业时间内聊天开小差，未能注意卖场内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次； 4、收银员考核评分细则 4.1、不遵守公司各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；
商场超市节能方案
LED照明商场超市节能方案 商场超市用电现状 随着商场超市行业的竞争日益加剧，多数企业都面临着利润下降的处境，对此，只能从加强市场开拓及成本控制两方面着手。相对而言，成本控制易于实施，风险也更小。在各项成本中，电费是一项主要成本。 据中国连锁经营协会公布的《商超行业节能情况调查报告》显示，我国商场超市行业中存在着惊人的能源消耗。被调查的全国20家营业面积在8000平方米左右的大型综合商场与超市，平均年用电量为145
万千瓦时，需支付总的用电费用约为130万元/年，占门店销售总额的1.52%；在零售业净利润仅为零售额 1%到2%左右的今天，以商业用电电费每度一元计算，节约一度电的成本相当于增加大约100元的零售额。电耗在商场超市的全部能耗中占有大量比重，主要用电设备有照明设备、中央空调、自动扶梯及冰箱冷柜、电烘（烤）箱等其它用电设备，其中照明设备用电约占商场超市用电总量的40%—50%，空调用电约占 25%—35%，自动扶梯及冰箱冷柜、电烘（烤）箱等设备用电约占15%—25%。其中照明设备用电所占的比重最高。所以照明节电对于零售企业，尤其对于成规模的连锁店来说更具吸引力，采取适合的节能降耗措施所能增加的零售额更是会成倍增长。 商场超市照明用电能源浪费症状分析 一、照明用电设备电能浪费严重 1、照明用电：商场超市照明用电设备有电感式日光灯、电子式节能灯、T5灯具、金卤灯等。其中金卤灯用电效率最低，发热最高。一般商超用于金卤灯量大，尤其是服装商城、珠宝商城等。发热量也增加空调的用电损耗。 二、节能意识不强，管理方式简单 为实现在“十一五”期间国内单位GDP能耗降低20%左右的约束性目标，目前，国家舆论工具不仅以立体、平面的传播方式进行全方位宣
便利店员工绩效考核方案设计
便利店员工绩效试行考核管理办法 第一条为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 便利店所有在职员工须参加考核。 考核对象具体分为店长、店长助理、营业员、收银员、库管员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开； （五）定期化和制度化； （六）百分制； （七）灵活性。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由经理、运营主管部、组成便利考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）店长职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的 依据； （三）主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
酒店员工绩效考核方案｜超市员工绩效考核方案范文.doc
【个人简历范文】 超市员工绩效考核方案 总则 为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。 适用范围 总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 加深员工了解自己的工作职责和工作目标 不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开； 定期化和制度化；
百分制； 灵活性。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 薪酬分配； 职务升降； 岗位调动； 员工培训。 考核组织和管理 考核周期考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核管理委员会职责 由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责 最终考核结果的审批； 员工员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理。 店长室职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责 制定考核原则、方针和政策； 拟定考核制度和考核工作计划； 组织协调各部门的考核工作； 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查；
沃尔玛的人力资源管理
沃尔玛PPT讲稿内容大纲、 第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 1、公司的经营理念 2、公司的宗旨、成功之道 3、公司目前主要经营运做方式 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 2）、人本管理深入人心 3）、人力资源管理制度化 4）、人才提拔上的“快车道” 5）、人力资源管理中低权力化程度 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 1）、人力资源规划 2）、员工招聘与配置
3）、培训开发与实施 4）、绩效考核与实施 5）、薪酬福利6)、员工关系管理 第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 一、公司的经营理念 三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越 公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越” 二、公司的宗旨、成功之道 公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱” 成功经营十大法则： 1．全心经营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 三、公司目前主要经营运做方式 顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网 沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 5、系统完整性强，资源供给性安全稳定； 6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。 7、环境适应度较缓。 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一
adb超市员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法 洛北春超市 2011-4-9
第一章总则 第一条为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围洛北春超市（以下简称超市）所有在职员工须参加考核。总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。 第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1. 不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2. 加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3. 不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4. 建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5. 通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发 向上的工作氛围。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开； （五）定期化和制度化； （六）百分制； （七）灵活性。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； 四）员工培训。 第二章考核组织和管理
第六条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）店长室职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主管，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
超市员工现状报告
一、员工现状 上表显示：超市和采购中心员工总人数为：24人，其中超市总经理及经理身兼数职，同样担负着采购中心总经理和经理职位。二、运营成本
由于团队结构特殊性，超市担负了集团采购中心四个人的工资，另外两个人的工资由集团发放。同时超市的库管、出纳、会计都同时担负着双重工作，负责采购中心的出入库验收手续、与各个分公司对账、报销等衔接工作。 三、经营业绩及经营管理 1、2011年度盈利：33.24万元 2、人均利润率：1.33万元（）共计：25人 3、超市制定了考核制度 2011年根据集团下发的经济指标：我们年初制定了商品销售收入任务为：360万元，租金收入为：50万元。（仅卖场一层出租，二层被马坊村占用，地下有四间为办公室，五百平米为物业保安住宿，其余部分为度假村临时库房使用）我们根据这项经济指标，截至2011年底我们完成商品销售收入：387.01万元(含各分公司从超市卖场直接调拨商品收入)，租金收入：65.12万元（含临时摊位费）。 4、实施的具体细则 我们根据制定的任务，由专人负责市场招租工作，改变了过去一成不变的经营模式，对超市布局进行整体规划，将可利用的场地进行招租，并在租金方面相对提高。并对市场部做出很大努力的员工进行年底发放奖金的奖励的办法，激励员工的斗志。 因零售业员工不稳定性很明显，所以我们对店面的员工进行爱岗教育，灌输集团理念，在这一基础上调动员工的主观能动性，对表现
好、一直在本单位持久坚持工作的员工年底进行不同程度的奖励。 四、分析内容 （一）员工目前的工作状态、心态分析 1、目前员工对现有工资都不满意。 2、对目前的工作绝大部分喜欢。 3、对现有工作量负荷基本上认同。 4、员工的诉求和期望是在原有的工资基础上，相对的提高工资，因超市目前在集团内部工资是最低的。 （二）现有岗位设置分析 1、目前现有岗位设置已经达到合理的标准 2、现有岗位人员配置已经达到合理的标准，如按工作岗位需要，超市还缺少保安两名，其他岗位达到饱和。如我们超市实行早、晚两班倒，店面两个主管上一天休息一天，保证每天都有管理人员带班。中午吃饭时间，由后勤人员替班吃饭。 3、现有岗位的员工基本上都能胜任本职工作。 （三）经营管理分析 1、经营管理中的主要问题以及造成问题的后果 其一：人员流失速度快。零售业本身就是一个人才流动很快的行业，俗话说铁打的营盘流水的兵，人才流失成为零售业的常态。其实
超市员工绩效考核方案
超市员工绩效考核方案 总则 为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。 适用范围 总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开； 定期化和制度化； 百分制； 灵活性。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配； 职务升降； 岗位调动； 员工培训。 考核组织和管理 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核职责划分 考核管理委员会职责 由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： 最终考核结果的审批；
员工员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理。 店长室职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 制定考核原则、方针和政策； 拟定考核制度和考核工作计划； 组织协调各部门的考核工作； 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 主管的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 负责所属员工的考核评分； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 考核程序 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 考核维度 符合超市目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对超市的贡献（或者对超市成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。超市对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《洛北春超市考核指标》。 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所
超市各部门绩效考核细则新
各部门绩效考核细则 1、卖场部门考核：工资的10%，完成销售任务全额发放， 未完成扣发10%的工资，超额部分按超出金额利润的35% 奖励给部门，主管奖励金额为该部门员工奖励金额的两倍。 各部门根据两班进行销售PK,按任务完成情况：1）当任务完成的情况下，销售额低的班次将奖励金额的10%奖给销售 额高的班次；2）任务未完成的情况下，将销售额低的班次的扣发工资的20%奖励给销售额高的班次。三个部门间的 PK当月超额金额最低的部门将超额奖金的10%拿出来奖励 给超额金额最高的部门，要求班次安排相对固定。部门两班各选一个组长，用无记名投票形式选拔。 2、收银员考核：按收款金额的千分之一进行奖励，超市总 任务未完成扣发工资的5%。 3、防损部考核：每月抽二到三家供应商进行盘点，根据盘亏率决定工资发放，盘亏千分之三以下发放全额工资，超出部分根据实际情况从工资中扣除。防损部人员抓住偷盗行为 的，查实后并追回所偷物品的，单次给予奖励50元。 4、验收部考核：验收中出现错误，如未造成损失单次扣10元，如因工作失误造成损失的，承担50%的损失金额。 5、客服台考核：客服台专柜按当月销售额的1%进行奖励，
超市总任务未完成扣发工资的5%。 6、信息室、办公室、店长、总经理助理工资的10%作为上级领导安排的工作考核，未按时完成或工作未达到预期予以 扣发，超市总任务未完成扣发工资的5%。 7、财务部门不参加销售任务考核，工资的10%作为总经理 安排的本职工作外的其他工作完成情况的考核。 &防损部、信息部、办公室行政人员、店长、总经理助理本月销售任务超额完成按超出金额利润的15%奖励，由总 经理分配。 以上考核办法本着有奖有罚的原则，销售及销售相关联部门以提高销售为核心制定，防损口以防止丢失为原则制定，其他办公区及管理人员已提供工作积极性为原则制定。总体办法以带动全体员工配合销售部门完成并超额完成销售任务为主线而制定。 执行原则：考核办法一经确定要公平、公正、公开，严格按本办法执行，不得徇私舞弊。 10月份
商场超市绩效考核全案
采购部关键绩效考核指标 配送部关键绩效考核指标
营运部关键绩效考核指标 收银部经理绩效考核指标量表
防损部经理绩效考核指标量表
商场超市绩效考核制度
4. 就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5. 绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6. 受理绩效投诉。 第5章考核的程序 第15条绩效管理原则 1. 工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2. 实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3. 关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4. 职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5. 物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第16条绩效管理手册 1. 建立《绩效管理手册》的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2. 《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3. 《绩效管理手册》的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的《岗位说明书》； （2 ）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效管理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7）《绩效评估报告》。 4. 确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5. 各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条绩效管理区间 1. 完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1 ）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作计划和进行绩效面谈。 （4 ）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输岀。 2. 设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。 第18条设立工作目标 1. 依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2. 根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。
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Q48：如何去做异业合作？ 首先讲下异业合作的分类： 1、不同行业的异业合作； 2、同行业但是不同细分领域的合作； 我们要知道我们为什么要合作。来到一个新校区，一个陌生的地方，仅靠自己去打开市场难度很大，时间周期也会很长，这时候就需要我们借助别人的力量。就需要我们寻找当地的资源进行整合、合作。有一个原则大家遵循：我们缺什么，急需什么，就去合作什么。我们要选择适合的目标客户群体，进行合作，其次不要找和我们有课程重叠的机构；一般分两种：一种是提成方式的利润合作；另一种是客户资源置换的合作方式。 Q49：怎么做好异业合作？ A49：找准对应异业的需求点，根据异业的需求进行制定合作方案；比如非竞品类培训机构，我们彼此都需要扩到销售，增加知名度以及提高生源人数；那么我们可以运用资源置换的形式进行合作。谈合作也不会一蹴而就，需要至少3~5次的拜访，才能够敲定下适合双方利益的合作方式。 1、明确自己需要对方哪方面的资源，并且对方是有可能具备的；是资源合作、是需要对方给我们宣传、还是要借助对方的公信力。 2、对方会需要我们什么资源，我们合作的点在哪里？并要制定初步的方案。这步是难的，我们能给什么？对方需不需要我们给的？要做到这点，需要经验的积累，也需要我们站在对方角度去考虑问题。 3、第一次面谈前要准备好资料（纸质），包括但不仅限于公司介绍、校区资质、以往案例等； 4、第一次面谈，自我介绍后要直接表明来意。要讲一些以往成功案例。 5、认真听对方说出他的想法，再结合对方的诉求，调整合作方案。只要保证我方基本需要的情况下，条件都可以谈。 6、尽快做出合作方案，并发给对方，要体现我们的专业性和效率。一般方案要经过几轮的调整和协商，终确定方案。 7、合作的推进，需要我们去做。对于我们来说，这个合作是主业，对对方是副业或者不重要的。不要只是指望对方来主动推进。 8、在合作过程中，要对结果进行把控。要掌握一手数据。 9、合作要充分考虑到对方的诉求和想法，避免出现合作了但是对方完全没有积极性推进的情况。 Q50：异业合作主要合作哪些异业？ A50：小卖铺、游乐场、非直接竞争类培训机构、商场等 1、资源：合作方有很好的资源，是我们需要的。例如：一家大型书城，会有数以千计或数以万计的会员信息。而这些会员又有很大一部分是来买教辅材料的，这部分人绝大多数都是学生家长或老师。 2、公信力、公众影响力：当我们来到一个新校区，新城市，我们面临很大的一个问题是别人对我们的不认可，尤其是在教育领域，谁会把孩子交给一家从来没听过的机构。那怎么样快的解决我们公信力的问题呢？可以找当地的大平台、大品牌合作。比如：我们把讲座开到当地图书馆或新华书店，是不是我们的知名度会大大提升，受众会信任新华书店的合作伙伴从而信任我们。 3、宣传平台：一次地推，我们能发100张单页。而平台发布一次信息，会有上千人甚至上万人看到我们的宣传信息。如果要扩大影响面，选择一个好的宣传平台是有效的办法。 Q51：社区：商超活动仅限于地推派单？ A51：大型：人流多的社区和商超并非只局限于派单宣传；可以与商超合作举办会员活动，与社区合作举办免费公益活动等等。也可以与两者共同举办线上活。 Q52：地推要注意哪些方面？ A52：地推：要注意两个方面，一是宣传单要突出机构课程的亮点；二是发单地点要在人流量大的地方，比如学校附近：商场：广场等。 Q53：网络推广有哪些形式？ A53：网络推广：借助百家号：百度贴吧等自媒体：社交平台，展示机构特色，吸引家长关注，提高机构品牌的曝光度。优惠促销：举办课程的优惠促销活动，激发家长的报名积极性，刚刚打开市场时，在经济条件支持的情况下，优惠力度尽可能地大。 Q54：市场人员的命脉——绩效考核？ A54：在试用期看出市场人员的能力为转正制定工资提成做参考，但是也要参考同地区其他机构的情况而定，一般来讲有两块主要的考核：一是有效号码数量（可以从毛单和有效率两方面考核）二是终的报名金额为提成标准40％