对标管理措施

对标管理实施办法

一、对标管理的内涵

“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、实施对标管理的意义

对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。

三、加强领导，建立机构

为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。

组长：王西杰

副组长：侯利红

成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良

领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则

全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。

循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

开展对标管理提升管理水平完整版

开展对标管理提升管理水平 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

开展对标管理提升管理水平东科克诺尔商用车制动有限公司课题组摘要: 对于企业的发展来说，科学有效的管理方法对于管理效率具有重要作用。对标管理作为一种科学的经营和管理方法，它对于企业的绩效提升以及管理水平都具有积极的影响和作用。本文就从这一问题出发，同时结合当前企业管理过程中的一些问题展开分析和探讨。关键词：对标管理创新思路持续改进近年来汽车行业发展迅速，公司合资后又对自己提出了更高的要求，为此，2017年东科克诺尔公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。一、对标管理的基本认识及思路对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。如何将对标管理方法运用于党建工作，创新党组织管理，

更好地发挥党组织的战斗堡垒作用，促进党组织和谐、全面发展，是加强党组织建设的一个重要课题。二、对标管理的重要作用和影响分析在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢通过相关的分析，发现并总结了以下几点： 1、通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。 2、明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。 3、为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

对标管理措施

对标管理实施办法一、对标管理的内涵 “对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。二、实施对标管理的意义对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。三、加强领导，建立机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组长：王西杰

副组长：侯利红成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

对标管理工作总结范文三篇

对标管理工作总结范文三篇导读：本文对标管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。【篇一】 (一)开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推进部分对标项目，在摸索中获得成效今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。

(三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如：在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习; 为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。

对标管理实施办法

对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。一、总体思路将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。二、领导组织为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。三、实施范围对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。

四、对标管理的实施㈠提出标杆体系由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。㈡健全标准体系明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

集团公司对标管理工作实施方案

（6448字）篇一：集团公司对标管理工作实施方案陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导年 20XX意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《《集团公司各部门对标管理工作安排》与对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助强的愿景目标，特制定集团公500推集团公司实现跨入世界司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析．依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤

炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于资产负债率、资产现金回收率、总资产周转率、优秀值水平；现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指

对标管理普遍存在的问题两篇

对标管理普遍存在的问题两篇篇一：对标管理普遍存在的问题一、认识问题 1.对对标管理，这项20世纪三大管理方法之一认识不足，没有将对标管理工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓，没有作为战略落地的重要抓手，没有立足于系统提升企业竞争力。对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度。任何一个企业，不论是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理能力，提高竞争水平。对于中小企业来说，可以把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超。而对于行业巨头，也应不满足于现状，永远认识到自己还有可提高的空间。 2.对国家局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，更多地理解成是国家局要求的一项一般性管理提升工作。全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的行业竞争力，持续不断地改进管理模式和生产，提高效率。 3.对对标工作如何与企业的经营管理重心相结合认识不足，尤其是与企业自身发展战略结合不充分。很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企

业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对标管理应是全局性的工作，全员性的工作。企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。 4.对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上，停留在单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上。对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此，对标管理对的是标杆，而非指标。二、指标问题 1.对标指标没有很好地与BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)和目标管理等有效方法结合使用，导致指标单一，或缺乏连贯性和可比性。 BSC基于企业战略，KPI基于战略分解后具体的指标。当对标管理的指标和绩效管理工具结合使用时，才能使对标管理工作达到真正意义上的战略管理目标。 2.对标指标提取没有以流程为导向，而是以职能为导向，导致将指标简单地指派到某个具体部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使指标无法落实。正确的做法应是按照价值链分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门，而不是单纯的把指标分给各个职能部门。 3.对标指标提取没有将国家局的对标重点工作与本企业综合竞争力的提升有机结合，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。过于关注技术

车间对标管理方案

对标管理方案为确保标杆管理工作取得实效，进一步推进我车间对标管理工作的开展,建立涵盖生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本,根据《“质量效益年”暨标杆管理（2012-2015年）实施方案》要求，我车间决定开展对标管理工作，现提出实施方案如下：一、活动目标：以建设“令人尊敬的创新型国际能源化工企业”为目标，由少到多，由主及次，逐渐递进。认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将区域内炼油厂的平均和先进水平作为竞争对标基准；再次，以全国炼油厂先进水平为基准。二、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。 2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴同行业同类型企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范

和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。 3、通过召开专题会议、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使我车间指标不断得到提升。定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。 4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。三、对标指标现状及存在问题分析根据炼化公司及我厂统一安排，以同行业先进企业为标杆，制定目标，我车间选取的对标指标主要包括轻质油收率、炼油损失、检修周期及装置能耗四个方面内容。 1 、轻质油收率（1）现状分析 2009年、2010年及2011年轻质油年平均收率分别为46.86%、46.03%、46.71%虽然收率保持平稳趋势，2012年由于生产方案发生变化，最高生产0#柴油，故轻质油收率定为46%，距离46.20%还有一定差距。

对标管理实施方案

杨庄电厂对标管理实施方案为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。一、建立对标管理领导小组组长：刘千杨国栋副组长：刘波成员：由各部门负责人员组成。 1、领导小组的主要职责：（1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。（2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。（4）负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广使用，放大对标管理效果。领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。 2、对标办主任及联系人的主要职责：（1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车

间、班组和责任人。（2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。（4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。（5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。（6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。二、对标管理的总体要求和基本原则（一）对标管理的总体要求依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。（二）对标管理的基本原则坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。三、对标管理的工作步骤和工作内容

对标管理的实施方案

安监站安全对标管理工作实施方案为认真贯彻落实集团公司2015年1号文件精神，积极推进安全对标管理工作，提高安全管理水平，实现安全工作管理长治久安，确保安全对标工作按计划、有步骤，扎实有效地开展，特制定本方案。一、指导思想以公司2015年安全1号文件为指导，以强化安全基础建设为核心，围绕安全目标找问题、查不足、寻差距，优化管理方式，通过与法律法规、行业标准、先进企业的对标活动，分析自身的不足，制定和落实整改措施，持续改进、不断超越，全面提高安全综合管理水平。二、对标目的通过安全对标、建标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴优秀单位的成功经验与做法，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标。促进流程、环节的规范和效率，对照先进、查错纠弊、持续改善，不断提升自己、不断优化各项工作。三、组织机构公司成立安全生产对标领导组组长：安监站第一副站长副组长：各副站长成员单位：各技术员各班组长

具体负责人：易千四、主要职责 1、全面负责安监站对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定安全对标方案、工作规划，按要求完成对标工作。 2、定期召开工作例会，听取职工对对标管理工作汇报，进行指导。 3、负责本单位对标管理方案的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 4、负责每月把队标考核资料汇总建档管理，每月总结。五、工作安排对标管理主要原则和步骤（一）对标原则：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、突出重点。在初始阶段，完成对标现状分析，在单位内部、矿内同业、集团公司内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，寻找合适的对标目标，开展对标工作，选定标杆单位和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。 2、整体改进。学习全面对标管理体系，实现单位各项业绩的持续完善和提高，研究与标杆单位在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施要包括技术

集团对标管理办法

XX集团有限公司对标管理办法（试行）第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。

第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。第五条集团领导小组主要职责（一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法；（二）审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条专项工作组主要职责（一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法；（二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作；（三）提出对标管理工作考核意见及办法；（四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。（五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。第七条各分子公司管理机构及职责（一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展；（二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；

对标活动方案

横山采油厂采油一大队2013年对标管理实施方案为了全面贯彻落实油田公司和采油厂“质量效益年”活动精神，按照对标管理要求，采油一大队重点分析工作中存在的问题和不足，通过找准定位，找准标杆，落实责任，加强督导等方式，大力开展对标管理，在进一步提高采油一大队生产运行能力水平的同时，为内部积聚发展能量和提升管理水平奠定良好的基础。一、目的意义采油一大队通过制定标杆值，然后根据自身实际查找问题，分析问题，制定切实可行的方案，最终达到甚至超越所定标杆值，以全面提高各单位的管理水平，增强职工之间的凝聚力与执行力。二、指导思想和基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观统领全局，以促进员工工作积极性，不断提高技能水平和凝聚力，以增强采油一大队综合实力为主线，推动采油厂持续健康快速发展为主要任务，通过对标活动的开展，广泛吸收先进采油厂管理经验，拓宽干部职工的思维模式，不断增强自主创新能力，推动采油厂的安全稳定发展，不断完善全面预算管理，促进采油厂经济效益的提高。（二）基本原则

对标管理着眼于本单位、本部门管理水平的全面提升，通过“对标杆、找差距、定措施、求发展”，有计划、有步骤全面实施对标管理工作。结合实际，确立标杆，坚持先易后难，以点带面，整体推进，重点突破的原则，建立对标项目，制定具体措施，分阶段、分层次实施对标管理工作，认真分析，查找不足，通过自查整改，制定学习方案，确定标杆单位等多种形式，逐步达到行业领先水平。以采油一大队为主体原则。所属各单位为对标活动的实施主体，根据部门的工作特点，在对标中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高。全员参与原则。充分调动全体员工参与对标活动的积极性和主动性，将对标活动层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。三、对标活动领导小组（一）领导小组组长：高戬国副组长：高美胜、李海峰、王海春成员：调度室全体科员、韩喜荣、张旺荣、吕建江、刘国峰、师发亮、马千原、乔尚军采油一大队对标领导小组办公室设在调度室，高美胜兼任主任，负责对标活动组织的开展、步骤的考核和实施。（二）具体分工

如何有效对标管理

如何有效对标管理中国电力建设集团有限公司聂俊华对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过对标管理取得了系统突破的企业其投资回报在5倍以上。近几年来，随着世界经济经低迷，企业发展的外部不确定因素增多，竞争加剧，传统经营方式难以为继，国内企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道，对标管理悄然形成热潮。但实施的结果却是几家快乐几家愁，有的企业真正理解并积极实施对标管理，通过对比分析寻找差距，发现问题的症结并采取相应措施，创造了先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力，如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是对标管理产生的成功例子。而有的企业虽然通过外聘专家，参观交流等方式进行对标管理，搞得风风火火，却收效甚微。对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。这就决定了对标管理不是简单的竞争性学习和模仿性创新，不经过精心策划，充分准备，周密部署，正确实施，很难达到预期目的。一、对标管理的准备和实施明确对标管理目标。对标管理意味着变革并最终指向变革，而

变革常要求代价并面临阻力，所以首先明确目标，是将代价和阻力降低到可实施范围内的不二之策。明确对标管理的目标需要经过二重决策：一是否需要导入对标管理。并非所有的情况都需要导入对标管理，只有在绩效、战略、成长等方面产生了持续性竞争劣势的情况下导入对标管理才是必要的。二是否需要现在就导入对标管理。导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，尤其是企业负责人和高阶主管对进行对标管理有强烈的意愿，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。成立对标管理领导小组。导入对标管理是一个涉及企业变革的续性过程，所以，必须组建一个强有力的对标管理领导小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜。对领导小组人员以五至十人为佳，宜由企业领导负责，小组的构成应包括来自不同职能部门的代表，小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。主要职责是：审批公司年度对标管理工作计划和公司层面的对标管理实施方案；决定公司对标管理工作中的有关重大事项；负责公司对标指标体系（年度/季度）报表的审批；负责审批公司层面的对标专项分析报告和年度对标综合分析报告等。对标领导小组下设对标管理工作组，工作组应由对标管理牵头部门负责人任组长，成员由公司各职能部门代表组成。主要职责是：贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项，组织编制/修订公司对标管理程序、对标指标体系和评价体系；制订公司年度对标管理工作计划并组织实施；负责对标指标

对标管理工作总结范文三篇

对标管理工作总结范文三篇 (一)展开培训和研讨活动，初步建设对标队伍今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者实行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员实行了辅导。为进一步提升全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推动部分对标项目，在摸索中获得成效今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中展开了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。 (三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如：在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提升***水平，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习;

为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提升****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观 ****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团实行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造 “百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。一、汲取兄弟单位经验，创新企业管理体系 1、建构学习型组织为了全面提升员工整体素质，强化公司的创新和持续发展水平，持续增强公司的核心竞争力，前钢在企业内部建构形式多样的学习型组织。通过培育学习文化知识岗位技能，持续引导全体员工养成终身学习的良好习惯，为公司的持续发展提供保障和支持。各单位根据本部门业务或工作及未来发展需要，并结合员工知识结构特点展开学习活动，或展开读书活动，或组织讨论会，公司提供提供必要的资源支持。为巩固各单位学习成果，各相关职能处室根电气焊、钳工和管理五个专业系统实行强化培训。在专业培训中理论和实践相结合，以技

人力资源对标管理工作方案

人力资源对标管理工作方案 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

人力资源管理对标工作方案根据分公司发2011(85号)文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。一、指导思想以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。由此可看，职工队伍正趋于年轻化。文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责，时间为2012年全年)

(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。 2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年，分公司1-11月人均收入万元，预计全年达到万元。2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、

做好对标管理,提升企业发展质量(给《建筑》杂志)

做好对标管理，提升企业发展质量北京住总集团有限责任公司王宏对标管理是现代化企业管理手段之一。我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。一、现阶段团企业对标管理存在的问题调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。 1、对标管理目的认识偏差。这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。 2、缺乏对竞争企业的系统性研究。这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上

市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。 3、对标管理没有形成有效的成果。有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效

对标管理通报制度

对标管理考核制度为进一步优化对标指标，总结和探索洗煤对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。我单位积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下：一、岗位对标管理组织及职责 1、成立岗位对标管理领导组组长：刘俊会副组长：张东伟朱恒涛路则衢成员：张勇乔军伟顾社海张亚虎张珊珊陈美君下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。 2、岗位对标管理领导组职责（1 ）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。（3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。 3、岗位对标管理办公室职责（1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。（2 ）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。（3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。（4）负责制定岗位对标管理办法细则。（5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。 4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。 5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。 6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关二、岗位对标管理内容