集团公司项目建设管理办法

XX（集团）有限公司

项目建设管理暂行办法

（征求意见稿）

第一章总则

第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。

第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项

目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。

第三条项目建设投资必须坚持以下原则：

（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；

（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；

（三）严格执行基本建设管理程序；

（四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则；

（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；

（六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。

第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变

更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。

第五条各子公司作为独立法人, 对其所承担的项目负全责。原则上，各子公司应自行组织开展各自所负责的项目建设管理工作，确因工作需要,需以集团名义报送的各项请示、报告、函件等,由各子公司对呈报文件及事项的合法性、合规性、合理性、必要性、真实性和完整性进行审查并负责。

第六条政府性投资项目建设管理按以下程序进行：

（一）项目实施主体获取项目实施依据；

（二）实行代管模式，本办法所称的“代管”模式是指在项目实施过程中采用“项目管理承包”方式的一种项目管理办法，即所有集团及所属二级公司承担建设任务的政府性投资项目，从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成城建档案资料备案，由XX（以下简称“代管单位”）进行专业管理；

（三）代管单位按照代管合同约定的权利义务范围内行使项目建设的代管权，负责代管项目的前、中、后期手续办理及其过程管理，

并在管理过程中结合项目的实施进度按月或季度向项目法人主体申请项目建设管理费。

（四）代管单位按照本办法有关规定进行代管项目的全过程管理。

第七条经营性项目及其他投资项目建设管理按以下程序进行：（一）编制年度经营计划，包括项目实施计划和前期工作计划；

（二）编制规划方案，经初步删选进入项目库；

（三）编报项目建议书、可行性研究报告并报送集团投资发展审议小组进行投资风险评估审批；

（四）审批后编报项目初步设计和项目概算；

（五）组织项目实施过程中的管理和监督；

（六）组织项目综合验收（工程、审计、财务、档案）；

（七）组织项目后评估。

第七条集团各部（室）、子公司根据各自职能负责项目建设的分工管理：

（一）集团工程管理部负责制定集团年度建设项目经营计划；负责子公司年度经营计划的汇总、审核和下达；建立项目库；负责集团

集团所属子公司实施的自营性项目决策阶段管理工作、所有项目建设（含二级公司、三级公司）全过程中的综合协调与跟踪管理；设计年度考核内容的相关工作。

（二）代管单位负责集团及其所属子公司政府性投资项目的全过程控制管理工作。

（三）集团财务部负责项目资金使用安排，项目资金的支付，并对支付合理性进行监督。

（四）集团法律事务部负责对项目实施过程中程序的规范性进行监督、负责对合同签订和执行情况的监督。

（五）集团各子公司负责制定各自的年度经营计划以及项目建设投资计划上报，并按规定编制项目建议书和可行性研究报告，报集团投资发展审议小组进行审批；负责项目建设全过程的管理工作。

第二章项目建设过程管理

第八条各部门、各子公司要根据自身实际建立规范项目前期报建、工程招投标、合同及整个建设过程各环节管理的相应制度与具体流程, 实现效率与规范并重。集团将重点检查各部门、各子公司在开展项目建设管理工作时对相关制度的执行与落实情况。集团鼓励各部门、各子公司积板改进管理方式, 挖掘管理潜能, 优化管理程序。

第九条项目前期工作管理。项目前期工作是指项目投资计划

研究至施工准备的全过程工作，主要包括项目建议书、规划选址、环境影响评价、节能评价、用地预审、可行性研究报告、扩初设计、施工图设计以及部分项目专业需要的水土保持方案、防洪评价、安全评价、地质灾害评估、交通影响评价等专题的编制、报批工作。

（一）各项目实施单位（部门），对项目前期工作进行报批、协调、建立健全个项目的前期工作档案，依据项目建议书批复、可行性研究批复文件，委托具有相应资质的单位根据相关的标准编制项目初步设计和项目概算。

（二）设计应当严格遵循相关的标准编制项目初步设计和项目概算。设计应当严格遵循估算控制概算的原则，根据集团公司确定的规模和投资进行限额设计。并应当依照批准的初步设计和项目概算，进行施工图设计，合理确定工程造价。

（三）根据集团总体部署,今后集团所有新项目,由项目实施单位（部门）提交投资计划申请，工程管理部组织开展项目投资风险评估后，再由项目实施单位进行立项或可研批复阶段的相关前期研究工作及后续工作。各部门、各子公司实施项目为限额以上标准的（即必须进行投资评估的）,应根据相关要求,严格履行工程项目投资基本程序。对于限额以下的其他类别建设项目, 也应按照相关规定申报备案,

经批复同意后才能组织实施。

第十条项目招投标管理。项目的勘察、设计、施工、监理、咨询以及与工程建设有关的其他采购，必须严格依法依规实行招投标。

（一）各部门、各子公司的工程发包、设备来购、咨询服务等事项,应根据国家法律法规和政府相关要求,对于达到限额以上标准的,必须采取招标方式选择承包单位和供应商,同时应按照公开、公平、公正、程序合法合规的原则选择相应单位。对于限额标准以下的, 各部门、各子公司应制定相应的管理办法或正式文件明确委托程序,并保留相关过程资料备查。

(二)各部门、各子公司应当在组织完招投标后，与中标单位签订合同，并报集团公司工程管理部备案；

第十一条项目合同管理。各部门、各子公司应根据集团有关规定依法签订所有合同文件, 在进行合同谈判时, 对一些可能在履约

期间引起歧义或纷争的条款和问题进行预估, 并在合同文件内对各

种情况的责任进行明确。在合同签订后,要采取必要的措施来确保所签订合同得以顺利履行, 并分项目建立合同管理台账, 始终贯穿于

项目实施的整个过程,及时动态更新。一旦出现任何涉及到合同纠纷的问题, 各子公司一定要根据有关法律法规文件及合同条款约定及

时化解矛盾, 确保不出现因合同纠纷引起的上访和群体事件。

第十二条项目实施期管理。集团将根据各部门、各子公司在年初上报的各项目目标计划及每季度报送的实际实施进度情况, 每个季度进行一次对比分析,并召开一次全面调度会,对于进度严重滞后的,可要求相关项目写明情况,分析原因、研究并制定整改措施,明确责任人,确保项目健康有序推进。

(一)各部门、各子公司要加强对所承建项目的建设管理工作,采取有效措施加强对项日实施过程中的安全、质量、进度、投资、文明施工、竣工验收、移交、工程结算、资料建档等内容的全面控制,并对自身所负责的事项负责,集团公司将根据需要对各子公司进行指导和监管。

(二)各部门、各子公司在项目实施过程中,必须依据法律法规和相关规定,及时办理项目施工所需的政府审批文件。开工及专项方案论证审批程序未到位的,严禁开工和开展下一步工作。

(三)各部门、各子公司必须根据建设项目特点、规模等为项目实施建立管理机构,配备合适的管理人员,任命项目负责人和其他管理人员,明确项目负责人是项目责任目标的第一责任人,同时明确各管理人员的具体职责,并在项目正式开工后7天内，将相关人员的联系方式和职责分工以及施工、监理等参建单位的名称及其主要负责人等相关信息报集团工程管理部备案。项目实施过程中，上述情况如发生变化，应及时将相关信息报送集团。

(四)各部门、各子公司必须组织各方参建单位严格遵守国家及相关部门有关工程建设的法律、法规、规范、强制性标准,不得为了完成任务而降低强制性标准。

(五)各部门、各子公司应将已开工项目的施工和监理单位的月例会汇报材料及时报集团工程部(原则上每个项目每个月至少召开一次月例会),便于集团对各项目实时进度、下一步工作计划及存在问题等进行了解。

(六)各部门、各子公司必须积极对项目实施全过程进行监控, 指导项目按照预定的各项目标有序开展。要及时对项目实施过程中的偏差进行纠正,发现不利于目标实现的因素及时进行干预。如遇到阻碍项目正常实施的较大问题(含项目前期工作),应及时向集团书面报告,并提出解决问题的建议, 集团根据需要随时对项目实施进行监督和

指导。

(七)各部门、各子公司要加强项目建设的全过程管理,严格控制工程变更。建设项目编制项目设计方案的，应当严格遵循估算控制概算的原则，根据县发展和改革局立项目批复文件批准的规模和投资进行限额设计。同时依照批准的初步设计和项目概算，遵循概算控制预算的原则进行施工图设计，合理确定工程造价。

（八）项目在发生变更时,应以国家、部委、省级及相关文件为依据, 及时办理相关手续,履行相关程序,做到有据可依、有据可查。对超过相应额度的变更内容,必须按相关文件规定向县住建委、县发改委、县审计局、县财政局等职能部门进行专题请示,请求下达相关设计变更、概算调整、审计报告及涉及支付的相关批复,并向县政府专题汇报请求批示。同时, 对于单项变更额度超过100万元的,除将获批的相关程序性文件报集团备案外, 还应专题向集团报告该次变

更的原因、必要性和合理性等,并在正式实施变更过程中,保留相应工作痕迹备查。

(九)各部门、各子公司应根据有关规定,督促施工单位依法依规缴纳必要的工程保险。

(十)各部门、各子公司所承担建设管理工作的建设项目, 一旦出现诸如合同纠纷、经济纠纷、安全责任等一切可能引起上访和群体事件的情况, 各部门、各子公司均应在第一时间釆取有效措施,将事件消除在萌芽状态。如果事态无法在第一时间得到有效处置,相关人员已经到集团本部或县政府上访,各部门、各子公司则应立即安排相应工作人员将相关人员带离, 做好相应解释工作, 并确保在后续工作

过程中, 尽快依法依规依程序处理好相关问题, 确保矛盾化解。在出现上述社会风险管理问题并处置完毕后,各部门、各子公司应就事件的基本情况、起因、经过、结果等形成书面材料向集团报告,并吸取教训,对今后有可能再次发生的类似情况, 提前做好准备。

第十三条安全生产、文明施工管理。各子公司要认真贯和执行国家、省、市、县以及相关职能部门对安全、文明施工管理的规定及要求。

（一）严格落实安全生产责任制,制定完善的、切实可行的安全生产管理办法, 用科学的方法和态度抓好安全生产工作。集团项目管理部对集团建设项目安全生产进行检查,对各子公司的安全生产负责监督、检查。

（二）要把安全生产意识当作是企业文化建设的一部分, 要把安全生产工作纳入公司的常态化管理, 让每个员工尤其是现场管理人

员时刻年固树立安全生产意识,并采取措施严防安全生产事故的发生,对发生安全生产责任事故以及存在重大安全隐患的项目,集团在开展年度考核工作时,将严格实行“一票否决”。

（三）项目现场文明施工要达到现行关于文明施工管理的相关文件规定要求,形成长效机制和常态化管理。

第十四条工地现场巡査、检査管理工作。集团工程部原则上每个月至少对各项目工地现场进行一次巡查或检查, 并在此基础上, 根据需要不定期对各在建项目进行随机巡查、检查。巡查、检查的内容包括但不限于基本建设程序、安全、质量、进度、投资控制、文明施工、人员到岗、项日相关资料等各个方面, 各子公司必须全力配合。

特别是涉及到安全生产管理的所有巡查、检查工作,将严格落实“四不两直” (不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待,直奔现场、直插现场)的检查要求。

（一）对于巡查、检查中发现的问题,经核查属实后, 集团将以检查通报形式在集团内部进行通报, 或采用整改通知单的形式告知各子公司, 各相关子公司要认真督促各参建单位落实整改要求,集团项目管理部和发展计划部将对巡检过程中发现的相关问题进行后续跟踪和检查,各子公司原则上要在5个工作日内将整改情况以书面形式回复。对于各级领导在现场视察时提出的意见及建议,各子公司同样要认真落实,并形成书面回复报送集团。

（二）各子公司原则上应对各在建项目每周进行一次全面自查, 对发现的问题应当下发整改通知单, 注明发现的问题及处理方案,并对整改单进行跟踪管理,形成检查记录台账,督促监理和施工等相关参建单位落实整改工作,对整改单进行闭合管理。

（三）在施工高峰或特珠时段(如重大节假日以及大风、雷电、暴雨、冰雹、大雪、冰冻等特殊极端天气),各子公司也应安排专人巡视检查, 如发现应急措施及方案、人员、物资准备等不到位时,应立即要求相关参建单位整改到位。集团工程管理部将对上述工作的开展情况进行不定期抽查。

第十五条工地形象标准化管理。各部门、各子公司承建的所有建设项目, 在项目建设过程中, 均应展现集团项目建设管理的良好形象。

(一)工地门楼。要求各个具备条件的工地现场,均应在合适位置设置门楼,门楼要求整洁、大气、美观。同时, 为确保施工场界范围内安全, 还应设置门禁等相关设备。

(二)现场安全帽。要求各个在建工地现场,均配备适当数量(根据工程规模大小配备,重大项目不应少于20顶,其他各类项目不应少于10顶)供领导视察、检查专用的安全帽,安全帽要求采用质量可靠的品牌,材质宜用玻璃钢带透气孔,颜色统一为白色,在安全帽上只印刷蓝色“惠水涟江集团”字样,并在文字前加印集团LOGO。

(三)现场展板。要求各个在建的项目工地现场, 均配备相关展板,尺寸按照2400mm宽x1200mm高设置,展板材质为5mm雪弗板写真背胶,框架采用1.2mm不锈钢,高度2000mm,地脚宽度60mm 带滚轮的可移动展板,且应能多次重复使用。展板内容应含项目基本概况、片区概况(不属于片区建设的则为项目建设意义)、項日效果图、五方参建单位简介等。另外,应统一在展板左上角印刷“惠水涟江集团”字样,并在文字前加印集团LOGO。

(四)现场围挡。要求各在建项目必须按照最新的建设工程施工围挡标准图集相关要求, 在项目周边连续设置封闭的施工围挡, 项目围挡公益广告宣传图应采用集团统一设计的标准和样式,展示集团良好形象。建议各子公司应在同等条件下优先考虑由集团公司指定的广告制作单位进行统一的围挡设置和维护,以方便管理,提高效率。

(五)项目宣传册。要求各个在建的项目,在项目建设期间,均设计一本活页宣传册(建议内容含集团简介、承建各子公司简介、项日简介、项日背景和建设意义、項日效果图和区位图、几方参建单位简介等,A3或 A4尺寸均可), 活页宣传册在定稿前应先报集团工程部审核。

第三章项目档案、验收移交和后评价管理

第十六条项目档案管理。所有项目建设类各子公司应设置档案管理专员(其他各类有项目建设任务的子公司应设置兼职档案管理员) ,从项目规划到工程竣工验收等各个环节的文件资料，参照国家档案整理规范和相关行业管理要求的规定格式、标准、规范负责项目相关资料的归集、整理、保管及移交工作。

（一）所有项目档案应当集中存放于适宜地点,确保档案的安全与完整。同时,应及时接照使用单位或项目行政主管部门和本当案管理部门的要求及时办理相关档案资料移交手续。原件移交前,各子公

司应当对档案的完好性负责。对于项目建设管理过程中发生的重大事项和重要工作,除按照上述要求整理相应资料外,还应建立相应台账,并配套对应的附件材料,随时备查。

（2）为确保档案资料的严肃性, 各子公司应要求各项目现场管理人员 (特别是项目经理等主要负责人员)做好相关工作日志,在工作异动时作为工作成果移交(如个别项目更换管理人员较多,后续接收人应对项目前面各任的工作日志予以接收)。该工作日志应作为相关管理人员管理评定和提拔任用的重要依据。

第十七条项目验收移交管理。各子公司要在项目完工后,明确牵头领导,指派专人或工作组,按照国家规定时限要求,积极组织项目竣工验收, 办理合同结算及项目移交手续,要做到完成一个合同即验收结算一个,要杜绝“坐、等、拖”的消积思想。原则上各个项目的负责人应对项目的竣工验收、移交工作负责到底。各子公司要根据项目的不同特点, 制定出推进项目竣工验收移交结算等工作的进度安排图,找到工作推进的关键节点和关键线路,按照预定的时问节点,推行工程扫尾、竣工验收、管理移交、项目结算决算等工作的倒通机制。

（一）工程项目竣工后，项目实施单位应要求施工单位及时编制工程结算，经集团审查后，上报审计部门进行工程造价审计。政府性投资项目应根据有关规定，及时做好竣工财务决算工作，并编制竣工财务决算报表和竣工决算说明书，报县财政局审核。

（二）主体施工已完工的项目,原则上应在3个月内完成全部工程扫尾和所有合同完工验收工作, 9个月内完成竣工验收和结算编制送审工作, 12个月内完成项目移交使用及维护管理的正式移交工作。

（三）根据中华人民共和国财政部《基本建设财务管理规定》(财建〔2002〕394号),要求建设单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算的编制工作。由于各建设项目实际情况各有不同,对于确实因项目建设规模大、情况复杂,难以在三个月内完成竣工财务决算工作,需要延长期限的,应将相关情况向集团报告,最迟不得超过18个月,且应同时办理好固定资产结转相关工作。

（四）各项目实施单位对形成资产的项目应当在项目竣工验收后移交至资产管理部进行经营管理或进行自有专项经营，移交至资产管理部进行经营管理的须完善办理移交手续，明确移交资产的位置、数量、状态等。

第十八条项目后评价管理。建立健全集团投资项目的后评估制度，实行动态跟踪管理，项目交付试用期满后，项目负责单位应做好项目后评估工作，后评估工作包括前期工作、实施情况、工程质量、投资效益、环境效益、社会效益等内容。财务部、工程部、审计法务部应做好项目评估结论的审查工作。各部门、各子公司要高度重视项目实施过程中的资料捜集、整理,在项目完工后,各子公司应启动对项目实施的评估和考核工作,对实施过程中遇到的困难、问题及解决方

法进行分析,对项目建成后实际达到的各项指标进行剖析,总结经验和教训,提出改进项目管理的方法和建议,要在竣工验收完成后6个月内形成项目评估报告,并将最终成果报送集团工程管理部备案。

第四章项目资金支付管理

第十九条项目资金支付包括项目前期工作、实施阶段至竣工验收移交使用的全过程中产生各类费用的支付。

第二十条项目实施单位应按季度上报资金需求计划；负责合同履约金的收取、工程款支付的申请、合同违约金的收取。按照合同付款节点、合同履约情况、整改事项落实等条件，负责对项目资金支付的审核。

第二十一条财务部负责对建设项目各类工程款项实行集中统一支付，负责按时按月进度报表、资金用款计划，以及集团要求的各类资料，按合同和进度申报需拨付资金，控制资金支付风险；具体按集团公司资金结算管理有关规定执行。

第二十二条审计法务部负责对建设工程资金支付情况的审计。

第五章文件、信息资料报送

第二十三条集团将根据各级政府、相关职能部门、集团领导等相关工作要求, 对项目建设的相关资料进行投集、整理与分析,各子公司要积极配合,并分别对上报文件、信息等资料的准确性、真实性负責。

第二十四条文件、信息资料的报送通知,集团将通过钉钉系统、QQ群或是电话等方式进行传达,负责通知到各子公司的办公室, 由各子公司办公室统一传达至相关部门,具体事项可由各子公司的具体经办人向集团咨询。在通知紧急或是只涉及到个别子公司的情况下, 集团将通过电话的实时方式进行传达。QQ群内的通知,各子公司必须专门明确一名人员(原则上为办公室工作人员)进行接收、传达,并在收到通知后回复确认。 .

第二十五条各子公司应在每月月底将本月建设项目的完成情

况和下一月的计划报集团项目管理部(含未进入重大项目计划的其他各类建设项目)。同时,各子公司还应在每年12月31日前将本公司年度项目建设总结(主要包括项目目标与计划的执行与完成情况、年度项目建设方面的成绩和亮点以及下一年度的工作设想等)报集团项目管理部。对于年度目标任务未及时完成的,要详细总结分析计划与实际情况的偏差原因,并提出有效的应对措施。

第二十六条为确保文件、信息资料报送的有效性、及时性, 各子公司要明确报送信息资料的责任领导和经办人, 由经办人报相关

责任领导审核确认,集团原则上不接受未经审核的资料。对于时间比较紧急,暂时无法盖章或签字的, 经报告集团后, 可先上报已经经过各子公司相关領导同意的电子文本,并在2个工作日内补报正式的签字盖章文件。

第二十七条对于各级政府、相关职能部门向集团下发的通知、文件等要求上报的项目相关资料,各子公司应将相关资料投集整理并经公司领导审核后, 统一报至集团汇总, 不得未经过集团而私自上报。

第六章监督、考核和奖惩

第二十八条集团工程管理部、财务部、法律事务部等职能部室应依照本办法及集团相关内控制度, 及时、有效地对各部门及各子公司做好指导、协调、监督工作。

第二十九条集团依据年初下达的《年度经营计划书》,通过日常管理、安全生产检查、半年度工作检查、年度考核等方式,对各子公司的工程建设管理工作及对本办法的执行和落实情况,开展定性与定量的考核工作,并将考核结果报集团负责年度考核的有关部门,作为

集团对各子公司年度考核工作的基础数据。凡是有违反规定的情况,将视情况予以扣分,情节严重的,在年度评先评优时实行“一票否决”,并追究部门、各子公司主要负责人及直接责任人的相关責任。各子公

司对外开拓业务,拓展市场,为集团赢得荣誉、奖励和额外效益的,集团将在年度考核时,酌情考虑加分。

第三十条集团将通过定期和不定期的安全、质量、进度、投资控制、文明施工管理、资料档案管理等方面的相关检查,对各子公司组织实施项目的参建各方的现场管理工作进行评判,并根据历次检查评判结果进行综合排名。对建设管理任务完成得好排名靠前的相关参建单位,将根据《工程建设项目招标范围和规模标准规定》和相关政府投资应急抢险救灾工程审批管理办法,对依法不需招标的项目予以直接委托作为奖励,以促进各参建单位在集团各建设项目管理工作中的良性开展。

第七章年度经营计划管理

第三十一条项目建设投资实行年度经营计划管理。各子公司应于每年12月31日前向集团公司提出下年度经营计划书。

第三十二条集团公司根据县城开发需要，结合年度经营计划、投资风险评估等，根据年度建设资金预算、项目重要程度、前期工作进度情况等，编制集团公司年度经营计划，经上级集团公司批准后，下达执行。