联想收购摩托罗拉案例分析
中国地质大学（武汉）
经济管理学院
课程：跨国公司管理
题目：对于联想收购摩托罗拉的研究
姓名：张弛（背景介绍、文档整合、视频下载）
陈盼（理论分析、问题整理）
何洋洋（收购方式）王玉婷（收购评估）
游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理）
石真真（结论与思考）陶启航（总结拓展）
学院：经济管理学院
班级：83121
目录
1．理论分析 (3)
2．战略管理 (3)
3．背景介绍 (6)
4．收购方式 (8)
5．收购评估 (9)
6．战略分析 (12)
7．结论与思考 (17)
8．总结拓展部分 (19)
9．附录 1 (22)
10．附录 2 (23)
1．理论分析
1.1并购分析
并购类型
按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。
联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。
1.2并购动机
通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。
摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。
2．战略管理
企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。
“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。
四种跨国经营战略的主要特征
2.1 战略类别
2.1.1 总公司层次的战略
确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。
公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。
2.1.2经营层次的战略
当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
2.1.3职能层次的战略
在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。
2.2 战略管理过程
2.2.1明确公司宗旨
公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题，是一个企业的根本思想与发展线路。
2.2.2 明确经营方向和经营目标
所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和
经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。
经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：（1）为了企业生存所必须达到的财务目标
（2）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标
2.2.3 战略制定
战略管理的核心环节：战略制定
2.2.4战略的实施
战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，实施已制定的战略计划的过程。
（1）战略实施计划
对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源调配等作出具体安排。
（2）战略控制
对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。
3）战略调整
当战略实施结果与预定目标有明显差距时对战略进行修改。
2.3.5考核战略实施的结果
3．背景介绍
联想集团证实将以29亿美元从谷歌(513.87, -10.94, -2.08%)收购摩托罗拉(56.08, 0.00, 0.00%)移动。摩托罗拉移动(32.92, -0.55, -1.64%)的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。
根据双方达成的协议，收购价约为29亿美元(可有若干调整)，包括在收购完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，以及7.5亿美元的联想普通股股份支付，而余下15亿美元将以三年期本票支付。
谷歌将继续持有摩托罗拉移动大部份专利组合，包括现有专利申请及发明披露。作为联想与谷歌长期合作关系的一部分，联想将获得相关的专利组合和其他知识产权的授权许可证。
交易预计将花费6到9个月的时间。联想加紧进军全球市场
联想集团手机业务目前主要是在中国、印尼、俄罗斯等新兴市场国家，而收购摩托罗拉移动将使得联想集团快速进入全球主要的手机市场，尤其联想集团觊觎已久的美国和欧洲等成熟市场。
根据市场研究机构Gartner的研究报告，联想集团目前已经是全球第三大智能手机手机厂商，仅次于三星和苹果(106.26, -3.08, -2.82%)公司。联想集团的内部数据显示，去年前三个季度的智能手机出货量约为2700万部。
收购行为，将使得联想集团获得了一个在全球有知名度的移动品牌。同时，联想集团也获得大量手机专利、人才，尤其进入欧美等成熟智能手机市场的运营商关系。在海外，运营商是手机市场上的主导力量，而建立这些关系需要花费至少2年以上的时间。
联想集团本周二宣布组建移动业务集团，收购摩托罗拉移动业务之后，将会加速联想手机业务发展，未来联想手机业务将更具规模性。
联想集团CEO杨元庆表示，联想集团希望在整合完成后的第一年内(2015年)在全球市场上销售1亿部手机。
3.1谷歌为何低价甩卖
2011年，谷歌以125亿美元的价格收购摩托移动移动业务，在出售了一些非核心业务之后，谷歌收购成本仍然在100亿美元左右。而如今以30亿美元的低价出售，谷歌可能有着多重考虑。
谷歌对摩托罗拉移动最感兴趣的资产就是专利，从后续的一系列裁员、出售工厂等动作来看，其对手机业务实际上并没有太大兴趣。
收购之后，摩托罗拉移动至少已经亏损10亿美元，且盈利无望，谷歌可能也不愿意让手机业务拖累公司整体业绩。
出售这部分业务之后，谷歌CEO拉里-佩奇表示，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。而这实际上更符合谷歌的最大利益。在收购摩托罗拉移动之后，其他Android阵营的手机厂商，实际上一直担忧谷歌会偏袒自家业务，而如今他们可能会更加忠诚于Android。
佩奇在评论这次交易时表示，“与联想集团这样专业性很强、影响力巨大，并具有强大领导力的公司联姻，将大大加大摩托罗拉移动的实力。联想集团拥有专业且丰富的经验，将会帮助摩托罗拉移动成为Android阵营里主要的厂商。”
3.2联想将缩短与三星苹果差距
随着联想集团收购摩托罗拉移动业务，全球智能手机市场的格局已经非常明朗。联想集团、三星、LG、华为、中兴等在内的中韩厂商将成为市场上的绝对主导力量。这些厂商的出货量位居全球前列。
市场研究机构IDC中国区总裁霍锦洁认为：“此次并购将进一步巩固联想在智能终端市场(智能终端包括PC、平板、智能手机)的地位，缩短与三星、苹果公司的差距。”
联想集团CEO杨元庆曾表示，三星和苹果公司是联想集团的主要竞争对手，联想集团希望未来在智能终端出货量上超过这两家公司。
IDC全球智能终端市场数据显示，联想、苹果公司、三星分别占据了PC、平板、智能手机市场的全球第一位置。但由于移动智能终端占比日益扩大，联想在全球智能终端市场的地位并不巩固。
并购摩托罗拉业务，将可以确保联想在智能手机市场确立第三的位置，同时也缩短与三星、苹果在整体智能终端市场的份额差距。IDC预计，联想的全球智能终端市场份额将因此提升约1%。
根据IDC全球智能终端市场数据报告，三星公司目前以23.6%的出货量市场份额排名第一，苹果公司以16.2%的市场份额排名第二，联想集团市场份额约为6.7%，而收购之后，将会攀升至7.4%。
想集团高级执行副总裁刘军表示，目前暂时还没有对摩托罗拉品牌的详尽运营计划，但是对带领这部分业务扭亏为盈充满信心。
4．收购方式
一般来说收购方之主要有三种：
（1）现金收购：现金收购是指收购公司支付一定数量的现金，以取得目标公司的所有权。一般而言，凡不涉及发行新股票的收购都可以视为现金收购，即使是兼并公司通过直接发行某种形式的票据而完成的收购，也是现金收购。
现金收购主要的优点是对资产的股价简洁明了，使用现金对公司的资产进行衡量并通过现金支付能最大程度的削减繁琐的流程。对于目标公司而言，现金收购可以将其虚拟资本在短时间内转化为现金，目标公司不必承担证券风险，日后
亦不会受到兼并公司发展前景、利息率以及通货膨胀率变化的影响。
（2）股票收购：股票收购是指公司不以现金为媒介完成对目标公司的收购，而是收购者以新发行的股票替换目标公司的股票。股票收购不需支付大量现金，也不影响收购公司的现金状况，目标公司的股东不会失去股权，只是从目标公司转移到收购公司，当收购交易完成之后，目标公司被纳入了兼并公司，兼并公司扩大了规模。并且扩大后的公司的股东由原有股东和目标公司的股东共同组成，兼并公司的原有股东在经营控制权方面占主导地位。
（3）承担债务式收购：承担债务式收购是指在被收购企业资不抵债或资产和债务相等的情况下，收购方以承担被收购方全部或部分债务为条件，取得被收购方的资产和至营权。
在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种收购方式：现金收购和股票收购。联想在收购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：（1）6.6美元的现金用于直接支付
（2）7.5美元用联想的股份支付
（3）15 亿美元是3年期的无息note
在本次收购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分时代表着Google在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有Google入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升。
另外，.采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性，根据联想集团有限公司2013-2014中期报告，至2013年
9月30日，联想集团银行存款、现金及现金等价物合计为30.15亿美元，如果
全部用于支付15亿美元的将会对联想的资金运作有很大的影响，因此使用本票进行支付是比较合理的选择。
5．收购评估
5.1 对联想而言
这次收购无疑对联想带来诸多益处，对联想的整体战略规划影响最大的如下：（1）专利
收购后，联想拥有因收购带来的2000个专利，同时联想将可以使用21000个交叉授权的专利，解决了联想手机进入成熟市场的专利保护问题。专利的重要性正如杨元庆所说：“对于联想来说，专利是非常重要的一个方面，尤其是对于成熟市场，在北美、西欧、日本等这些成熟市场，如果没有专利的话，大概寸步难行。”
一方面，专利是厂商与厂商间直接较量的最佳武器，凭借专利，可以极大程度上限制其他公司产品的研发，从而保障自己在市场中的有利地位。联想在这一点上一直处于不利位置，而如今有了摩托罗拉移动的加持，联想在专利领域便间接积累了大量专利资源，这对于联想进军并立足国际舞台是意义的。另一方面，中国企业若不进行专利技术积累，而是直接杀出去进行国际化，肯定会因知识产权问题面临重大损失。
（2）品牌
作为美国和拉美的第三大安卓智能手机厂商，摩托罗拉移动的品牌资产依然强大。美国和拉美等国人民用手机只认识苹果、三星、摩托罗拉和LG等品牌，进入全球智能手机出货量前五的联想，美国和拉美人民最多就知道这是个做电脑的，不知道他们还出手机。这就是现状。
而联想智能手机对北美市场是有企图的，收购摩托罗拉移动，借成熟品牌曲线进入是个很好的捷径。摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力，要比联想成熟并且大得多，借助摩托罗拉成形的品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。
（3）渠道
摩托罗拉虽然衰落了，但其智能终端的运营商渠道还在，这对于联想智能终端国际化而言，是他们一直梦寐以求的。摩托罗拉多年来与全球各地运营商、渠道商的紧密合作关系，这同样也是令许多竞争对手羡慕的。因为在许多海外市场，运营商渠道占据了主要市场。
（4）技术
摩托罗拉的产品、技术和设计是一流的，对安卓系统的理解也非常深刻。本次收购后，摩托罗拉在33个国家共有3500名员工也归了联想，这3500名来自芝加哥、纽约、南京、北京、深圳、上海等地的摩托罗拉员工在移动领域拥有丰
富的研发经验，对研发薄弱的联想也将带来极大的技术支持。若联想能充分吸收这些人的理念和设计思路，用中国本土的理念与美国理念进行碰撞，想必会制造出摩托罗拉与联想相结合的手机。
当然，收购后联想也会遇到重建摩托罗拉、整合文化差异和用户短暂流失的问题。第一，谷歌花了几年的时间重建摩托罗拉，但从摩托罗拉目前的市场份额来看，一直处于缩水状态，即便其在近期内推出了两款优秀产品，但并未改变亏损的现状。联想接手后如何解决这一困境成为难题。第二，企业并购最大的困难是文化整合，对于联想和摩托罗拉来说，文化差异是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和调度也不尽相同，如何能在最短的时间内达到最佳的整合效果，是联想需要考虑的。第三，对于联想和摩托罗拉而言，暂时性的用户流失是在所难免的。
5.2 对摩托罗拉而言
（1）维持优势
摩托罗拉市场份额一直处于缩水状态，也面临长时间亏损的状态。本次收购对摩托罗拉最大的益处便是度过了财务上的危机，并且这次收购使得摩托罗拉可以维持原有的优势。
（2）打通渠道
本次收购不仅使联想获得了摩托罗拉长期建立的与全球各地运营商、渠道商的紧密合作关系，也可以在联想的助力下打通摩托罗拉的运营商渠道。
（3）增加消费
联想收购摩托罗拉，使得国内消费者恢复对摩托罗拉的信心，有利于增加国内购买者的消费。
5.3 对行业而言
（1）提高行业标准
联想与摩托罗拉的强强联合，无疑会在一定程度上提高行业的技术标准，有利于互联网行业手机产业整体技术的进步。
（2）促进良性竞争
与联想收购摩托罗拉相似的案例不胜枚举，企业之间充满竞争，当然也存在强者生存的淘汰机制。本次收购会进一步促进行业内的良性竞争，各企业会为了
扩大市场份额、提高利润在技术、营销等多方面加大投入，这对行业的长期发展是有利的，同时可以加强企业间的合作。
（3）利于技术创新
联想之所以将摩托罗拉作为收购对象，实现其长期发展战略中的一步，有一个关键因素是摩托罗拉拥有专利上的优越性，这会让各企业认识到技术的重要性，加大技术上的资金和人力等的投入。同时，在这些专利和技术人员的强强联合下，有利于行业的技术创新。
5.4 对中国而言
（1）进入由西方把持的高端领域
一直以来，西方以技术上的绝对优势占领着高端领域的霸主地位。联想作为一个中国企业收购摩托罗拉一举必震惊世人，中国也正在进入由西方把持的高端领域。
（2）增加国家对技术创新的重视
这一收购案势必会让国家意识到技术的重要性，因此会增加对技术创新的重视，加大投入，利于国家整体技术水平的提高。
6．战略分析
6.1 lenovo 宗旨
“说到做到，尽心尽力”一直是联想的根本宗旨
6.2 lenovo 目标
想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步
6.3 lenovo 战略选择
为了扩大市场份额，为了增加营业额，联想最终决定选择并购战略。但是在众多的品牌中，为什么偏偏选中的是摩托罗拉，而不是之前大家预测的黑莓或是HTC。
6.4 并购前的lenovo
成立于1984年的联想，一直以来都在中国电子科技领域有着大份额市场，与整个市场的运营商和供应商有着良好的关系。也在多年的发展的过程中积累了大量的管理经验，而这些管理上的经验也使得联想受益众多。
从管理结构上可以看出整个联想分为几大部门，属于扁平型企业管理结构。
而这样的管理结构有利于高效率的企业管理和执行。
从联想手机业务现状分析根据美国分析机strategy Analiytcs 在全球手机市场的最新调查报告中指出三星2013 年出货量达到3198亿台，占据了全球32.3 % 的市场份额，稳坐全球之首。苹果居第二位为15.5% 的份额。联想以4.6% 占据第三与第五位。在电脑PC行业，联想在全球排名还是很靠前，但是其手机行业却不是特别突出，尤其是在全球范围来讲，仍然还有联想未涉及的地方，而且还主要是在消费市场很广阔的南非和欧洲，如果获得这些市场，联想的市场份额则会增加很大。
联想虽然有很大的市场份额，电脑PC行业也有很多的创新科技和专利，而且随着电子时代的到来，每一天的电子都在变化，跟上时代的脚步是每个行业尤其是电子行业更是不可或缺的部分，同时也是获得市场份额的重要渠道，但是联想在移动手机领域却是极为薄弱的，这也是联想手机一直都没有突出品牌和突出成就的重要因素。
联想在制定整个公司的目标时，没有将自己只是致力于电脑行业而不进行任何拓展，而是想要在电子行业做出一些成就，甚至是在综合实力上取得与其电脑成就一般的地位，所以必须要拓展其他领域，这也是联想开始并购的主要原因。
6.5 并购前的MOTO
摩托罗拉作为手机的发明者，很早就已经处于行业的领先地位，但是随着电子行业的飞速发展，而摩托罗拉始终坚持自己独有的战略，没有对产品的外观做出改变，所以使得摩托罗拉渐渐失去忠实的顾客。
诺基亚的出现让摩托罗拉深受大家，由于诺基亚的品质保证，以及宣传力度
更大。此外，中国消费者随着经济的发展，收入水平也在不断提高，对于手机的要求和拥有度也有所提升，尤其是受心理的驱使，消费者更倾向于购买高品质的大品牌，彰显自己的身份和地位。诺基亚对自己定位便是高端市场，更高的价格使得消费者认为自己更能象征自己的品位和身份，于是更多的消费者便转向诺基亚的市场，这对摩托罗拉是严重的冲击。从此，诺基亚处于中国的领导品牌地位，而摩托罗拉的地位则逐步下降。
智能手机的出现，尤其是苹果及其系统和安卓系统的出现，使得摩托罗拉一夜之间跌入谷底，失去了大量的消费市场和潜在消费者，虽然在欧洲和南美仍然还有市场，但是已经不能再中国像以前一样风生水起了，也不再是中国的品牌手机，而是被世人遗忘在脑后。虽然摩托罗拉有一些智能手机的专利，而且还是在智能手机弥漫于全球之后，并且还没有善用在自己的手机领域，这对于拥有众多专利的摩托罗拉受到严重打击，营业额不断下降，财务也一直处于亏损状态，而且不再崛起。
于2011年8月15日，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉。对于谷歌的这次收购，业界主要归结为收购的是摩托罗拉的专利。
在谷歌收购摩托罗拉前夕，摩托罗拉已经拥有约1.7万项专利，且有7500项专利还在申请中。2011年夏天，苹果、微软和RIM组成的联合体以45亿美元收购加拿大电信设备厂商北电网络的逾6000项专利，而谷歌在本次收购专利的计划以失败告终。迫于专利权压力之下，谷歌收购IBM1030个专利。由此可见专利对于一个企业的重要性。
6.6 lenovo的劣势
联想对摩托罗拉的收购似乎跟之前对IBM收购一般，但是这一次是将重心放在了移动手机领域。主要原因在于：
资料来源：联想官网和文献整理
由于产品缺乏创新，即使不断推出新产品，但是依旧没有达到想苹果、三星一样被忠实顾客追捧的效果，销量也一直没有很大的波动，一直都在平稳过渡，但是却有些许下滑。
销售市场决定市场份额，决定企业的营业额，但是联想由于营销战略和自身品牌战略的不当，使得市场主要集中于亚洲、东南亚和俄罗斯等新兴国家，而在美国市场上几乎为0，这不仅对联想利润额造成想，也对打造全球品牌形成阻碍，所以尽快打开美国等市场成为联想新的战略目标。
随着专利在国际市场上的主导作用，欧洲等国纷纷建立起专利壁垒限制他国产品进入欧洲市场，与欧洲国家争夺市场蛋糕。而联想在移动手机领域几乎没有专利，这对于打开欧洲市场是极为不利的，如果没有相应的专利，也会像三星、HTC一样在欧洲市场上遭受专利战。所以对于联想来说，增加专利、获得专利是打开欧洲市场的首要选择。
6.7 MOTO的优势
为什么选择的是摩托罗拉，而不是黑莓、三星等手机行业呢？
第一，当然是品牌，即使是现在，摩托罗拉在美国和拉美仍然是个叫得响的品牌；第二，研发团队，摩托罗拉仍有2000多名资深的研发人员分布在美国的芝加哥、硅谷和佛罗里达；第三，摩托罗拉与全球主流运营商良好的关系，能够帮助联想进入很多过去没进入过市场；第四，通过这次收购，联想将获得摩托罗拉拥有的2000多项专利以及大量的专利授权和交叉许可，有利于联想在成熟市场开展业务。杨元庆还表示，有信心让摩托罗拉在未来4-6个季度内扭亏为盈。
6.8 lenovo与MOTO的结合
（1）战略落脚点
布局与联想手机战略相匹配的业务和产业。联想提出P C十战略，将智能手机等移动产品作为战略核心，要成为世界型的企业，手机业务的目标必然是对标三星和苹果甚至超越。摆在联想面前的是个难题,一方面靠自己是不行，那只有一条捷径——并购，收购其他竞争对手，增强竞争力量，实现“1十1>2”的效应。
在中国,随着4 G 牌照的发放，中国手机制造商将面临着新一轮的机遇和挑战；移动互联网也在决定着手机行业的未来。柳传志说，目前，移动互联网是联想集团面临的最大挑战，而且形势“非常严峻”，联想要转型，面前只有两条路可走：一是做显示屏、芯片类手机零件，二是做手机APP，但是哪条路都不好走。
占领渠道和市场。目前在美国市场销售的中国产品仅有中兴、华为，联想的销售额几乎为零，主要的原因是美国市场以运营商为主导，必须经过长时间检测、认证、审查工作，进人障碍很大。联想手机业务目前主要是在中国、东南亚、俄罗斯等新兴市场国家，摩托罗拉最强劲的市场表现在北美和南美洲，联想收购摩托罗拉，快速获得其营销渠道和运营商关系，减少渠道费用，缩短时间，将推动联想快速进人欧美成熟市场，为成为世界型企业打通了渠道障碍，布局全球市场。
赢得品牌、知识产权和合作关系，核心是欧美市场准入
从联想收购BIM PC业务的发展经历来看，品牌战略对联想打开国际化之路往往起着打头炮作用。摩托罗拉作为无线通信的的先驱和领导者，开创了整个产业。收购后，联想把P C 和手机的创始公司都揽人摩下，便于提高品牌的溢价，
从产品理念和品牌上，实现协同发展。摩托罗拉在通讯方面的专利总数约2000 个，2011 年谷歌出资125亿美元收购的主要着眼点就是这些专利。此次收购，谷歌虽然继续持有摩托罗拉大部份专利组合, 但联想也获得了专利授权许可证, 以及超过200项的专利资产。HTC、三星等都在欧美遭遇激烈的专利战，HTC甚至因专利几乎失去整个北美市场。联想进军欧美市场获得了通行证，最大程度避免可能存在的专利壁垒。
（2）目标
进军美国市场。摩托罗拉作为手机的发明者，很早就登上了行业的顶峰。但在本世纪初，由于诺基亚的崛起，摩托罗拉在世界手机市场的“座次”开始下降。之后，更由于苹果手机和谷歌安卓系统（Android）的冲击，摩托罗拉虽然几经潮起潮落，但始终在亏损的泥潭中挣扎。即使如此，摩托罗拉移动依然是美国第三大安卓智能手机厂商和拉丁美洲第三大智能手机厂商，并与全球50 多家运营商建有合作关系。杨元庆表示，通过收购摩托罗拉手机，联想手机业务将可迅速进入梦寐以求的美国市场。而摩托罗拉也能借此走出困境，成为一个有活力的行业竞争品牌。至于美国市场会不会销售联想品牌手机？杨元庆的回答是：“我们还没有做出最终的决定。最有可能的是，我们将利用摩托罗拉品牌，（打造）诸如：联想的摩托罗拉。”
至于摩托罗拉手机生产线将继续留在美国，还是将转移到中国？杨元庆的回答是：“我们没有做出最后的决定。摩托罗拉手机在美国具有定制化，如果这是市场需求，我们肯定加以保留。这是一个非常好的模式，我们会在其他市场进行复制。”对此，野村证券副总裁黄乐平认为，收购完成之后，联想可以获得摩托罗拉的品牌，弥补专利的短板，降低进入国际市场的难度，包括直接获得摩托罗拉在美国3.5%的市场份额以及在拉美8%的市场份额。同时，依托摩托罗拉品牌，联想还可以生产3000 元以上的高端手机，打入高端智能手机阵营。而目前，中国国产手机品牌还没有一个在高端手机市场获得成功。显然，通过收购摩托罗拉手机，联想获得了进入欧美成熟市场的通行证。
7．结论与思考
联想这次收购摩托罗拉的胆大作为到底能不能实现它在国际市场上的长远发展呢？据悉，当联想完成本次收购后，摩托罗拉旗下的3500名员工，其持有
的2000项专利，以及摩托罗拉移动品牌和商标组合，全球50多家运营商的合作关系都将归于联想移动业务集团，由刘军掌控。收购有利有弊，那么联想究竟在此次收购中获得了什么呢，它又将会面临哪些问题呢？
7．1.联想究竟得到了什么
我们将从专利、品牌、合作关系、研发四个角度来探讨。
（1）专利。作为移动通信领域的先驱，摩托罗拉手中握有大量专利资源，这对于任何一家公司或者企业来说，都是一笔非常宝贵的资产，包括谷歌、联想在内。专利是厂商与厂商间直接较量的最佳武器，凭借专利，可以在很大程度上限制其他公司产品的研发，从而保障自己在市场中的有利地位。联想在这一点上一直处于不利位置，而如今有了摩托罗拉移动，联想在专利领域便间接积累了大量资源，这对于联想进军并立足国际舞台是有很大意义的。
（2）品牌。联想集团本次收购摩托罗拉移动，不仅获得了3500名员工和2000项专利，同时拿下了摩托罗拉的品牌和商标。对于联想而言，收购摩托罗拉似乎并不能在短期内带来明显的效益，但重要的是联想直接获得了进军全球市场的门票。虽然摩托罗拉目前的市场份额持续呈现缩水状态，但其品牌价值和市场影响力仍然不可小觑。相比之下，联想虽同样占有一定的市场份额，但其主要销往地区仅包括中国、印尼等新兴市场。可以说，摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力，要比联想成熟并且大的多，借助摩托罗拉而形成的品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。
（3）合作关系。联想之所以在海外市场迟迟没有太多出色的表现，除了品牌影响力不足外，渠道合作关系也是一方面的原因。联想PC业务虽然坐拥全球第一，其海内外公共关系和相关渠道也建设的有模有样，但在智能手机领域，联想并没有太多的建树。反观摩托罗拉，通过多年的全球布局，摩托罗拉在全球市场内拥有非常强大的公共关系以及品牌形象，这些都有助于联想在海外市场的发展和扩张。
（4）研发。谷歌CEO拉里·佩奇曾在其官方博客写道，谷歌自收购摩托罗拉后，一直在协助整个Android生态系统的建立，以及摩托罗拉团队的重建。摩托罗拉拥有出色的产品设计和技术研发团队，这些人的加入将为联想注入新的活
力。
总而言之，联想收购摩托罗拉移动的结果是双赢的。对摩托罗拉来说，在危难时刻得到联想的鼎力支撑，将有助其在软件服务领域的规划发展，而“解脱”之后的谷歌也能够将更多精力投入到Android生态系统的建设中。而对联想来说，收获摩托罗拉的意义重大，不仅获取了宝贵的专利资产，丰富完善其产品线，同时依靠着摩托罗拉强大的品牌影响力，以及成熟的供应商和销售渠道，为其进军国际市场奠定了坚实的基础。
7.2联想收购摩托罗拉带给我们的启示
（1）合理选择目标企业是收购的根本。
因为曾经收购和整合过IBM的PC业务，联想非常清楚IBM在陷入价格战之后，它的致命伤到底在哪里。对于收购摩托罗拉，这次业务剥离反而使得联想可以更加专注于高价值硬件和软件领域的创新，为联想的战略性业务，比如认知计算、大数据和云带来新的价值。抛弃“劣质”资产赢得资金，去进攻更有前景的高价值市场，这也是联想此次为其长期战略所作出的努力。
（2）明确的战略并购是成功的关键。
联想走的是“以制造为根基，以提升运营效益为核心，以中国区域的客户基础和销售能力为依托”的运营战略模式，只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。联想就是做现实的深耕细作者。
（3）双方互补性强是收购成功的基础。
谷歌走的是“构建全面的Android生态系统，把系统建构能力作为核心，对其他各种资源进行合作整合，为我所用，做以Android为统一战线的领导者”的整合战略模式。双方各有特色，各自专注，值得深研借鉴。
最后值得一提的是，从当下和短期未来来看，联想的做法，一方面使联想不能成为高价值的科技领导者，另一方面使联想不能成为“统一战线的领导者”。如此，联想可以成为“拥有一定高效运营能力的参与者、跟随者”，成为基于中国市场的“硬件制造大象”。但是如当代战略大师迈克尔波特所提醒的，当一个企业把“围绕财务增长目标而不断提升运营能力”当作核心战略时，是典型的“职业经理人管理者思维模式”，而不是真正的“领导者战略思维模式”，失去的将是企业的长远未来。
8．总结拓展部分
8.1思考一：并购、国际化战略、国际化经营战略
1.跨国并购：跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
8．2.国际化战略：
8．2.1国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
8．2.2企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。
8．2.3企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种
8．3.国际化经营战略：
8．3.1控制：所有权控制、人员控制、信息控制、财务控制与评价
8．3.2国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
8．3.3按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
8.4思考二：经验曲线效应和区位效应
8.4．1.经验曲线效应：指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。
8.4．2.区位效应：这里所指的区位效应是公司水平的区位效应，即公司的
集中生产所带来的成本优势，因此在国际化战略中意义在于国家或地区水平的生产所带来的优势，而过于分散的市场则降低企业的区位效应。
8.5思考三：科技型企业的国际化战略
国际化战略模式：纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。
8.6思考四：国际化战略中的常见问题
营销策略：消费者偏好、品牌认知，解决：并购知名企业
公司管理：文化差异、管理方式差异，解决：员工本地化
法律问题：生产标准、消费者保护、争议处理，解决：法律顾问必不可少民企国际化：资金、技术、管理等劣势，解决：政策扶持
企业合并案例分析
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析 篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析 IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析 lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。 童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同
时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。 对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。 近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自
联想收购IBM-pc业务的融资战略分析
武汉工商学院 2017-2018学年第2学期《财务战略》期末课程考核论文学院：管理学院 专业：财务管理年级：2015级 姓名：邢崇阳学号： 题目：联想收购IBM pc业务的融资战略分析 2018年7月10 日
联想并购IBM pc业务的融资战略分析 摘要：资金的筹措一直是一个企业的首要问题，企业在拥有足够的资金的基础上，才能够开展生产经营活动，保证项目的正常运作和企业的健康发展。在资金筹措方面，融资战略是为了适应未来环境和企业战略的要求，对企业资金筹措所持的一种长期和系统的构想。在融资战略里我们常常需要思考从哪里融资、什么时候融资、用何种方式融资、需要融多少资、融资的成本又是多少等等问题。融资的规划工作因为融资类型的不同而有所不同，基本可分为项目融资和企业融资两类。本文通过对联想在并购IBM pc业务的项目融资战略的分析，来了解在并购融资战略中的部分问题，浅显的提出一些建议。 关键词：联想；并购；融资战略；并购融资 一、案例简介 （一）联想公司概况 （1）公司简介 联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。 现在的联想已然是全球电脑市场的领导企业，其从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 （2）成长历程 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 （二）IBM公司概况 （1）公司简介
联想收购摩托罗拉案例分析
中国地质大学（武汉） 经济管理学院 课程：跨国公司管理 题目：对于联想收购摩托罗拉的研究 姓名：张弛（背景介绍、文档整合、视频下载） 陈盼（理论分析、问题整理） 何洋洋（收购方式）王玉婷（收购评估） 游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理） 石真真（结论与思考）陶启航（总结拓展） 学院：经济管理学院 班级：83121
目录 1．理论分析 (3) 2．战略管理 (3) 3．背景介绍 (6) 4．收购方式 (8) 5．收购评估 (9) 6．战略分析 (12) 7．结论与思考 (17) 8．总结拓展部分 (19) 9．附录 1 (22) 10．附录 2 (23)
1．理论分析 1.1并购分析 并购类型 按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。 联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。 1.2并购动机 通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。 摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。 2．战略管理 企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。 “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 四种跨国经营战略的主要特征
2.1 战略类别 2.1.1 总公司层次的战略 确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。 2.1.2经营层次的战略 当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。 2.1.3职能层次的战略 在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。 2.2 战略管理过程 2.2.1明确公司宗旨 公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题，是一个企业的根本思想与发展线路。 2.2.2 明确经营方向和经营目标 所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
联想收购ibm案例分析汇总
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性
企业收购财务管理案例分析
企业收购财务管理案例分析案例名称: 学生姓名 专业 班级 学期
财务管理案例分析之联想集团 联想集团是中科院计算所于1984年投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，它是一家富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 一、公司概况 （一）经营范围 至今，联想产品系列包括：Think品牌商用个人电脑、Idea品牌消费的个人电脑、服务器 ThinkServer、工作站、平板电脑（Tablet PC）、智能手机（Smartphone）、智能电视（SmartTV）。 （二）主要管理人物 1、董事长兼CEO：杨元庆；联想集团总裁：Gianfranco Lanci。 2、个人电脑业务集团和企业级业务集团（PCG & EBG）的执行副总裁兼首席运营官：Gerry Smith。 3、执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：Kirk Skaugen；高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。Tom Shell，负责个人电脑业务集团。 4、贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。 5、高级副总裁兼首席信息官：周庆彤。 6、高级副总裁兼首席技术官：芮勇。 7、高级副总裁兼首席法务官：Laura Quatela。 8、MBG联席总裁：Aymar de Lencquesaing和陈旭东。 2015年3月，联想集团着手大区业务调整，将原美洲大区划分为北美大区和拉美大区--拉美大区将继续由Luca Rossi领导，北美大区则由Lanci暂时领导，同时物色该位置的合适人选。其他大区保持不变，即：中国大区仍由童夫尧领导；欧洲-中东-非洲大区仍由Aymar de Lencquesaing领导；亚太大区仍由Rod Lappin领导，以上五个大区均向Lanci汇报。 （三）管理理念 联想集团的理念是让客户用得更好；同时提出口号是：做世界的联想/人类失去联想，世界会怎样。成就客户—致力于客户的满意与成功、创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新、精准求实—基于事实的决策与
联想集团案例分析报告
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要： 随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词：企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长
企业并购案例分析高级财务管理
联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。 PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造
商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
中国联想并购摩托罗拉案例分析
中国联想并购摩托罗拉案例分析 2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。 一、案例简介 2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（Motorola Smartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。 在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。 杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心
仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。 据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。 联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。 谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了报告。 回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购IBM个人电脑，2011年并购日本NEC与德国Medion，2012年并购美国Stoneware及巴西CCE，这一系列的并购使得联想产品迅速
企业并购案例分析-高级财务管理
联想收购摩托罗拉 一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑；PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。
PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势
联想案例分析范例
市场营销案例分析 ——关于联想产品策略的分析 专业名称 班级 小组组长 XXX 小组成员 XX 执笔 XX 2014年X月X日
目录 摘要 (2) 一、联想集团简介 (2) （一）现状阐述 (2) 正文 (2) 一．案例简介 (2) SWOT分析 (3) 二．联想企业如何作市场分析 (5) 三.目标市场 (5) （一）市场细分 (5) （二）目标市场 (7) 四.产品策略 (8) （一）产品特性 (8) （二）产品生命周期 (8) （三）营销策略 (10) 总结 (11) 附录（参考文献） (12)
摘要（黑体三号粗居中） 本案例主要分析了什么容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。 一、联想集团简介（黑体四号粗） 联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅） （一）现状阐述（黑体小四粗） 联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位， 2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 正文 一．案例简介（1000字左右） 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。