企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组）

进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。

4.3.1企业流程再造的内涵

企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。

哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。

达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。

我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。

4.3.2企业流程再造的原因

企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

息技术的作用，是一种拉力。

(1)企业流程再造的内因

回顾历史，业务流程的提出可以追溯到英国18世纪的亚当·斯密在其《国富论》中提出的分工论。当时的分工，是以生产为中心，通过对生产过程中工序细分来形成企业业务流程，根据工序的需要来进行人员配置，对生产流程的细分，可以看作是提高生产效率的核心，之后，分工理论在全世界得到了广泛的应用。20世纪20至30年代，福特公司提出并实施了用流水线的方法装配汽车的生产方式，首创了汽车生产流水线。这种流水线生产方式很快被其它工业生产领域借用并大大推动了全世界的工业革命进程，通用汽车公司根据流水线生产模式的特点设计出了金字塔式的组织结构，这样就逐步形成了按职能设置部门的管理方式。

以职能设置部门的管理方式大大适应了机器大生产发展的需求，管理者操作起来简便易行，工人执行起来得心应手，没有扯皮之事。然而，随着社会生产和现代企业流程管理理论及具实践的发展，这种传统的职能分工流程已越来越显示出陈旧、过时的一面，主要表现在：（1）流程分工过细，导致企业的经营活动过于复杂，对市场的反应迟钝；（2）详调分工导致企业的管理组织机构臃肿，办事效率低下，并助长了官僚主义和帮派、小集团主义作风，这种臃肿的机构常常贻误“战机”；（3）分工过细导致了企业员工技能单一代现象。

(2)企业流程再造的外因

1）“3C”经营环境的作用

进入新世纪，随着世界贸易壁垒的消除，全球化的竞争大市场逐步形成，企业按照以往的方式进行经营已越来越难以适应“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”（即3C理论）为特征的现代企业经营环境。美国营销学家麦卡西于60年代提出的营销组合4PS(产品、价格、渠道、促销)，让位于美国营销大师劳特朋所创4Cs(即：顾客的欲求与需要、顾客获取满足的成本、顾客购买的方便性、沟通)，进而发展为美国E．Schultz所提出的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论。而以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式也已被多层面的竞争方式，如TQCS方式(T：按合同及时交货或新产品上市时间、Q：质量、C：成本及S：售前咨询服务及售后维护、升值服务)所取代。科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。正是由于这三股力量的影响，使企业家和管理学家认识到，现代企业已经不适应传统的商业规则来从事生产、经营活动，一个企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起能对外部环境变化做出灵活反应的管理体制。这就需要对企业的工作流程、组织结构进行大调整。

2）现代信息技术的发展

在传统经营流程下，企业开展生产的各个方面如进料、生产、加工和销售都是完全独立的，各个环节之间是一种串行的手工工作方式。企业的管理部门之间也是各自为政，各司其职，相互之间

的沟通协调很少，常常出现信息失真的现象。

然而，随着现代信息技术的出现，特别是电子技术、计算机技术和网络技术的飞速发展，为企业进行实时信息处理，做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。CAD、CAM、MIS、EDI、FMS、FA、GT、CAPP、CE、FE、VM技术以及近年来发展起来的CIMS、SCM、CRM、KM和MRP技术，直到ERP 技术在企业生产以及企业管理中的应用极大地提高了管理水平和生产效率，同时也对生产管理提出了更高的要求。尽管计算机技术有着巨大的潜在效力，但这种技术的巨大潜力在传统的管理模式下是无法充分发挥的，必须建立起能够与之相适应的生产管理模式。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的战略选择问题。这时，企业迫切需要改变传统的业务流程以充分利用现代信息技术的比较优势。

4.3.3 企业流程再造的类型

流程再造的对象是流程本身，因此，根据流程再造所涉及的企业范围不同可将流程再造的类型分为职能部门内部的流程再造，职能部门之间的流程再造和组织之间的流程再造三类。

(1) 职能部门内部的流程再造

部门内的流程再造通常是指对职能部门内部的流程进行重新设计或规划。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间和作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

(2) 职能部门之间流程再造

部门间的流程再造是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的流程重设计或再规划。例如某一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及分段管理的情况。

(3) 组织之间流程再造

企业间的流程再造是指发生在两个以上企业之间的流程重设计或再规划，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR 是目前流程再造的最高层次，也是再造的最终日标。企业间的BPR通常发生在同一供应链的相邻接点部位。

4.3.4 企业流程再造的内容

作为“根本性重新思考、彻底翻新工作流程、以获得戏剧性改变”的企业流程再造，其根本思想是对企业流程作彻底翻新和重建，是一种全面深刻的改变，是一种擦去再来的“白板”设计思想，而不是一种简单地修补和改进。因此，企业流程再造的内容必须从多个层面、多个角度来加以考察。

(1) 文化建设层面：企业文化再造

企业文化是企业在长期的经营和管理活动中所创造的精神财富及其物质形态的提炼，是企业特有的传统和习气，成为一代又一代员工必须掌握或者已经内化了的内在规则。一般而言，企业文化的构成要素包括五个方面：企业环境，价值观、英雄人物、礼节和仪式及文化网络，其中，价值观是企业文化的核心。企业文化再造则是指在一定的社会历史条件下，企业决策者重新建立企业全体成员所共同拥有的、反映本企业特色的基本假设和信念。

企业文化再造有五大功能：第一，导向功能，经文化再造，新文化能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使企业现有文化与企业目标文化相一致；第二，约束功能，经文化再造，新文化能对企业每个成员的思想，心理和行为具有约束和规范作用；第三，凝聚功能，企业的新文化价值观在被企业成员认可之后，它就能对所有成员具有团结和凝聚作用；第四，激励功能，企业新文化在被成员认可后，它就能对这些成员起鼓励和刺激作用；第五，辐射功能，新企业文化一旦形成固定的模式，不仅会对企业内部员工产生影响，而且会对企业的客户，合作伙伴和竞争对手产生影响。

良好的企业文化是企业存在发展的基础条件，世界上最有名的企业如松下、丰田、IBM、Microsoft等都有其独特的先进企业文化。所以，企业流程再造的首要再造内容就是企业文化的再造，有了文化的再造，其它的再造内容才有了根基和土壤，企业流程再造才能取得成功。企业文化再造的具体方法是重新审视企业现有的文化，查明哪些现有企业文化与企业目标文化不一致，现有的企业文化哪些影响力最大，哪些是值得倡导的，之后，合理区分，适当引导，巧妙推动企业文化向目标文化迈进。

(2)经营战略层面：企业经营理念的再造与企业经营模式的再造

1) 企业经营理念的再造

企业经营理念再造是指在新的情况下，企业对存在的意义、经营信条、行为规范，企业存在于这个世界上的使命以及如何去实现这一使命等问题作出新的判断和定位。由于企业经营理念是对企业价值观的凝结和提炼，它确立了企业的行为目标和发展方向，对外能够昭示所确立的社会身份，对内能够成为全体员工的统一素质，唤起员工的巨大工作热情，促进企业充满活力，因此企业经营理念的再造对企业未来发展非常重要。与企业文化相比，企业经营理念更为具体、明确、企业经营理念是企业文化的具体表现。

根据企业自身的条件与面临的竞争环境的不同，企业经营理念的再造一般包括以下四种类型：第一，“不断创新”的经营理念再造，指鼓励企业员工不断地试验、革新或冒险，勇于追求新精神、新理念；第二，“以人为本”的经营理念再造，指企业经营管理中重新定位“人”这一要素，确立尊重、信任、爱护人才，并为企业员工提供优厚的物质待遇和良好的工作环境的经营理念；第三，“面向顾客”的经营理念再造，指企业在经营管理中，确立一切工作以顾客为中心展开，真心实意地为顾客服务，赢得顾客的心的经营理念；第四，“按部就班”的经营理念再造，指企业的决策者确立完全按企业既定政策和规章制度办，不得更改，不鼓励自由发挥和创新的经营理念。企业的经营理念如果以文章的形式公开表达出来，就成为企业的基本经营方针，如麦当劳的经营理念是品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）,这四大理念已成为麦当劳存在的意义、支柱和资本，其基本方针已渗透到麦当劳的每个员工和顾客心中。现代企业就是要像麦当劳那样大胆创建有个性、符合时代发展要求的新经营理念。

作为机构转型与战略再造阶段的我国企业，其经营理念的重新架构非常重要。这些企业应以纲领性、简洁性的语言，集中反映本企业的价值观和经营宗旨，突出企业的特色与个性。同时，经营理念的再造也是企业在茫茫纵深的竞争对手中找到突破口和立足点的关键。海尔、麦当劳、Intel良好、响亮、执着的经营理念就证明了这一点。相反，如果企业只注重经营模式和业务过程而没有即时更新经营理念，势必失去个性，失去顾客。

2) 经营模式的再造

在现代竞争背景下，企业经营模式是指企业采用什么模式对外开展经营合作活动，具体讲包括业务外包、企业共生和策略联盟等模式。企业经营模式的再造则是指企业在新的经营理念和发展目标下确立新的更适合企业发展需要的经营模式。其根本思想是把企业的有限资源集中在附加值高或核心竞争力领域，充分研究企业竞争和合作环境，在博奕中寻找竞争与合作的平衡点，以最大限度地发展壮大自己。

①业务外包

业务外包是业务活动或工程的转包过程，指一个组织将一些传统上由组织内部人员负责的非核心业务以契约的形式外包给专业的、高效的服务提供商，借以保持较小的规模和较高的敏捷性，克服许多由于规模经济产生的容易被对手攻击的弱点。在企业流程再造的过程中，企业应全面地审视

自身的资源分布情况和核心竞争力领域，明确地确定非核心竞争力领域，大胆地外包给专业性、竞争性强的第三方企业，这样不仅降低了本企业的经营负担和成本，也提高了企业自身和企业所属供应链的竞争优势，是一种明智和理想的选择。

例如，著名的手机生产商摩托罗拉公司就将其运输配送工作外包给―航空公司经营，这样摩托罗拉和航空公司都分别经营本公司的优势竞争领域，两者都获利，整条供应链最优，成本最低，服务最好，产品的市场竞争优势最明显。实施业务外包策略的好处是显而易见的，首先 ,它可以降低成本，外包供应商的专业化程度高 ,能够达到规模经济 ,因而注定成本更低、效率更高，从经济学角度说 ,能够增加全社会的福利；第二 ,采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模 ,保持敏捷性 ,克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点；第三 ,可以转嫁风险，技术和市场的变化如此迅速 ,使公司投资于不是自己核心竞争优势的业务存在巨大的风险 ,最好的办法是将风险转嫁给外包供应商，第四 ,外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务 ,又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务 ,有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。

②企业共生

企业共生指那些出自共同的需要，但由于各种原因（如保密、成本、竞争对手等）又不愿意外包给第三方的情况下，企业联合其它合作伙伴或竞争对手共同出资完成某项业务活动。如银行业并不擅长资讯管理 ,由于牵涉到自己的利益又不愿意外包 ,但也不愿意独立承担培养专业人员的成本 ,于是可以联合其它银行共同出资成立专门部门处理资讯管理业务 ,合并后的资讯业务达到一定规模后可以大大节省成本。

③策略联盟

当几个公司拥有不同的关键性技术和资源优势而彼此的市场互不矛盾时，可能相互交换资源以创造竞争优势，该情况主要发生在合作大于竞争的情况下。如计算机有两大核心生产领域，一个是ＣＰＵ生产，另一个是软件操作系统的生产。谁主宰关键技术，谁就有最大的竞争优势。结果拥有ＣＰＵ核心技术的Intel公司和拥有软件操作系统主流技术的Microsoft结成了联盟，形成今天的Windows与Intel策略大联盟，其竞争对手基本无法对其形成真正的威胁，这就是典型的策略联盟案例。企业在ＢＰＲ过程中，要时刻审视自己的核心资源和可能的合作者、可能的竞争者。不失时机地寻找联盟合作对象，以保持竞争优势。因此，策略联盟是一种重要的经营战略再造形式和途径。

(3)运作管理层面：企业组织结构的再造、企业资源重组和企业管理机制的再造

１) 企业组织结构的再造

组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围，联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础，组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程和方向。建立在亚当?斯密、泰勒、法约尔的传统管理理论基础之上的层次性、金字塔式的组织结构正严重制约着现代企业的发展。首先，现代企业开展各种活动需要快速灵活地响应市场的需求，而传统的组织结构则由于层次多、办事效率低而反应迟钝；其次，现代企业开展经营活

动最重要的是对信息流的控制，而传统企业组织结构由于层层信息筛选容易造成信息传递失真，最终致决策失误；最后，现代企业开展各种活动需要全体员工和各个部门团结协作、一致对外、服务于顾客，但传统的职能部门之间利益分歧往往使个体的短期利益凌驾于整个组织发展目标之上，甚至出现部门之间相互推委和扯皮的现象，这大大弱化了整个组织的功效，相反，若改变这种组织结构，代之以项目小组或其他扁平式组织结构，减少部门之间利益冲突，将部门之间和个体之间的关系变成合作关系，这必将大大有利于提升整个组织的功效。

企业组织结构的再造是企业流程再造的重点和难点。由于组织结构再造涉及大量的人事变动和个体利益，因此，对于受计划体制影响的我国企业而言，实施阻力相当大。

２) 企业资源的重组

企业资源是指能为企业带来财富的物质、能量和信息。通常包括企业开展生产的机器、厂房、土地、运输工具、人才、信誉、品牌、水、电、客户等要素。在传统企业中，这些资源依职能部门的划分分属于不同部门管理，现代企业资源种类多样、数量繁多，重组起来相当困难，特别是大型企业更是如此，不仅资源重复建设严重，而且资源使用效率低，浪费严重，所有这些大大增加了企业的经营成本，使企业背上沉重的包袱，缺乏竞争能力。在现代企业的经营管理活动中，企业应重新计划这些资源和潜在资源，提高资源效率，充分利用所有可用资源为企业服务。随着信息技术的飞速发展及ERP、CRM、SCM等理论和实践体系的推进，企业资源的重组已成为可能，如一些制造企业已成功运用ERP软件对企业物料资源实行重组，一些电子商务企业也已成功运用CRM软件对企业客户资源实行重组。

3)管理机制的再造

企业管理机制是指推动企业成员不断向企业管理目标趋近的客观作用力。企业管理机制的再造一般包括利益分配机制再造、权力权威机制的再造、竞争机制的再造和激励机制的再造等内容。

根据管理机制理论，各种机制总存在一定的缺陷，这使得机会主义者可以利用这种缺陷获取个人利益并伤害企业团体的整体利益。因此，企业决策者应根据环境的变化和原有机制所暴露的缺陷及时对管理机制作出相应的调整，即再造管理机制，以最大限度地遏制管理机制的机会主义者，鞭策全体成员向组织战略目标迈进。例如：随着知识经济的发展，一些高科技企业的科研开发人才在企业中所起的作用越来越大，高水平人才的流失可能对企业带来巨大损失，这时企业决策者应及时修改本企业的利益分配机制，增大科研开发人才的利益分配份额，如给重要科研开发人才实行股票期权激励机制等。

(3）操作管理层面——企业生产业务流程再造和企业管理制度的再造

1) 企业生产业务流程再造

企业生产业务流程的再造是指对企业的现有生产业务流程进行调研分析、诊断和再设计，然后重新构建新的生产业务流程。

企业现有的生产业务流程大多是基于管理部门按职能划分的工序流程，这种流程往往要等上一

个环节的工作完成后才能开始下一个环节的工作，结果把一个完整的任务或项目在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。显然，这种片段性的企业生产业务流程已越来越难以满足现代企业快速响应市场、快速响应客户的需求，其流程已显得越来越僵硬和死板了。因此，现代企业迫切需要改革传统生产业务流程，研究本企业生产业务流程的特征，利用现代科学流程管理思想和现代流程设计技术再造生产业务流程，再造企业。

2) 企业管理制度的再造

企业管理制度的再造通常是指在新的情况下，企业管理机构在运用管理机制时改变原有的约定或制度，制订新的更适合变化了环境的约定或制度。企业管理制度的再造一般包括组织管理制度的再造、人事管理制度的再造、财务管理制度的再造、生产管理制度的再造和营销管理制度的再造等方面。

应该说企业管理制度的再造是对企业经营战略层面再造和运作管理层面再造内容在企业制度上的具体落实，企业流程再造具有层次性。通常而言，企业组织结构再造后，其具体实现要通过组织管理制度和人事管理制度的再造来保证实施；企业经营模式再造后，其具体实现要通过财务管理制度和生产管理制度来保证实施，企业文化和经营理念再造后；其具体实现要通过所有经营战略层面、运作管理层面、操作管理层面内容的再造来保证实施。

4.3.5 企业流程再造的原则

(1) 以企业战略目标为导向的原则

企业的一切活动，不管是普通的改良或优化工作，还是特别时期，特别条件的改造、改革工作，都是为了实现企业的战略目标，企业流程再造也必须围绕企业战略目标开展。

(2)以顾客为中心的原则

传统管理模式下，企业员工以领导的指令为中心，一切听从领导的安排，这种金字塔式的组织结构决定了整个企业经营理念偏离了以客户为中心的事实，一方面，随着市场经济的发展，买卖双方关系中的主导权逐步转到顾客一方，另一方面，随着社会的进步，人类物质文明程度已提高到一定高度，“精神”产品消费成为一种趋势，企业管理的理念也从强调生产转向强调品牌、个性和服务，顾客的需求特征发生了很大的变化，所有这些决定了企业的流程再造的中心应围绕“顾客为中心”来开展。

(3)以流程为再造对象的原则

无论企业文化的再造、经营理念的再造还是企业组织结构的再造，其根本目的都是为了打破企业按职能设置的管理方式，代之以按流程为中心的管理形式，所以再造的关键和对象应是企业流程。重新设计企业流程才是我们的真正意图，在再造过程中，我们首先要研究和识别流程，其次要规划和设计新流程，最后要实施和检验新流程，这样新流程才算再造成功。

(4)以组织结构再造为核心内容的原则

前面，我们已经讲过，企业流程再造的重点和难点是企业组织结构，因为这要涉及部门和个人职责的重新安排，涉及到个体的切身利益，所以在再造过程中势必要受到各种阻力，要经受各方面的压力，作为企业的经营者和领导者对这一问题必须要有清醒的认识，否则，就会困难重重。另一方面，企业再造的本质是打破旧的组织结构，重建高效、灵活、有潜力的以流程为中心的组织结构，旧的组织结构是制约流程再造的瓶颈，突破这一关才能进行后面的工作，所以，企业流程再造必须把组织结构再造作为核心内容。

4.3.6 案例分析: 海尔集团流程再造

（1）海尔业务流程再造的背景

海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔国际竞争力，促进了企业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。

海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。

（2）海尔集团流程再造思路

1）业务流程

海尔的流程再造的目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。通

俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是

计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。

按照设计，业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。海尔市场链的主流程：

就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流

推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源

整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购（物流)、结算(资金流)体系，使整个企业

变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本

部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，

通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品，创造有价值的定单。

通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石(流程基础)”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的需求，输出让用户满意的服务与产品。最重要的一点，再造后推动企业整个流程运转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。

2）组织模式

过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在通过业务流程再造，将其变成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。2003年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。

3）物流整合

一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。现代物流提升企业的是核心竞争力。物流使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面则意味着速度。

（3）海尔以市场链为纽带的业务流程再造的具体做法

1）组织结构调整

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图4.8、图4.9所示：

图4.8 流程再造前的组织机构图

核心流程支持流程

图4.9流程再造前的组织机构图

2）业务流程整合

海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新。海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服

务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。

3）外部市场资源与内部流程的整合

①物流与分供方的整合机制

②商流与销售渠道的“市场链”整合

③海尔业务流程再造的效果

经过流程再造过程，海尔集团在物流、商流、资金流方面都取得了巨大进展。在研发、海外推广、订单推广方面也取得了不菲的成绩。可见，流程再造作为一种推动企业发展的有效组织模式，能够带来巨大的效益。

（4）海尔业务流程再造的启示

家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家电行业在经历了曾经的盈利后现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。家电业的恶性竞争使市场链流程再造成为势在必行的趋势。各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成本，降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖原有的销售网络。通过构建新的生产模式配合成熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长，促进企业的发展。

海尔集团围绕订单来生产，围绕消费者需求生产产品，在自身工艺改善的同时改进服务，生产出的产品更能够切合需求，能有更广阔的销路。同时海尔集团过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级的传达下来，没有贴近市场，企业的高层在信息传递后得到的信息有可能是失真的，造成供给与需求的不匹配。所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。经过流程再造后，消费者的需求信息经历尽量少的信息传递到各个部门，配合良好的物流系统，最终使顾客得到满意的服务。

海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程再造提升了员工的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度，从而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论:

①企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化需要。提升企业的市场反应速度必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来。

②企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。这些显然已成为各大型企业的通病。海尔的成功经验告诉我们寻求局部的改良和优化很难从根本上解决和医治大企业病，要想解决这