马士基航运公司案例分析报告
集装箱运输与多式联运课
程设计报告
学院、系远程与继续教育学院专业名称物流
工程小组成员郑栋、胡媛、李乐、金梅指导
教师郑建风
2013 年7 月6 日
马士基航运公司案例分析
摘要
马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是A.P.穆勒——马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand 合并英国P＆O Nedlloyd 后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17％，马士基航运公司的船队由470 多艘集装箱船舶以及3,100,000 只集装箱组成，总容量超过
1,800,000TEU（20英尺标准箱——20 英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。
关键词：马士基，航运，集装箱，码头，物流
目
录马士基航运公司总体概
况1 .
马士基集团主要业务领域.2 ..
2.1 集装箱运输及相关业务2 . .
2.2 石油开采2 . .
2.3 石油运输和石油勘探及有关服务. 3 .
2.4 其他业务3 . .
马士基航运公司的组织架构. 4 .
3.1 马士基航运的结构层次5 .
3.1 马士基航运各个层次的职能
3.3 马士基航运组织架构的主要特点.5. .6.
四、马士基航运公司的主营业务分析.8..
五、六、4.1 集运业务8..
4.1.1 集运业市场集中度分析
4.1.2 市场集中来源分析
4.1.3 市场的机遇和挑战
4.2 码头业务
马士基航运公司的运行状况
5.1 经营多元化
5.2 服务差异化
5.3 重视中国市场
马士基航运公司给我们的启示
6.1 成败规模效应
6.2 延伸产业链条发展综合物流
6.3 联盟和全球合作战略
参考文献
9.. .1..1. .1..2.
1..3.. .1..4. .1..4. .1..5.
1..6..
1..8..
1..8..
1...9. .1..9. .
2..1.
一、马士基航运公司总体概况
马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是A.P.穆勒——马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand 合并英国P＆O Nedlloyd 后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17％，马士基航运公司的船队由470 多艘集装箱船舶以及
3,100,000 只集装箱组成，总容量超过1,800,000TEU（20英尺标准箱——20 英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。
1904 年，28 岁的阿诺德·彼得·穆勒同父亲彼得·马士基·穆勒船长共同创建了“斯文堡船运公司”，并购买了一条载重2,200 吨的二手蒸汽货轮。公司的第一间办公室设在穆勒先生童年居住过的斯文堡的安娜村。八年后，A.P.穆勒建立了
“1912 轮船公司”，这两家公司目前仍然是A.P.穆勒集团的核心企业。2003 年，两家公司合并成为“A.P.穆勒- 马士基集团”。该司总部设在丹麦哥本哈根市的埃斯普拉纳登，拥有全球最大的集装箱运输服务网络，阿诺德·彼得·穆勒先生1965 年去世后，马士基·麦克-凯尼·穆勒先生继承父业，担任集团领导。马士基·麦克-凯尼·穆勒先生深谋远虑，不断创新，将集团发展成为国际化大型企业。A.P.穆勒-马士基集团总部设在丹麦首都哥本哈根的埃斯普拉纳敦大街，在全世界125 多个国家设有办事机构，雇员总数逾60,000 人。A.P.穆勒-马士基集团拥有一条由470 多艘船只组成的船队，总装载量约为
18,000,000 吨，其中包括集装箱船、油轮、汽车运输船、供给船、专用船和海上石油钻井平台。除航运外，A.P.穆勒-马士基集团还从事物流业、码头运营及管理、石油天然气的勘探开发和生产、造船、航空运输、工业制造、超级市场和信息技术等多种业
务。在2005 年“福布斯”世界企业排名榜中马士基集团排第145 位
二、马士基集团主要业务领域
2.1集装箱运输及相关业务
(1)马士基航运公司 (Maersk Line)。世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand 合并英国P＆O Nedlloyd 后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17%。拥有500 多艘集装箱船以及150 万个集装箱。
(2)马士基物流公司 (Maersk Logistics )。世界一流的物流公司，可以为客户提供高效的供应链。
(3)马士基集装箱码头公司 (APM Terminal )。业务范围为集装箱码头建设和运营。
(4)马士基集装箱工业公司 (Maersk Container Industry )。生产
冷藏集装箱及其他各种集装箱。
(5)Safmarine 。主要经营南北航线及非洲航线
2.2石油开采
马士基石油天然气公司 (Maersk Oiland Gas )。在北海、卡塔尔、阿尔及利亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采，日产原油55 万桶和天然气10 亿立方英尺；并在安哥拉、土库曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥伦比亚、巴西和苏里南等国进行有关项目。
2.3石油运输和石油勘探及有关服务
（1）马士基油轮公司（Maersk Tankers ）。拥有并运营180 多艘油轮，其中超大型油轮（VLCC）7 艘。能够运输原油、各种成品油及天然气。
（2）马士基石油勘探公司（Maersk Contractors ）。拥有30 个钻井平台，其中包括世界上最大的技术先进的自升式平台，在世界各地进行石油勘
探。
（3）马士基海洋服务公司（Maersk Supply Service ）。拥有60 艘各种型号的海洋服务船只，可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。
2.4其他业务
（1）丹麦超市公司（Dansk Supermarket ）。不但在丹麦国内进行
超市经营，也在英国、德国、波兰、瑞典进行经营。
（2）奥登塞造船公司（Odense Staalstkibsvaerft ）。不但在丹麦境内拥有造船厂，还在爱沙尼亚、立陶宛、德国拥有造船厂。具有世界先进的造船技术，能够建造世界上最大的集装箱船。
（3）Rosti 公司。生产高品质的塑料产品，以满足海上运输的需要。
（4）Norfolkline 公司。进行轮渡和货运业务。
（5）Svitzer Wijsmuller 公司。进行海上搜救、拖船、散货及超重货物运输
三、马士基航运公司的组织架构
马士基集团在航运方面，拥有集装箱船、油轮、散货船、供应船和钻井船等各类船舶150 多艘、700 万载重吨。马士基航运 ( Maersk Line) 是
A.P.
Moller Group 的集装箱航运分支，也是其下属的十多个主要公司之一。至
1998
年底，马士基航运拥有集装箱船舶160 余艘、箱位346123TEU，在世界集
装箱
班轮公司中排名第一。
3.1马士基航运的结构层次
马士基航运组织架构分为三个层次，实行两级管理。上层是哥本哈根的总部；中间为三个分部，即哥本哈根的欧洲分部、新加坡的亚洲分部和新泽西的美洲分部；每个分部下设若干个地区办事处，欧洲分部负责北欧/地中海/ 非洲地区，亚洲分部负责远东/东南亚地区，美洲分部负责北部/中部/南部/ 加勒比海地区。马士基航运的哥本哈根总部负责制定有关合作、财务、船舶和集装箱建造等重大决策；三个分部在总部的决策框架内，负责市场营销、船舶调度、设备管理以及制订预算等工作；地区办事处在分部的规定框架内，负责日常的营销等业务。
3.1马士基航运各个层次的职能
马士基航运组织架构的三个层次担负着不同的职责，有着不同的工作分工。总部负责制订重大的决策和策略，但不涉及日常的船舶营运、市场营销等具体事务。其组织形式是总裁直接领导4 个专职经理，即航线管理中心经理、商务及后勤经理、财务经理和系统管理经理。与航运有关的机构除了航线管理中心外，主要有三个机构，即业务发展理事会、全球营销委员会和班轮调度委员会。业务发展理事会 (Business Development
Council )由总裁领导，财务经理、系统管理经理和三个分部经理为成员，主要负责开展和审核各项策略，主管开发各项重大项目和审核各项业务发展机会。全球销售委员会
( Global
Sales Committee ) 的成员是商务经理、总部的全球市场营销部经理和三个地区分部的市场营销部经理，其主要职能是与主要的大客户建立长期盈利的业务关系，满足大客户的不同要求，加强和巩固马士基及其相关公司所拥有服务网络的作用。班轮调度委员会 (Liner Operating Committee )由总部的航线管理中心经理负责，财务经理和三个分部的航线经理为成员，主要负责确保航线盈利，发展、审核舱位、船期和调度部署业务，核查业绩，拟定改进措施，此外还代表总部利益进行其他活动。地区分部是马士基航运组织架构中真正的控制实体，它负责制订预算，为地区办事处订立具体目标。这些目标包括船舶营运、箱子管理、运力控制、市场营销以及日常事务管理等，分部根据地区办事处上报并经分部检查确认的营销计划制订预算，根据季度预算为下属各办事处划分、调整管辖范围及航线。地区分部也设有航线管理机构，如美洲公司的地区航线经理，下有航线经济部，以及太平洋、南美、大西洋航线和调度组、冷箱组。地区航线管理层负责统管划归该地区的各条航线，并对所管辖的各个地区办事处下达日常班轮服务方面的指示。各地的地区办事处是一个成本控制中心(不是利润中心 )。它按照分部根据每季度的市场营销计划规定的管辖范围，负责日常的营销事务工作。每个地区办事处均指定专人作为专职运价员。运价员可以在分部规定的运价收入框架内，根据地区办事处营销部门或营销人
员的建议或要求，决定具体运价，但不得直接参与营销工作。
3.3 马士基航运组织架构的主要特点
马士基航运在1997 年十二届亚洲货运协会主办的评选中，囊括了包括全球最佳船务公司和越太平洋航线、亚洲至欧洲航线、近洋航线、亚洲至中东航线等所有最佳航线的奖项。马士基航运所取得的业绩，除了与其采取的营策略相关外，还与其内部组织架构的合理以及工作的高效有着密切的关系。其组织架构有其自身的特点:
（1）以市场为导向，不断改进调整马士基航运的组织架构并非一成不变。目前，马士基航运的三个层次、两级管理就是为了更好地适应全球营销的需要，从1994 年下半年开始对组织机构进行调整后的产物。调整后进一步分散了管理职能，加强了地区办事处的责任和市场营销功能，同时也增加了它们的决策权。
（2）把地区分部作为营销的重点地区分部作为一个中间层次，除了贯彻执行总部的政策、决定，负责所属区域运力、箱子、营销以及日常事务外，还负责管理所属的地区办事处，是一个真正的营销实体。分部除了负责地区办事处的预算外，还控制和指导各项运价工作。它根据航线、当前的市场费率和营运成本并考虑到设备损耗、租船费以及代理费等因素，规定收入的底线，以此作为下属各个办事处执行的标准。马士基航运把地区分部作为市场营销的重点。
（3）充分发挥办事处的营销作用马士基航运的方针是，只要有可能，
就争取建立自己的办事处。这些办事处除了第三方代理外，都纳入以卫星通信为基础的EDP（电子数据处理）系统。该系统昼夜不间断地通过预订舱位、跟踪货物和发布有关运输资料为客户提供从询价到发货的全方位集成服务。马士基航运在运价上给予地区办事处较大的决定权。如果客户的要求超出了分部对本地区办事处规定的框架，运价员可以经由马士基通讯系统（Maersk Communication System ）立即向分部有关部门请示。
（4）加强各个分部以及各个办事处之间的水运管理，协调马士基航运组织架构的三个层次、两级管理的形式是其内部管理的特色，也是通过不断的实
践、改进与提高逐渐形成的。为了防止各个地区分部和众多的地区办事处因各自相对独立出现彼此之间信息不沟通、工作不了解，甚至产生本位主义等现象，马士基航运总部的全球市场营销部专门负责对此进行协调。为了避免出现
为谋求局部利益而损害整体利益的情况，总部全球市场营销部有权在必要时可以不顾地区部分、地区办事处等方面的不同意见，向客户提出具有竞争力的运价。
四、马士基航运公司的主营业务分析
4.1集运业务
马士基航运2012 年的货量与运价有所增长，单箱成本降低，对全年业绩起到了积极的作用。2012 年公司平均运价提高1.9%，达到2881 美元
/40 英尺标准集装箱，货量提高5%至850 万40英尺标箱（2011 年为810万40英尺标箱）。平均每标箱的燃油成本降低11% 。
2012 年，马士基航运在大部分航线上施行运价恢复措施，并通过减速航行、拆船、闲置运力和空舱航行等方式积极调整运力。2012 年整体运力增长4%至260 万20英尺标箱（2011 年为250 万20 英尺标箱）。公司增加的船舶运力与退还租赁船舶相抵消，在2012 年全年维持了市场份额。
4.1.1集运业市场集中度分析
赫芬达尔——赫希曼指数 (HHI )是一种测量产业集中度的综合指
数。一般而言，HHI 值应界于0 与1 之间，但通常之表示方法是将其值乘上10000 而予以放大，故HHI 应界于0 到10000 之间。美国司法部利用HHI 作为评估某一产业集中度的指标，并且订出下列的标准：
忽略十名以外的小竞争对手，以运力百分比代表市场份额，由表1 可以计
算出HHI=535 。但是若考虑航运联盟和航线稳定化协议组织的存在，HHI 指数将会提高很多。
由以上分析可知，世界集装箱海运是一个的垄断竞争的市场。然而由于垄断化水平为中下等集中水平，所以即便是相对市场份额较大的船公司，在供大于求的市场坏境下只能是价格的被动接受者。
4.1.2市场集中来源分析
新进入者威胁。首先，规模经济阻止潜在进入者的进入。目前，全球承运人和战略联盟承运了绝大多数的贸易货物，几家大型船公司已基本控制集装箱班轮运输市场的运力。如今各大船公司更积极建造超大型船舶来进一步深化规模经济。其次，集运业是一个产品同质性很强的服务行业，新进入者只要用差异化战略才能进入却又面临各方面压力。再次，对于新进入者过亿美元的初始投资，如此高的进入成本导致行业内只有最大的少数几家承运人能够生存。
买方侃价能力。由于集装箱运输服务的同质性，客户搜寻任何到船公司来为其服务的转换成本很低。其次，由于外贸运输往往是长期性和连续性的，对于那些持单量大的业务能力强的客户来说，其砍价能力相对较强。另外，国际海商法律和远洋运输贸易规则逐渐完善，船公司的各种信息尤其是运价信息容易被买方获取，信息对称提高了买方的砍价能力。然而对于马士基这样具有垄断地位的企业来说，伴随着旺季需求的激增，又因为全球金融危机中封存运力，卖方市场上话语权异常强大。
供方侃价能力。船公司的供方主要有为船舶燃料提供企业、造船厂、经营港口和码头业务的港航企业以及专业揽货的各类船舶代理公司。这些企业与船公司一般都签有长期刚性的供货合同，在长期的博弈中国际航运企业往往都占有有利地位。
替代品威胁。集运业的替代品主要是航运业内部的其他运输服务形式如干散货运输等。集运业能够提高装卸效率从而缩短船舶的在港时间，降低货损、货差从而提高货运质量，提供标准运输单元从而标准化商品包装，构筑全球物流网络从而实现“门到门”运输。这些优点决定了其他航运服务对集运服务的替代性不大。
现有企业间竞争。国际航运集装箱市场是一个竞争激烈的垄断竞争市场
，从事远洋运输的大都是资产雄厚的大型集运公司，相近排名船公司之间的市场份额十分相近。此外，由于较高的固定资产专业化程度和高昂的清算成本特点，集运业的退出壁垒相对很高，即使企业经营不善也不会退出而只能在行业内继续运营，这就进一步加剧了行业内竞争。
4.1.3市场的机遇和挑战
全球化时代的世界经济和贸易活动产生了对航运的新需求，各国产业与经济结构的调整，发达国家加快过剩资本、设备与技术的转移增加了对集装箱运输的需要。非传统安全问题对世界的发展与稳定构成了严重威胁，如石油价格的上涨极大影响着集装箱班轮公司的成本和相应的战略选择；班轮工会反垄断豁免权的取消使航运业重新进入了高度分散状态，竞争对手的
频繁动作和市场需求的不确定性亟需公司建立快速反应机制。
4.2码头业务
增速放缓，向公共码头服务商转变。2012 年，马士基码头盈利7.23 亿美元，比上一年增加12% 。
APMT 在5大洲32 个国家运营50 多个码头，其中，远东11 个；东南亚3 个；南亚3 个；中东3 个；欧洲10 个；北美12 个；拉美及加勒比海4 个；非洲8 个。自06 年开始，北美投资码头业务量下降最为明显，占比两年下降14 个百分点。非洲、南亚比例增长较快，业务量占比分别增长5个百分点和3 个百分点。远东在07 年迅速上升7 个百分点后，08 年减少4 个百分点（06、07、08年分别为22%、29%和25% ）。这反映了APMT 投资方向在由北美、欧洲转向远东后，逐渐转向南亚、非洲等港口发展比较落后的区域。