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精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

精益生产实战手册：单元生产与拉动看板

精益生产实战手册：单元生产与拉动看板 ——孙亚彬 作者简介 孙亚彬，清华大学/北京大学EMBA客座教授、武汉大学高级经理人班客座教授、大连理工大学双学位，企业管理协会客座教授，华商永续精益生产咨询培训公司首席专家顾问。历任世界五百强企业奥林巴斯工业工程课课长、ERP降低库存项目推进经理、协力厂商精益组长。从事外资企业管理实务多年，在咨询工作中，多次成功地对大型制造企业进行系统有效地精益生产改造指导，更在全国主要工业生产基地讲授精益生产上千场，对精益生产在中国的传播贡献卓越。内容介绍 精益生产的理念是消灭浪费,可是只有理念是不够的,具体如何实现呢? 本书提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。 精益生产的理念是消灭浪费,可是只有理念是不够的,具体如何实现呢?又怎样实现生产成本降低?怎样实现全面品质保证?怎样实现产品交期确保?怎样实现工厂物流顺畅?怎样实现安全事故为零? 本书提供了单元生产、拉动看板这两个工具，帮助企业缩短生产周期、提高品质、降低成本，从根本上解决紧急订单、计划变更、交货迟延问题。 目录 第一章精益生产概述 第一节什么是精益生产 第二节精益生产的目标和实现目标的工具

第三节精益生产的实施步骤 第二章识别浪费 第一节什么是价值 第二节什么是浪费 第三节七种浪费 第四节削减库存是消灭浪费的人手点 第三章生产周期分析 第一节案例分析：刘厂长的烦恼 第二节交货期与生产周期 第三节利特尔法则 第四节寻找影响生产周期的关键因素 第五节快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量第四章单元生产原理 第一节什么是单元生产 第二节单元生产缩短生产周期 第三节单元生产的三种不同类型 第四节单元生产的三种共性 第五节单元生产的优点 第五章如何设计单元生产线 第一节把握现状 第二节标准WIP 第三节生产线编程

关于精益生产三年规划

精益生产三年规划 XXX制品公司 精益生产三年规划 秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提

升企业的市场竞争力。 三、总体思路 围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作 精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。

精益生产报告

精益生产 -学习体会 作为质量部门来说，与生产部的交互是密切相关的，所以也经常听说精益生产，但一直没有究过，只认为是一种追求更加精简的生产宗旨，并无实际的意义，然而通过这次学习，对精益生产有了全新的认识，总的来说，精益生产就是最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，企业以最少的投入来满足顾客需求，同时企业获得最大的回报。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。 精益生产是将消除八大浪费、降低成本作为核心理念，通过建立“JIT（按需生产）模式”和“自动化思想”来实现企业追求的卓越业绩，企业以客户需求来拉动生产，通过消除浪费不断精简企业生产管理可以使企业生产系统很快适用用户需求的不断变化。消防浪费首先要认识浪费，浪费与价值算是一对相左的兄弟，价值时客户愿意为一个活动买单的一系列的增值活动，而浪费就是你做的活动客户不愿为此买单，广义上来说，还包括不增值的活动过程或本身过程增值但占用资源不是最少。企业在生产过程中总会不同程度的存在浪费，在精益生产里给我们总结了常见的八大浪费：即库存、生产过剩、生产等待、搬运、动作浪费、不良、加工浪费、潜力未发挥。每一种浪费在精益生产刚起步的企业都是随处可见的。 1、库存浪费：有时公司计划做的不理想，往往会出现超前库存，而过多 的库存就增加了管理浪费，管理不善还会造成报废等深层浪费。 2、生产过剩：超前市场的生产找不到买单的客户，同样也会增加管理浪

费 3、等待、搬运、动作：这些浪费往往存在生产现场，生产环节的不均衡 导致的无意义的等待，生产环境的不合理造成的无意义的搬运、生产 的大幅度操作等等。 4、产品不良浪费：产品的不合格或不稳定在后期增加的投入浪费 5、加工浪费：无意义的返工。 6、人才潜力的浪费：这种浪费是最容易被忽视的，但往往又是最大的， 管理者在管理经验上的不足可能导致的整个系统的运转不畅，员工的 潜能可能未被开发或者没有安排到能够发挥自己的岗位上对于企业来 说都是极大的浪费。 找到这些浪费并通过对生产方式的优化就成为追求精益生产的企业在长期生产活动中持续改进的主要任务。通过学习和使用价值流图与分析，可以帮助我们快速找到“浪费”并采取有效的方法改进生产系统。价值流图的绘制需要建立在我们对生产活动有基本的了解，要能明确流程中各种资源的流向，然后可以以工艺图为基础进行绘制，流程中的资源一般包括人员流动、材料流动、零件流动、产品流动、设备流动、信息流动、工程流动等。有了这些基础，我们将当前的价值流图绘制出来，当我们对当前价值流有了一个清晰的认识后再以客户需求逆推法、产品增值流动法或当前流程分析法推演出理想状态下的价值流，当然绘制理想状态价值流图是需要关注我们将要采用什么样的生产方式是拉动式还是均衡式，要在哪个节点开始生产等，绘制好以后就可以将两者对比，找出“浪费”并平衡各个生产任务，从而不断减少浪费、优化生产系统，从而实现精益生产。文章中还简单介绍了几种精益生产方式下的模式如：连续

机加工企业精益生产改善(一)单元生产设备布局的改善规划

机加工企业精益生产改善（一）单元生产设备布局的改善规划精益管理顾问 宋文强 （原创） 去一些机加工企业讲课和辅导，感觉到这些机加工企业的布局流线化、作业标准化等精益程度比装配企业相对要低一些，改善的潜力也大一些。 所以，这次本人就重点谈谈机加工企业的布局改善和生产线编成，帮助深挖一下机加工企业的精益改善潜力。 机加工企业的典型布局方式机群式布局。在机群式布局情况下，同一类型的机加工设备布置在一起，例如：按照车床组、铣床组、刨床组、磨床组等进行分区布置。 China Kaizen China Kaizen China Kaizen China Kaizen 在机群式布局下，某一个工件被加工时，需要车铣刨磨等一系列流程，多个种类设备。由于这些机群区域之间距离较远，导致搬运成本较高。为了搬运成本不至于太高，被加工的工件就要进行批量搬运。搬运批量很大，又导致在制品库存积压很多，库存成本就很高。 在机群式布局下，产品流向不固定、不清晰，导致订单跟进比较困难。管理比较差的机加工企业，某个订单现在走到哪一步骤根本没有认真控制，只控制毛坯进料和成品工件产出。

在这种较粗放的管理情况下，设备故障率和首次合格率也不被重视。在制品库存较多，可以进行安全缓冲，同时同类型机床可以随时替代，所以出现点设备故障或其他意外也不会影响生产。缺少改善的压力，问题就较多，形成恶性循环，库存就更多，去那些机群式布局的车间去会有深刻印象。 精益生产的直接改善方向主要是控制现场库存。在不过多增加搬运成本的情况下，减少搬运距离是主要选项。所以，对于机加工企业而言，从机群式布局改善为单元生产布局就是精益改善的重点。在单元生产布局下，机床不是按类型来布置，而是根据加工工件的工艺流程顺序来布置，即形成相互衔接的单元生产线。利用分组技术，一个单元生产线只生产一种或相似的几种产品。 China Kaizen China Kaizen China Kaizen China Kaizen 通过流线化单元生产方式，让被加工工件连续流动，降低在制品库存；上下游设备相互连接，有利于进行节拍控制，提升产出效率。 要想进行机加工单元生产布局改善，就要进行改善前布局分析和改善后新布局规划。 第一，PQ 分析：产品数量分析 PQ 分析，Products/Quantity 分析的简称，对每种产品的产量需求进行排序分析，降序排列，形成一个帕累托图，一般称为《PQ 分析表》。

(完整word版)精益生产的延伸——精益设计

精益生产的延伸——精益设计 1 引言 精益生产源于日本丰田管理方式(Toyota Production Systern，TPS)，它的核心思想是消除浪费、持续改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点，并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年，丰田的产量已超过通用，成为全球第一大汽车制造商，在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆；2007年度，丰田的利润约合150亿美元，而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念，并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力，我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式，一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广。在20多年的摸索实践中，部分企业取得了明显的成绩，但仍有不少企业未能取得满意的效果，其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区，影响了精益理论在我国的广泛推广。 实践中，部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段，同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节，即在强大的市场竞争压力下，对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区，从根源上讲是没有把握精益生产的内涵，这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。 2 精益设计的提出

精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神，它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越，所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善括动，虽然也可以取得一定的改善效果，但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说，这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的，所以不能从根本上消除浪费发生的根源，只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源，应将精益思想扩展到企业的设计环节，设计环节不仅影响着企业固定资产的投资，也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念，这样可以起到“根治”浪费的效果，所以本文提出精益设计的理念，希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚，将精益设计的理念应用到企业管理的实践中，进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。 精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段，从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源，避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。 可以说实施精益设计是实现精益生产的基础，一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的；另外，从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早，实施改善活动的柔性就越大，改善活动成功的概率越大，系统所能得到的期望改善效果越显著。 另一方面，早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动，而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备

基于精益生产的车间设施规划改善设计word参考模板

基于精益生产的车间设施规划改善设计 0、引言 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的[1]。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题

图1 箱体车间物流设施布置现状 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： (1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

精益生产项目规划书

精益生产改善
（规划书）
精益生产改善方案 内容提要：
1、项目定义与目标 2、精益价值流（VSM）改善 3、现场效率改善 4、初步推行计划
2
1

精益生产改善方案
第一篇：项目定义与目标
3
精益生产改善方案 项目定义
提高生产效率，降低制造成本 通过VSM改善，缩短交期，降低库存 建立以精益生产为核心的持续改善体系
4
2

精益生产改善方案 项目目标
起点 ？
目标 2天
制造周期
注：基于工厂客观统计数据而制定
5
精益生产改善方案 项目目标
起点 12次
目标 24次
库存周转率
注：基于工厂客观统计数据而制定
6
3

精益生产改善方案 项目目标
起点 ？
目标 提升 20%
生产效率
注：基于工厂客观统计数据而制定
7
精益生产改善方案
第二篇：精益价值流（VSM）改善
8
4

精益生产改善方案 实施策略
、 目 视 化 改 善
现 场 效 率 改 善
Value Stream Mapping（价值流）
Pull System 拉动生产 Kanban 物料看板 Cell Production, MCT 改善
成 本 、 缩 短 交 期
减 少 在 制 品 降 低
益 企 业 文 化 建 立
系 统
、 精
全 面 精 益 拉 动 生 产
5S
JIT
第一阶段项目
持续项目
9
精益生产改善方案 项目实施方案
需求拉动生产
注塑 车间
组装 车间
优点
? 制造同步化 ? 流动生产（Flow） ? 标准化作业 ? 控制WIP ? 均衡生产力
Designed Kanban Size
I
喷油 车间
I
丝印 车间
I
10
5

从精益生产到精益设计

■现代管理科学■2010年第3期 一、引言 进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟，在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益思想在制造企业中应用的范围。过去我们在生产制造环节讲求质量效能、成本控制，实际上设计过程也需要追求高质量、高效能、低成本，也就是将“精益”的思想从制造向设计环节延伸，在设计的每一个环节、步骤、流程中都尽可能地使用最优的方案，同时又能够在设计活动中对产品设计的流程和状态进行精确控制和优化，实现产品价值最高，成本最低。因此，我们提出了“全生命周期精益设计”的概念，称之为DLP（Design for Lean Pro-duction），或DTPS（Design for Toyota Production System），是指将精益的思想应用到设计阶段，从设计阶段就杜绝企业将来运作中可能出现的问题。这种运作方式可以避免从根本上消除企业当中的浪费，避免企业在运作过程中出现了问题再进行改善的“亡羊补牢”式的做法。 二、DLP/DTPS的必要性和现实意义 DLP/DTPS的提出有其深刻的思想和时代背景，一方面它是针对当前理论界、企业界对精益存在片面理解，不能很好推进精益的现状而提出的；另一方面它也是目前经济建设、企业发展新阶段的客观要求。其必要性和现实意义具体体现在以下三个方面： 1.企业大发展的需要。今年，我国实行改革开放战略已经三十个年头。为了学习日本等发达国家推动经济发展的经验，TPS也于1981年被引入中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派人员到丰田去取经。这其中较为典型的企业就是长春第一汽车制造厂。 现在，经过三十年的改革开放，我国的经济建设取得了举世瞩目的成就，经济体制的改革使非公有制经济迸发出前所未有的活力，国有企业经过改制也变得越加灵活，国内企业也已掀起改建、扩建及新建的热潮，这个背景下就应该将精益方式应用到企业的前期规划当中，从精益的角度进行设计并将企业几十年积累的管理经验融入设计阶段，尽可能杜绝企业后期运作过程中浪费发生。与此同时，将精益生产仅仅当作是生产部门事情的做法，已经日益暴露出其缺陷，客观上也要求企业从整个经营管理系统的高度来实施精益生产，企业局部最优不等于整体最优。 2.当前制造企业设计中的缺点。尽管当前我国企业掀起了扩建、新建的热潮，但采用的主要模式仅仅是规模的单纯扩大或原有企业简单复制，目的就是增加产量、提高产能。没有考虑从精益的角度进行产品的设计、工厂的布局设计、物流规划等等。最终企业不能从设计阶段就控制浪费的发生，不能摆脱出现问题再解决的被动的模式。 而在我国传统的工厂设计方法中，设计者也没有主动考虑如何从消除浪费的角度进行工厂的设计，它们所作的主要工作就是尽量满足企业新建、扩建或改建工厂的要求，实施着近乎常规模式的规划、论证和编制成套设计文 从精益生产到精益设计 ●王永升齐二石 摘要：进入21世纪，精益思想的应用取得了飞跃性的发展，已经成为新一轮管理革命的指导思想。但是，由于精益出身于“生产”、“制造”，长期以来人们存在着将精益与JI T等同的误解，使传统的精益应用多数局限在“生产”、“制造”和JI T/看板上。文章提出了贯穿产品的整个生命周期的全生命周期精益设计理念，并对其必要性和内涵进行了阐述。 关键词：精益思想；全生命周期；精益生产；精益设计 ■ 名家观察 6 --

精益生产设计

NX数字化产品开发白皮书 业务流程计划精益生产设计（Lean Design）

精益生产设计(Lean design) 专注于消除浪费 概述 经证实，主要应用于生产运营领域的精益生产管理和六西格玛能够通过注重流程性能而迅速改善成本、质量和时间方面的效益。尽管六西格玛与产品缺陷和质量的联系最为密切，而精益生产管理却与速度、效率和浪费相关。精益生产管理的实质是消除浪费，从而改善运营状况。精益产品开发／精益生产设计的简化概念能够全面消除产品和相关研究开发流程中的浪费，然后再投入生产。该术语源自精益生产：不断地消除各种各样的浪费。这是一个最新的英语词组，以总结日本的生产技术，主要包括： o 看板式管理(KANBAN KANBAN)):只是为下一站的工作做准备(消除瓶颈性问题，实现库存最小化)。 o 及时采购(Just Just--in in--time time)):及时从供应商那里获取得材料，组装成产品。 来源：来源：精益精益精益生产管理生产管理生产管理设计设计设计??计划白皮书；2003年12月17日、日、?? 2003年，美国SBTI SBTI 采用精益生产设计是实现精益生产管理企业的关键手段：同时补充了精益生产，并使之 显得相形见绌。融合二者，精益生产设计和精益生产就向工业企业提供了一整套向浪费宣战 的武器，无论是在产品的生产方式(使用精益生产技术升级生产流程)方面，还是在生产设备 (使用精益生产设计改善生产)方面都是如此。 欲取得成本上的竞争优势，基层生产人员必须掌握如何看待浪费，并且不仅要在生产车 间不懈地消除浪费，也要在工程制定委员会与计算机上消除浪费。 商业化 &启动 详细调研 初步调研 试验 及验证 开 发 理念获取 ? 客户需求 ? 核心竞争力 ? 市场趋势 ? 战略计划 产品启动 批准 业务批准 可行性 批准 生产批准 批准生产 传输 推荐项目 取 消 研制阶段的典型产品- Gate ?流程图

机加工企业精益生产改善(二)单元生产作业布局改善与作业标准化的规划

机加工企业精益生产改善（二）单元生产作业布局改善与作业标准化的规划 精益管理顾问 宋文强 （原创） 在设备从机群式到单元式布局大体规划完成之后，还要进行机加工设备周边操作布局的规划，以便于提升作业效率。 第一，确定设备产能和生产节拍 前面在设备布局规划时，已经进行过节拍计算，在新单元操作布局细致规划之前，再进行一次节拍和产能确认。 设备布局改善过程中，设备的产能可能有变化，比如：技改，一台大设备换成多台小设备等。所以，要对这些设备的生产效率和生产能力进行再确认。这些数据也为马上要进行的一人多机的人机配合分析做准备。 第二，描述新布局下的作业具体步骤和大体的标准工时 作业步骤尽可能细分，不仅包括各种拿取作业，还要包括走动等。 新布局、新作业流程下新的标准工时初定。这个标准工时只是根据经验预测出的大概数，为马上要进行的一人多机作业分配和操作布局改善做准备。尽可能准确，但不必浪费太多时间用于时间测量，因为操作布局改善并未完成，将来还要有变化。

第三，进行人机配合分析，实现一人多机操作 单元生产布局改善之后，每名员工操作的机加工设备数量可能增多。这需要进行人机配合分析。具体的分析内容包括：节拍时间、手工时间、机加工时间、走动时间等。 China Kaizen China Kaizen China Kaizen 通过人机配合分析图，找到员工与设备是否都对时间进行了充分利用。如果没有，那就进行改善，改善的方向就是操作人员的原料准备、工件检查与打磨、工件搬运等独立操作尽可能在设备自动运转的过程中进行，最大限度减少员工或设备的等待时间。 人机配合分析并不考虑节拍，所以，改善之后，要对照节拍，通过标准作业组合分析，确定每名员工能够看管的机加工设备的最大数量。然后，确定本单元所需员工数。 第四，应用动作经济原则，改善操作区域布置 每名操作人员负责的设备台数和操作内容确定之后，就要根据动作经济原则进行动作改善和操作区域布置改善，以提升作业效率。 “动作经济原则”，是员工在作业时能以最少的动作投入，产生最大的作业效果的原则。 研究动作经济原则的目的并不是要增加员工的辛苦，而是在员工辛苦程度不变的情况下增加产出，或者在员工辛苦程度降低的情况下保持产出不变。 动作经济原则的应用主要体现在三方面：身体动作、工装夹具和工作场所布置。

精益生产的自动化(如何设计生产线)

招聘(广告) 管理提醒： 本帖被我爱航空从企业管理与质量体系移动到本区(2008-06-15) 精益生产中的工厂自动化 近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产管理机制,生产方式不做相 应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单8 0%都在800个以下可以得到充分的印证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产. 精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能 型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动化系统.. 在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型 自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工 具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合. 要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施. 第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在 第一位. 第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费. 第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.

第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育. 第五步:有异常自动停止. 第六步:创建安全的工作环境. 有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下: 1. 工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用. 2. 选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况. 3. 道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行. 4. 决定位置:决定道具,小设备的使用位置. 5. 输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分. 6. 位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.

精益生产改善方案项目季度总结报告

精益生产项目推行一阶段总结 一、活动概况： 一）阶段时间起至： 2009年8月12日至2009年11月6日 二）项目主体计划： 1、精益项目启动大会； 2、精益前期思维的宣导、活动规则的形成； 3、5S+TPM活动开展并运行； 4、SMT生产现场改善、率提升10%； 5、MI/T-up 样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Ass'y) 生产同步化执 行；减少WIP；效率提升10%； 6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP； 效率提升10%； 7、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行； 8、PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作; （暂未介入） 9、产品输出之设计过程评审活动； 10、供应商交期与品质提升辅导。 三）顾问辅导工时及情况： 11、期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天）， 12、期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期， 13、期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师， 14、由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各 部门的实际反映，水平较低，故与顾问公司明确要求调整）。 二、活动输出： 一）人员培训： 1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基 本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED 快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design 评审工程实务、工程设计理念. 2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节 二）注塑改善：

精益生产系统JIT实践报告1.doc

精益生产系统JIT实践报告1 精益生产系统JIT实践报告 ——精益生产JIT咨询项目总结 一．前言 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。这一方面给我们的企业带来了机遇，同时也给我们带来了更大的挑战与压力。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度的催化剂和切入点。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或JIT）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式生产方式和准时化生产方式改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，它成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。”

众所周知，一个新生命的产生过程是痛苦的，这套管理体系的产生就是在战后日本工业落后美国工业30年的背景下和丰田人以产业报国的精神支柱下的危机产物。最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的 制造业和服务业都具有指导力。 以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。 二．实施体系及步骤 1．评估诊断： 此阶段是在咨询对象充分接触与商讨，决定合作意向的基础上进行的。有明确的咨询对象和咨询对象所需解决的具体问题和咨询目的。 在具体了解咨询对象的具体需要及相关事宜的基础上，公司派出咨询顾问（或小组）对咨询对象的生产现场进行全方位的诊断，找出问题点，提供评估报告。报告中，在充分考虑到所有相关问题的基础上，本着有效、经济 和快捷的方式，提出改善目标。在与咨询对象进行商讨的情况下，使改善目标明确化。

精益生产管理实施计划方案

精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S 代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

精益生产和单元化布局及快速换线.

精益生产和单元化布局及快速换线 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享； ◆课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。 【课程大纲】 一. 精益生产基础

精益生产管理个人总结(2021版)

( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 精益生产管理个人总结(2021 版) The work summary can correctly recognize the advantages and disadvantages of previous work, clarify the direction of the next work, and improve work efficiency

精益生产管理个人总结(2021版) XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit 管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断

提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。 在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。

(2020)精益生产改善方案项目季度总结报告

精益生产改善方案项目季度总 结报告

精益生产项目推行一阶段总结 一、活动概况： 一）阶段时间起至： 2009年8月12日至2009年11月6日 二）项目主体计划： 1、精益项目启动大会； 2、精益前期思维的宣导、活动规则的形成； 3、5S+TPM活动开展并运行； 4、SMT生产现场改善、率提升10%； 5、MI/T-up 样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Ass'y) 生产同步化 执行；减少WIP；效率提升10%； 6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP； 效率提升10%； 7、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行； 8、PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作; （暂未介入） 9、产品输出之设计过程评审活动； 10、供应商交期与品质提升辅导。 三）顾问辅导工时及情况： 11、期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天），

12、期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期， 13、期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师， 14、由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各 部门的实际反映，水平较低，故与顾问公司明确要求调整）。 二、活动输出： 一）人员培训： 1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基 本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED 快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design 评审工程实务、工程设计理念. 2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节 二）注塑改善： 1、模具、批锋、水口修改共16款，其中已完成11款修模、5款在修、4款已分别减少一 人操作、1款产能提升、其余初步减少批锋水口。 2、共24款产品经人机分析测量时间后均在后期计划拉动及安排上可以减少0.5人作业。 3、共24款产品通过人机分析、ECRS、工时分析后均减少1人作业。 4、分解转模时间划分出内及外转模，提前准备、将转模时间减少2-3分钟。 5、产量两小时看板管理实施、机器周边工作台面的改善。 三）SMT、插件车间改善： 1、SMT车间重新布局清走不用的拉台、规范区域。 2、产品PPM状态统计分析、已进行3款产品的PPM分析并落实改善结果，建立改善进度 一览表，持续分析并改善。 3、整合部分设备、调整设备将半自动印刷机投用于生产中；将贴片机、回流焊连接为一个