机电成本控制

一、机电安装劳务队伍的选定

机电安装劳务队伍的选择，由项目经理主控，机电部、项目商务部负责及组织招投标工作，选择的途径一般可以通过行业熟人介绍或推荐、以往有过合作经历的优秀施工队伍，通过招投标办法进行比较。选择能胜任、有实力的班组予以优先考虑录用，对于无实力胜任、投标报价不合理（投标报价过高或过低）的施工班组不予以录用，避免后期解除合同对公司造成不必要的损失；招投标前专业主管在投标前要对对劳务队伍有充分了解，对劳务分包方的技术能力、实际业绩等进行摸底。包括对劳务队伍真实存在的考察、人员相对固定而不是临时拼凑的、有多年施工经历且有稳定的工人队伍；对劳务队伍提供施工所需工种、人员结构的考察；对队伍具备的综合施工能力的考察；对以往施工业绩、信誉的考察，是否有不良记录，是否有拖欠农民工工资现象、出现过重大安全事故。对于首次合作而又不熟悉的机电安装劳务队伍，规定一定时间的考察期，考察期考核不能胜任施工需要的队伍立即解除合同。同时在解除合同之前要做好接替班组的准备工作，避免影响整体工程进展；

二、劳务合同签订

项目首先对进场劳务队伍工人进行普法教育、安全教育、岗前技术交底，与每个工人签订《劳务用工合同》，并留存每个工人的身份证复印件和照片，再与劳务班组签订《劳务分包合同》，杜绝无分包劳务合同的劳务队伍进场施工。《劳务分包合同》由专业工长负责拟定具体条款，合同内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、文明施工、劳动报酬及结算方式、违约责任等。特别是施工范围界定，机电安装经理要把好关，项目相关部门集体评议，签好签细劳务分包合同，避免劳务合同条款不细，造成合同外用工增加。水电安装各阶段工程量分析及支付工程款比例在合同中要明确细化，根

据下述工程量完成比例、按完成节点支付已完成工程量60%的工程款，因水电安装工程结构的复杂性，避免后期合同不能履约的班组中途解除合同而导致工程款超付现象：

1：主体结构阶段施工内容【线管一次预埋（楼面及剪力墙内预埋）、灯头盒预埋及剪力墙内线盒预埋、各种管道穿楼面预留洞预留、接地预埋预留、防水套管、给排水孔洞预留；卫生间等电位预留】全部完成，完成的工程量占总工程量30%；

2：二次结构阶段施工内容【墙体开槽、补槽、线管安装、线盒安装、各种配电箱箱体安装、桥架安装、屋面避雷网安装、排水管安装、雨水管安装、空调管安装、自来水管安装、电线敷设、电缆敷设、桥架盖板、地下室排污泵、排污管安装、风管、风机安装、地下室防水套管封堵、配电柜安装。】全部完成，完成的工程量占总工程量40%；

3：工程收尾阶段施工内容【各种灯具安装、灯头安装、插座开关面板安装、各种配电箱安装元器件、接线、电缆压接、水龙头安装、各种管道及设备清理工作、试水、试电、避雷测试、分户验收工作。】全部完成，完成的工程量占总工程量30%；

同时与劳务队伍签订《劳务分包承诺书》，包括队伍综合管理、按节点支付工程款的承受能力、工资发放、工伤责任、生活区管理、现场文明施工，临电管理，不得再转包等。为了防止出现农民工资纠纷，在工资发放上，可由项目财务集中为每个工人办理银行卡，对于按工程量结算由班组负责人代领工资的劳务班组要有全体工人出具的工资代领授权委托书，并全体人员签字按手印。

三、劳务进场管理 1、人员到场情况

专业工长编制进场劳务队伍人员花名册，了解队伍工种配备情况、持证上岗情况，是否按合同承诺人数到场。

2、劳务队伍进驻现场和进场教育

机电安装项目在劳务队伍进场时由专业工长进行技术交底，详细说明工程的特点、重点和难点，专业工长下达施工任务书，协助劳务队伍进场前的各项准备工作并检查落实，协助安全部组织对劳务班组进场安全教育，可以采取集中学习、授课、看录像、办黑板报等各种形式，必须留有文字记录，以及受教育人员的签名，交项目归档保存。

3、现场工人安全管理

根据《劳务人员花名册》提供名单给劳务队伍每个工人制作胸卡，凭胸卡进入施工现场，门岗保安对无证人员一律不得进入施工现场，项目安全部、机电部每周或不定期巡查工人宿舍，查处工人宿舍电线私拉乱接等问题，保障工人生命财产安全。

4、施工现场安全用电管理

分包劳务班组负责现场临时供电管理，专业工长必需严格要求分包班组执行下述安全用电管理措施规定：

① 必须有电工专业操作证的人员从事电器操作用电人员必须做到：掌握安全用电基本知识和使用的设备性能。使用设备前，必选规定戴和配好相应的劳动保护用品，并检查电器装置和保护设施是否有效，严禁设备带病运行。带电设备停用，搬动时，必须拉闸断电，锁好开关箱。

②施工现场临时用电，必须有配电系统，总配电箱和分配电箱实行分级配电。配电箱分布，线路走向及接线位置应有平面图。动力和照明线路应该分开。

③每台用电设备，应该设专用的配电箱，实行一机一闸一漏保制。严禁用一台开关控制两台或多台设备。

④用电设备必须配备总配电箱，分配电箱中两级漏电保护，漏电保护应该装在总配电箱电源隔离开关的负荷侧和开关箱电源隔离开关的负荷侧。

⑤开关箱内的开关电器，必须在任何情况下都可以使用电设备实行电源隔离。

⑥施工现场所有的电动机械外壳及金属外壳，必须有可靠的接地，电源线不得沿

地铺设，线路、元件不得破损，严禁带电明露。

⑦手持电动工具，应符合标准规定，电源线插头和插座应该完好，电源线不得任意接长和调用。

⑧现场采用220v电源的必须按规定布线和装设灯具。

⑨施工现场在施工期间的机械设备应作重复接地，每月应进行一次电器设备的绝缘电阻和接地电阻的检查测试。

⑩操作人员必须自觉履行《电工安全技术操作规程》，确保临时用电的安全和可靠。

四、劳务队伍施工过程控制 1、劳务队伍考察期的约定

项目在签订劳务合同时，根据分包工程特点约定劳务队伍考察期，对于不服从管理，施工质量差，施工能力弱，造成重大质量安全事故的队伍，项目专业工长提请主要意见，由项目集体决议，在考核期内予以清退，解除合同，另行招募队伍。

2、用工考勤管理

劳务队伍进场后必须提交全部劳务人员的《劳务人员花名册》并附每位劳务人员的身份证复印件交予项目部备查，所提交全部劳务人员花名册均采取实名制。劳务队伍必须按合同条款约定劳动力组织施工，项目专业工长每天如实记录各班组出勤人数，监督各班组用工考勤情况，每天记录班组出勤人数，并与《劳务人员花名册》进行核对，每月底专业工长与劳务班组核对考勤，并张榜公示考勤记录，无异议双方签字确认，同时项目建立劳务人员进出场登记，劳务队伍在合理范围内调动工人必须事先报告专业工长，并提供变动人员花名册，对于劳务队伍私自大幅度调动工人，达不到施工任务、工期要求，立即与班组负责人交涉，确保施工工人数稳定，满足施工需要，对使用劳动力达不到约定人数导致拖延工期的，采取警告、罚款，直至解除劳务合同勒令退场。

3、施工过程监督

各专业工长各施其责，细化技术部门技术交底，科学合理组织安排施工，避免窝工、重复用工，严格监督每道工序，监督各大主材和辅材的使用和利用，做到尽量减少浪费，节约成本；专业工长要严格审核劳务班组上报的材料计划，材料采购严格把关控制一次性超量采购，给公司带来不必要的材料成本资金积压负担；专业工长要在施工过程中主控施工进度与质量，履行自身职责，做好施工日记，发现问题要及时协助劳务班组解决施工技术及质量问题；在施工过程中履行监督并明确奖罚制度，负责日常或定期对劳务队伍检查、监督、控制，在平行跟

进过程中，不得放松对劳务队伍管理，特殊过程、关键工序、重要质量控制点要实行旁站制度，并每天做好施工日记，辅以影像资料，对在日常管理过程中出效益的工长，项目经理部给予奖励，提高他们的工作积极性。

4、劳务班组已完成工程量验收

由项目专业工长负责，牵头组织项目技术、质量部门按合同约定方式对合格工程量进行验收，计量工程量，质量、安全、物资部门分别对施工质量、安全生产、文明施工、材料消耗等方面评价、考核，专业工长、质量、安全、物资与劳务班组负责人双方签字予以确认收方。对不合格工程在整改合格之前不得签认工程量，每月底专业工长报送本月劳务队伍已完工程量给项目商务复核施工产值，专业工长在上报产值、审核已完成工程量时要严格控制已完成工程量所占的总比例，同时有无施工工长在日常施工管理过程中给予劳务队伍奖罚部分，一并计入本月施工产值，提高专业工长对各专业施工劳务队伍的监督管理力度。

五、机电安装劳务班组工程款支付及结算办理

1、劳务班组的工程款支付可采取月完成工程量预支方；①月完成工程量预支方式：每月由专业工长向项目商务；②完成节点工程量预支方式支付：根据劳务分包合同约；生活费发放和工资支付专业工长要跟踪把关，根据施工；

2、决算、结算手续办理；2.1、经项目有关部门验收合格后，根据双方签认的；2.2、劳务在办理结算时，项目财务审核各部门传递；

六、劳务队伍退场；

劳务分包队伍完成按1、劳务班组的工程款支付可采取月完成工程量预支方式或完成节点工程量预支方式支付：

①月完成工程量预支方式：每月由专业工长向项目商务部门报施工产值，按合同比例产值发放工程款用于劳务人员生活费开支和工资的发放；

②完成节点工程量预支方式支付：根据劳务分包合同约定完成的节点工程量，经专业工长验收、项目商务部审核、项目经理审批后按合同比例产值发放工程款用于劳务人员生活费开支和工资发放；

生活费发放和工资支付专业工长要跟踪把关，根据施工日记记录复核工人每月考勤（工分），核对无误后可以张榜公示，便于工人互相监督，提高发放透明度，项目不能预支或超支发放，生活费和工资发放要跟踪到个人，班组生活费发放时，项目派人（劳动力管理员或专业工长）在现场监督工资发放，留有影像资料，劳务队伍工资发放记录和工资单交项目存档，防止班组负责人压款、挪用、携款潜逃等经济纠纷发生，出现恶意讨薪现象。

2、决算、结算手续办理

2.1、经项目有关部门验收合格后，根据双方签认的工程量，项目商务部门计算汇总，按照合同约定单价，计算劳务分包价款。

2.2、劳务在办理结算时，项目财务审核各部门传递的数据，最总汇总支付审批表，报项目经理审批，办理过程中同时注意有无借款或扣除部分，向劳务队伍支付应付款项，同时负责监督劳务队的资金流向，监督劳务工资的发放，及时发现问题，妥善解决。在办理最后一笔结算时，项目按劳务合同预留5%-10%保

修金和工资发放保证金，劳务队伍提供所有工人结清工资的相关资料及保修期满，才能付清尾款。

六、劳务队伍退场

劳务分包队伍完成按合同约定的工作内容，可以组织退场，在退场时专业工长协助项目物资部门做好剩余材料、机械、工具的交接工作，施工作业面的清理清扫工作，同时根据合同约定有无保修或维修条款，及时通知劳务队对工程进行维修、维护。

七、建立劳务队伍管理台账

对劳务队伍管理情况进行定期或不定期检查、评价，按优秀、合格、不合格三个等级建立台账，对优秀劳务队伍进行奖励，对不规范的劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退出场等处罚。

一、组织措施

1、施工人数的控制。劳务分包的工人数量的增减直接影响到工程的质量及进度，所以掌握人员的信息就显得尤为重要。项目部总包管理方，需要有专门的管理人员负责定期对机电劳务人员现场实际工作人员进行定期或不定期检查。在大面积开展施工前是更应加强。机电劳务人员数量相对土建劳务人数较少，但是施工的技术含量更高，稍有增减，就会影响工程进度，增加履约的不确定性。所以有必要派专人负责跟踪劳务人员流动情况，并根据不同时间现场实际作业人员数量统计与阶段工程量的完成相比较。通过此方法，项目部会更加合理的根据现场施工情况要求劳务分包增减劳动力，从而达到保证项目履约以及控制施工成本的目的。

2、控制施工人员的质量。劳务队伍在安排人员时会有较大的随意性。有时现场管理人员在进行时质量时会发现，同一工序的作业，前后质量偏差较大。通过调查，原来是作业人员调换造成的。通常，对于关键节点的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果随意调配，之前的培训就毫无意义。所以项目部

可以考虑对劳务人员分工进行深入了解，对于关键路线上的工序，应让劳务队提供施工人员的名单，一旦确定，如果作业人员更换必须通知项目部。如果由此造成了现场质量问题影响到下步工序的进行，项目部有权利采取处罚措施。

二、经济措施

1、劳务分包负责材料的购买，所以我们就难以直接通过对其材料领取数量的统计从而进行成本控制。因此，可行的办法就是让其每周上交施工进度计划，并根据其进度计划定时进行检查，确定实际完成量。通过这样的措施，保证项目部能够得到确实的工程进度款，同时又可以确切的知道劳务队上交的月产值的“水分”。总之这项工作项目的管理人多留心，定时统计工程量，做到心中有数，避免入不敷出的情况出现。

2、对于洽商变更部分，一旦有设计变更下发，第一步需要做的工作就是施工进度确认，将进度与施工队核对，双方认可后提交业主方审批。业主确认后，就可以根据已完成的工程确定需要变更量，这样可以避免界面不清造成应变更量确认有偏差。对于变更内容涉及合同及清单范围之外的施工内容，在变更下发时就应根据其内容列出清单外的增项内容，随后要求施工队进行相应报价工作，待业主方单价批复并且价格合理后，才可让施工队伍展开施工。如果不先行报价就要求施工队开展施工，最后项目部无法取得变更工程的工程款，但施工队施工已成事实，增加了项目的成本。

三、技术措施

1、技术交底。在某一分项工程施工前,作为总包管理人员应制定针对此项工程的实际情况的技术交底。同时还要考虑业主方的长期施工形成的习惯做法。交底下发施工队要保证每个作业人员的知晓，必要时采取专题会议或者现场指导操作等措施。

2、样板先行。对某些工程量大，工艺要求严格的工序，必须进行样板施工。经业主、监理、设计单位确认工程量及施工工艺后，方可开展大面积施工。样板先行对于项目的履约及成本控制具有重大意义。尤其是在工序交叉复杂的部位，

如果不进行样板确认就开展大面积施工，一旦出现质量问题，大面积的返工不可避免，进度，成本都会受到影响。

四、合同措施

严控材料关，劳务分包直接负责材料采购。目前，施工所用主材大多由业主方指定品牌。所以施工队的材料从进场环节时就应该严控。进材料之前应令其上交材料进场计划，材料入场时与监理方共同进行进场的检查，内容包括生产厂家，产品规格，检验报告等内容，全部合格后，方可卸车。如果不把好这道关，一旦被监理、业主方发现施工队使用了非合同材料进行施工而又没有及时进行厂家资质报审，将会严重损害施工单位的信誉。

五、其他管理措施

作为施工总承包方，服务理念应贯穿施工始末。劳务分包扮演的角色是具体的施工作业，总包方的很大一部分工作的内容就是为他们扫清施工行进中的障碍。想在他们前面，也就是减少了潜在的施工问题，施工队伍自然就会与总包方积极配合，对劳务的管理自然就会更加顺利。

1、让更多的管理人员认识机电工程。都说隔行如隔山，岗位的分工决定了

每个人管理的局限性。项目内部进行的专门的业务培训是很有必要，目的是让其他专业管理人员系统的认识机电工程，尤其是在工序交叉部位，施工难点部位。这样就会避免因为不了解机电的作业特点从而造成内部的施工障碍。对于土建专业还是机电专业的下发技术变更文件，都应及时组织项目内部的图纸会审，提前发现两者之间存在的冲突点。

2、问题扩大化，当机电与土建交叉作业产生的问题时，经验不足的管理人

员只是在管理层面进行交涉，然后回去和各自的劳务队伍再进行沟通。这样指令下达就会大打折扣。所以在管理层沟通时，应该与劳务队共同进行沟通，遇到棘手问题可以让监理方与业主方共同参与进来，把问题充分的暴露。这样听取多方的意见后制定的解决方案，盲点少，效率高。