厚黑职场——八大领导权术全揭秘!

厚黑职场——八大领导权术全揭秘！

在错综复杂的用人纠葛中，每个人都可能遇到施加于你的用人权术。有些*诈诡计的领导者，运用用人权术，就像高明的魔术师变“魔术”一样得心应手，又像狡猾的狐狸玩“智力游戏”一样驾轻就熟。面对这个复杂的世界，我们的头脑也应该“复杂”一些，要善于识破领导的用人权术。

一、识破领导玩的平衡术

这里的所谓平衡，是不讲原则的平衡，既不让某一方“势力”过分强大，又不让另一种“势力”过分弱小，反正谁也不能“吃掉”其他各方，最后还得维护我的地位，听我指挥。这种在用人行为中，通过玩弄各种不光彩的手腕，来保持“势力”之间的磨擦平衡，进而达到巩固自己的领导地位的目的的用人权术，就叫做玩平衡术。

常见的玩平衡术的手腕有：

1、不辨是非，调和折衷

2、假意“宽恕”反对自己的人，以此来“调整”各种势力的组织结构

3 、容忍甚至重用品行恶劣的下属

4、权力均摊，在用人时充分照顾各方“利益”

5、适时制造矛盾，阻止各种“势力”产生不利于自己的联合

6、及时缓和矛盾，防止各种“势力”发生威胁自己领导地位的“火并”

7、出尔反尔，忽然将其下属“抬上天”，忽然又将某下属“按下地”

二、识破领导玩的偷梁换柱术

偷梁换柱术，指的是有的领导为使自己“看中”的下属能得到“重用”，不惜弄虚作假，欺骗上级，玩弄一整套偷梁换柱的权术。

常见玩的偷梁换柱术的手腕有：

1、对上级指示断章取义、各取所需

2、故意曲解上级指示的原意

3、选择所谓适当的时机传达上级指示精神

4、片面理解上级指示含意，暗中贩卖“私货”

5、阳奉阴违，制造“贯彻”上级指示的假象，欺骗、搪塞上级部门

6、创造土政策

三、识破领导玩弄的拉帮结派术

任何领导者，要想获得事业上的成功，要想遇险不惊，足以应付各种错综复杂的困难局面，必须要在自己的周围，聚集起一伙志同道合的战友。

这是一个人人皆知的公开“秘密”。

然而，同样是“聚集”自己的队伍，但动机却不同。

这里说的拉帮结派，就是一种被老百姓深恶痛绝的违反组织原则的“聚集”行为，一种通过各种不光彩的手腕，为自己网络亲信和死党的用人权术。

在实施过程中，拉帮结派能够做到上、下、左、右“四面开花”，因而在所消耗的时间和精力上，以及所投入的“成本”上，都要远远超过其他任何一种权术。

拉帮结派常用的手腕有：

1、投靠上司，寻找“靠山

为了达到巴结上司，投靠上司的目的，单靠吹吹拍拍、吃吃喝喝，显然是远远不够的，还必须舍得下在“赌注”，并且作出必要的“牺牲”，甚至冒一定的风险，才能被上司接纳为“心腹成员”。下面，举几个被“行家”们视为比较“高明”的“投靠”例子：

闻风而动，按照上司的“思想”，出“经验”、出“典型”，上面每产生一个“思想”，每下达一个“指示”，也不管它是否正确，立即就在自己管辖的地区和单

位进行“试验”，想方设法制造一个“典型”，总结一套成功的“经验”。然后，大肆宣扬，将“成绩”记在上司的“功劳薄”上（当然也记在自己的“功劳薄”上），以此来进行政治投资，下“政治赌注”，骗取上司的信任和重用。

在上司和其他领导成员“摊牌”时，冒着风险，坚决站在上司一边，协助他战胜对手。此举尽管下的“赌注”较大，但只要判断准确，方法得当，还是可能“取胜”的。只要上司最终战胜对手，和他“共患难”的下属，自然身价百倍，平步青云。

打小报告，出卖朋友和同志，以此换得上司的信任。以歪曲事实，编造谎言等手法，向上司打小报告，揭露某甲与上司“离心离德”，企图“威胁”上司的“官位”，以此来作为投靠上司的“见面礼”，乞求上司让自己进入他的“心腹圈”。

为上司“办实事”，使上司深受感动，从此“记住”自己。在多数情况下，上司本人大权在握，无求于下属什么。然而，他的亲属好友，难免遇到一些“难题”，需要有人出面帮助解决（上司“不便于”亲自出面）。这就为投靠上司者，提供了“一试身手”的机会。他可根据上司的不同“需要”，热情地为他“办实事”，诸如：给上司的家属找个好工作，提拔上司的儿女……通过办这些令人终身难忘的“实事”，上司自然深受感动，日后肯定“亏待”不了自己。

千方百计和上司“结亲”。例如，将自己的女儿许配给上司的儿子，将自己的外甥介绍给上司的侄女，等等。实在不行，还可临时招认一个美女为自己的“养女”许配给上司的某个亲戚。通过这种“结亲”手段，缩短和上司的“距离”，再和上司说话，自然就要“随便”多了。

2、拉拢同级，结交“盟友”

拉拢同级的目的，是为了壮大自己的力量，彼此之间可以“遥相呼应”，“相互关照”。

3、收买下属，培植“亲信”

四、识破领导玩弄的釜底抽薪权术

锅里的水沸腾，是靠火的力量，而柴草则是产生火的原料。止沸的办法有两种：一是扬汤止沸（必须接触沸烫的水）；二是抽薪止沸（只需拿走对人没

有伤害的柴草）。所以，古人说：“故以汤止沸，沸乃不止，诚知其本，则去火而已矣。”这名成语的原意，是比喻做事应当从根本上解决。引申到用人权术上来，就是指，领导者在用人行为中，遇到实力强大、锋芒毕露的对手，不是从正面和他交手，而是采取各种“抽薪”的手段，削弱他的气势来制服他。这种权术，就叫釜底抽薪术。

常见的“抽薪”手段有：

故意“冷淡”锋芒毕露的下属。

不向下属提供“显露”才华的机会。

制造不均等的“知识更新”和“才能增长”的机会，有意扶持某下属的竞争对手，使他渐渐落后于对手。

使某下属的才华和税气“磨灭”在束缚他手脚的恶劣氛围之中。

切断某下属的知识源、信息源、才能源，使他陷入“断炊”困境。

以动听的借口，阻止陷于困境的某下属摆脱恶劣的氛围。

五、识破领导玩弄的反客为主权术

反客为主，原意是主人不会待客，反受客人招待。用在用人领域里，是指上级不会指挥下级，反受下级指挥。再作进一步引申，就成为具有个人私心的下级常用的一种篡权计谋，它是指：在用人过程中，下属采取各种手段，骗取上司信任，渐渐夺取上司的权利，最终完全取代上司，显然，这是一种十分阴险狡诈的用人权术。

第一，他要想方设法骗取领导的信任。

第二，为“往上爬”占据重要位置。

第三，打着领导的旗号，指挥他的下属。

第四，“架空”领导者，逼其“就范”。或者让他体面地下台。

六、识破领导玩弄抓替罪羊的权术

抓替罪羊，是指领导者在遇到重大挫折以后，为了摆脱困境，化被动为主动，而玩弄手腕，转嫁灾祸，有意牺牲某个下属的用人权术。领导者不必费尽心计，被动防卫。而是从一开始就以所谓正确的面貌出现，抓“替罪羊”，将他置于死地。乘人们的注意力被吸引到“替罪羊”身上之际，真正的“罪魁”——领导者，反而从人们的视线下溜走了。

常见的抓替罪羊的手段有：

领导者首先利用某个下属“制服”那些反对自己的人，当这个下属“出色”完成任务，同时激起了人们的普遍愤慨时，领导者又突然把他“抛”出去，严厉“惩处”他，以平民愤。

某项工作由于种种原因，长期搞不上去，群众意见很大。为了转移群众的视线，保住自己的地位，便将主管该项工作的某甲当作替罪羊，“撤职查办”出去，以显示自己的正确。

领导集团遇到严重危机，广大群众对现领导层疑心重重，很不信任。为了维持多数领导成员的权力，化被动为主动，经过一番权力之争，无情地将“失败者”抛出去，并且向广大群众“解释”说：现领导犯的种种错和过失都是这个“坏蛋”干的。

某项工作自以为干得不错，报给上级部门“请功”，谁知违背了上级领导的“意图”，犯了“原则性错误，日后“有柴”烧，经过一番策划，赶紧找一个下属当替罪羊，向上级有个“交待”，以解燃眉之急。

向下属布置任务时，再三强调：“此事关系重大，只许干好，不许干坏”，借此留下“伏笔”。倘若下属出色完成任务，便将此“功”窃为己有，大肆宣扬，扩大自己的“影响”，万一下属惨遭失败，也无甚紧要，反正自己“有言在先”，只须将此“过”推给下属，让他替自己“背”着就是了。

此事明明是自己的“得”力下属办砸了，为了“保住”该下属，赶紧想个应急的办法，将造成重大损失的直接责任，推给另一个“参与”此事的下属

一人错误，集体来“承担”，让整个集体为个人当替罪羊。上级部门一旦怪罪下来，只须“集体出面”，作一次“深刻检查”，表示今后一定“吸取教训”就行了，谁也不掉乌纱帽。

现领导为了抓好工作，将责任到原领导身上，让自己调走的原领导当替罪羊。这种权术，在一些地区，往被那些政绩平平的领导者所采用。

最有趣，也是最“精彩”的是，当某项工作出现重大失误时，领导为了逃脱上级部门的追查，竟然在同级之间、上下级之间，相互抓起了替罪羊。这种毫不留情的“抓羊”游戏，令人瞠目结舌。最后的结局，往往是势单力薄的“失败者”，成为可怜的替罪羊。

识别和提防的“要诀”：

凡是遇到虚伪、狡猾的领导者，就应该注意观察，他平时是否“喜欢”将一切成绩归于自己，同时又将一切过失推给别人。

与有“抓羊”前科的领导者打交道,应多加小心,有条件允许的情况下,应尽量做到事事留有“实据”，以便日后“查找”。

健全法制，不给抓羊者留下“可乘之机”。

无情提露抓羊者的卑劣行径，使他在群众的监督之下，不敢

胡作非为。

依靠上级组织的帮助和支持。

七、识破领导玩弄上屋抽梯的权术：

上屋抽梯，又称“上楼抽梯”。据《三国演义》记载：后汉末年，刘表的长子刘琦，为后母所不容，常请诸葛亮教“自安”的办法，亮不应允。一天，两人同上高楼，刘琦暗中叫人把梯子抽去，对亮说：“今日上不至天，下不至地，出君之口，入琦之耳，可以赐教矣。”诸葛亮见无法脱身，只得以春秋时晋献公的妃子丽姬谋害太子申、重耳在外而安指点刘琦。刘琦恍然大悟，便去请求父亲把他派往江夏，避开后母，免遭祸害。

军事学上说的上屋抽梯，原意是把自己的军队置于有进无退的“死地”破釜沉舟，迫使士兵与敌人决一死战。如《孙子.九地篇》中就说：“帅兴之期，如登高而去其梯。”后人借用其它地方，多指诱敌陷入自己设置的“口袋”、“陷阱”里，置敌于死地。作者把它用到权术上来，就是指领导者在用人行为中，利

用各种不光彩的手段，将下属诱入自己设置的“陷阱”里，以达到牢牢“控制”下属的目的。这种权术与“利而诱之”权术相比，“目的”是相同的：都是通过不光彩的手段，为了牢牢控制下属。但在采用的具体手段和方法上，却迥然不同：“利而诱之”主要是用“甜头”引诱下属，使下属对自己感激涕零，心甘情愿为自己“效劳”；而“上屋抽梯”，却是先“甜”（满足对方欲望），后苦（掉入“陷阱”），迫使下属“不得不”为自己“卖命”，显而易见，“上屋抽梯”比“利而诱之”，在手法上显得更“高明”，在计谋上显得更“阴险”，而在效果上，也显得更“歹毒”。

常见的“抽梯”手段有：

其一、下属自己“上楼”，上司随即“抽梯”。

被上司用此手段“捕获”的下属，大都属于廉价“猎物”。他们自身素质一般都有毛病，有的甚至有严重的品德缺陷。他们为了满足私欲，不惜以身试法，结果铸成大错，被居心叵测的领导者乘机抓住把柄，牢牢控制在自己手里。从此，他们失去了人格尊严，失去了人身自由，只得死心踏地替主子卖命。在日常生活中，此类例子不胜枚举，例如：

—一某出纳员贪污公款，领导当场查获。在个别谈话时，该出纳员痛哭流涕，苦苦哀求领导不要将此事宣扬出去，她情愿今后“一心一意”为领导者效劳。该领导假装“答应”了她的要求。从此以后，该领导者就抓住她的把柄，将她牢牢控制在自己手里。

——某下属在工作中犯了严重的过失，领导者让他写了一份深刻的检查，然后对他说：你今后只要“好好干”，我就将这份检查还你，保证不装入档案。为了“取回”检查，该下属只得“老老实实”为上司“苦干”。

——某甲写信诬告某人，被领导者查获。经过一番威胁利诱，某甲答应，今后一定以实际行动，“感谢”领导者对他的“庇护”之恩。从此以后，某甲果真成为该领导者的“驯服工具”。

其二、领导者设计将下属诱入“陷阱”，然后逼其“就范”。

采用此类手段，一般难度较高，往往需要领导者费尽心机。在施行过程中“引诱者”的手段有高有低。手段“高明”者，不露声色，不留痕迹，令人难以察

觉；手段“拙劣”者，明火执杖，公开“要价”，显得俗不可耐。“猎物”的素质，也有优有劣。素质优良者，一般难以上钩，往往需要“引诱者”有一定耐心，巧设妙计，放长线，钓大鱼；素质低劣者，则轻而易举就能上钓，不用耗费多少时间和精力。在引诱方法上，则灵活多样，不拘一格。金钱、美女、官职、名誉、地位，各种物质待遇和精神享受，都可以作为诱饵，将“猎物”诱入陷阱，逼其“就范”。

在众多实例中，有这样一件耐人寻味的例子：

某单位有一个德才皆优的中年干部，自参加工作以来，十几年如一日，任劳任怨，工作上从未出过半点差错。在与领导接触时，他总能保持正常的工作关系，从不搞猥琐迎合那一套。于是，有个领导者，看上他的才能，想把他“拉”过来。经过仔细观察，他发现该中年干部，上进心强，好胜心也强。每当与他同期参加工作的同事，职务上得到晋升，他总要有几天不太高兴。针对他所需的“权欲”，该领导者采用了以下“引诱”方法：在一次研究工作的时侯，愿意向他“透露”一件人事机密：最近，“我”打算提拔某人当生产科长，（向他显示我有提拔干部这实权）；过不多久，某人果真被提拔为生产科长（再次“剌激”他一下）；乘他心情不好之际，向他“暗示”；某人有一个突出优点，就是领会领导意图较快，爱“接近”领导（他听了以后，低头不语）；又过了几天，他主动找到领导家里，要求今后对他多“帮助”（终于“上钩”了）。从此以后，该中年干部，果真被这个上司牢牢“控制”在自己手里，成为“他”的人了。

这个例子，是作者在从事干部工作时收集到的一件真事。故事中的基层领导者，当然是一个不光彩的耍弄权术者，理应受到谴责。然而，在事情的另一面，大家也能看到：即使是一个素质很好的干部，倘若不注意克服自身的弱点，他依然会成为某些领导者蓄意捕获的“猎物”。

识别和提防要诀：

努力增强自身素质，不断提高自己对各种“陷阱”的识别和防范能力（这是最根本的一条）。

不轻易接受领导者对自己的“额外”照顾。

遇到困难，依靠组织，但决不投靠领导者“个人”。

一旦临近“陷阱”，甚至失足掉入“陷阱”，应该立即向组织上揭露玩弄权术者的丑恶嘴脸，争取得到组织上的理解和支持，尽快帮助你摆脱困境。

发现领导者品德低劣，“不配”领导你，就立即行使你的“双向选择权利”，重新选择一个氛围较好的环境，选择一个品德高尚的领导者。

八、识破领导玩弄的隔岸观火权术

隔岸观火，是指领导者对别人的危难，故意采取站在一旁看热闹的态度，以此达到保存自己、削弱甚至清除对手的目的。这是将用人行为用于权力之争的一种典型权术。

常见的“观火”手段有：

对下属“求援”呼叫，故意装聋作哑，坐视不救。

当对方矛盾已经很突出，相互倾轧的气氛越来越浓时，故意按兵不动，以促使对方进一步开展内耗斗争。这时候，假如过早发起“功击”，反而会促使对方各派势力达成暂时的妥协，联合起来一致对外。

发现下属遇到“火情”时，不提醒；“火苗”烧起来了，不援助；“火势”越烧越大，情况危急，不抢救。等到下属被“火”烧焦，陷于灭顶之灾时，才以“一贯正确”的姿态出现，狠狠“教训”下属，以此来迫使下属“就范”。

看到群众对下属有点意见，不及时给予批评帮助，而故意听之任之。等到群众对他的意见越来越多，某下属已经威信扫地，很难维持局面时，才站出来将他“撤换”掉。

一开始和某甲共同从事某项工作，当发现某甲某项工作会遇到重大困难，甚至有一定风险时，为了“保全”自己，便托故退出合作，站在一旁观望。倘若某甲战胜困难，便伸手“摘桃”，声称自己“参与”了此项工作；倘若某甲遭了殃，整个形势不妙，便退避三舍，赶紧声明此事与自己“无关”。

应该看到，在采取上述“观火”手段时，领导者的真正目的，不在“欣赏”火情，而在乘火打劫。因此，“观”到一定时候，只要时机成熟，领导者就会马上采取“行动”，在用人问题上作出有利于自己的“安排”。

识别和提防的“要诀”：

对于在患难时期远离自己、躲避自己，不向自己伸出援助之手的“朋友”，不深交。

自强、自尊，搞好内部团结，不闹“窝里斗”，不让“观火者”有机可乘。

努力提高自身素质，尽力增强自己战胜困难、应付复杂局面的能力。

在工作中遇到困难和风险，应通过正常的组织程序，向上反映，甚至越级反映。这样做，一方面可以尽快得到组织上的帮助支持，另一方面，也可以让组织上替自己分担一部分责任，并且“立此存照”，有案可查，防止任何个人从中捣鬼。