最新培训与开发(华师网院人力本科期末考打印版)

埃德加.施恩的三阶段变革模型:在解冻阶段,通过以下措施使组织成员渴望和接受变革:1,造成员工的内疚感觉到或心理焦虑;2,造成不确定性或者不完全的确定性;3,提供心理安全感.在运行阶段,通过以下措施帮助组织成员以一种新的视角来看待、判断、感受和做出反应:1,对新的角色、行为模式加以认同;2,洞察和分析环境,获取相关的信息.在再次冻结阶段,帮助个体成员整合对下列事项的新观点:能够将新的行为以及工作习惯融入到其思维和行为方式之中.

变革代理人所扮演的角色:拥护者,技术专家,培训者或辅导者,解决问题的合作者,研究者角色,反馈和解答者.

标杆基准法:标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及急需改进的最优程序与方法.

标杆学习在学习型组织中的应用:1,找出企业运营的瓶颈,从而确定基准化的内容与领域;2,组建标杆学习的团队;3,选择基准化”标杆”;4,收集资料和数据;5,比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践差异;6,变革与改进.

成人学习理论对培训的启示答:成人有较强的自我观念,培训应注重启发与合作指导;（2）成人有生活与工作经验,可以将受训者的经验作为范例和应用材料;（3）培训准备,根据受训者的兴趣和能力进行开发指导;（4）从时间角度来看,受训者在培训后应能够立即应用培训内容;（5）成人学习定位,应以问题为中心而不是以培训主体为中心.

传统的培训手段:有学徒培训、讲座、讨论、以经历为中心的学习以及其他的培训方法.

传统的职业生涯发展四阶段模型 1.探索阶段.人们尝试去寻找自己感兴趣的工作,会考虑自己的兴趣,价值观和工作偏好,并从亲朋好友那儿收集和获取相关信息.2.立业阶段.人们在公司中都已经找到自己的位置,能够作出独立的贡献,能够承担更多的责任,期望能从同事,主管以及正式的绩效获得对自己的评价3.维持阶段.处于此阶段,一方面希望组织和同事能够继续视自己为组织功臣,一方面非常迫切地希望能够有机会更新自己的技能,提高自己的水平和能力以免被淘汰4.离职阶段.雇员要准备调整其工作活动与非工作活动时间比例,还要注意调整退休前和退休后的心态.

多元职业生涯模型的四种不同职业生涯模式 1.线性的.提升到组织等级结构中责任更大,职权更高的职位上,个人为权利和成就期望所激励 2.专家的.热爱一个职业,着重于在一个特定领域获得知识和技能3.螺旋形的.通过在相关职业,专业和学科进行阶段性（7-10年）移动而取得进步4.过渡的.通过在毫不相关的工作或领域之间进行频繁（3-5年）转换而取得进步.

人力资源开发（HRD）是指由组织设计的,旨在给其成员提供学习必要技能的机会,以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动.

人力资源开发专业人员面临的挑战:信息技术.经济全球化.终身学习需要.建立学习型组织.人力资源管理外包

人力资源开发职能部门的组织架构:客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟模式

人力资源开发经历的阶段:一,早期的学徒培训阶段;二,早期的职业教育阶段;三,工厂学校的出现;四,培训职业的创建与专业化培训师的产生;五,人力资源开发的蓬勃发展阶段.

人员层面需求分析的构成:判别性人员分析和诊断性人员分析.

人力资源干预:是指由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动,目的是让组织中的某些团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或间接关系的任务之中.

培训项目设计:是指对培训中所采用的培训内容、培训方法和培训媒介等做出选择.

培训项目开发：是指将教材说明，测试细则以及讲授策略转化为具体的学院材料和指导教师所需材料以及具体测试题目的过程。

培训与开发项目设计的流程：1阶段是确定培训目标，明确培训的预期成果2阶段是准备测试题目，确定检验培训成果的方法3阶段是列出所需的培训资料，以满足培训需求，达到培训目标4阶段是选择培训所需借助的媒介5阶段是准备学员教材和教师教学资料包

培训需求分析定义:通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息,确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距,从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距,为培训活动提供依据. 培训需求分析的意义:1,寻找组织绩效问题产生的原因.2,确认差距.3,了解员工个人需求,赢得组织成员的支持.4,建立信息资料库,为培训后的效果评估做准备.5,确定培训的成本与价值.

培训需求分析的层次:组织分析、任务分析、人员分析.

培训与开发需求分析的过程模型:1,组织支持;2,组织分析;3,需求分析;4,任务分析;5,人员分析;6,培训项目的投入、设计和评估.

培训项目实施的流程:1,培训场所的选择与布置;2,项目启动;3,培训日程安排与其他准备工作业;4,培训的信息管理系统的建立.

培训与开发领域:除了传统意义的培训和开发领域,还包括职业开发和组织发展,人力资源开发职能已经从培训与开发转向了包括职业开发和组织发展在内的职能的转变.

培训与开发定义:是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,所做的有计划的、系统性的各种努力,通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献.

培训项目设计是指对培训正哦你该所采用的培训内容,培训方法和培训媒介等做出选择.

培训成本收益评估----就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较.

培训成果转化定义就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识,技能,行为和态度运用于工作中,从而使培训项目发挥其最大价值的过程.

培训教师的甄选与培养：（1）内部讲师应成为组织培训师资的主体;（2）制定切实可行的内部讲师选拔与培养制度,甄选与培养内部讲师;（3）对培训者进行培训;（4）外部甄选和培养要遵守相应的选拔程序.

培训效果评估定义---是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程,通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度,以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考.

培训效果评估意义判断项目是否实现了预期的目标,证实人力资源开发项目的价值,增加项目的可信度.

培训效果评估的发展阶段1阶段:培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应,而这样的反应往往带有随意性2阶段:在培训评估中使用了一些实验研究的方法,但由于现实条件的限制,使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难,从而使评估工作受挫3阶段:创造性地将研究方法与现实条件结合起来,使培训项目评估的操作性和可行性大大增加.4阶段:认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响,所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估.

职业开发包括两个过程:职业规划和职业管理。

职业开发的概念---职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合.包括两个基本活动:职业规划与职业管理.

职业开发的重要意义答:无论对组织还是员工而言,职业开发至关重要.1.对员工的重要意义.通过职业开发活动,员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在,可以发现自己的优势与不足,可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会,能够更加准确地确定自己的职业发展目标2.对组织的重要意义.有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划,增强组织培训与开发经费使用的针对性,而且能够充分调动员工积极性,实现组织与员工之间的双赢.

职业锚---是在个人工作过程中依循个人的需要,动机和价值观经过不断搜索,所确定的长期职业贡献区或职业定位.实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心.

职业高原----是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况.

组织对其所开展的人力资源开发项目进行评估的意义 1.通过评估可以让管理者以及组织内部的其他成员相信人力资源开发工作是有价值的2.通过评估可以判断某人力资源开发项目是否实现了预期的目标,及时发现人力资源开发项目的优缺点,必要时进行调整 3.计算人力资源开发项目的成本-收益率,为管理者的决策提供数据支持 4.区分出从某开发项目中收获最大或最小的学员,从而有针对性地确定未来受训的人选,并为将来项目的市场推广累积有利的资料

组织发展:是指组织为了适应内外环境的变化,通过有计划地改造组织流程,改善和调整组织整体结构和人员状况,从而增强组织的有效性及其成员工作满意度的过程.

组织发展的四个特点:一,组织发展应具有长期性,它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题;二,组织发展应得到组织高层管理人员的支持;三,组织发展主要通过培训来实现变革;四,组织发展鼓励员工参与并发现问题,寻找解决问题的方法,挑选合适的方案,确认变革对象,贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节.

组织社会化定义:是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程.

组织角色定义:是指为了实现组织目标,更好地满足组织的需要,组织中的员工应该表现出的行为.

阻碍培训成果转化的因素 1.缺乏各部门管理者的支持2.缺乏同事支持3.与工作本身相关的因素4.受训者本身的原因.

战略/组织层面分析的流程:1.明确组织目标.2.了解组织资源.3.确定组织氛围.4.考虑外在环境限制

罗杰.贝尔特的人力资源开发专业人员的五角色理论:”培训者”角色、”设计者”角色、”顾问”角色、”创新者”角色、”管理者”角色.

史密斯.休斯法案:1917年,美国国会通过了史密斯—休斯法案.该法案认可了职业教育的价值,并同意建立基金用于农业贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训项目.

思考职业开发问题的两个基本角度 1.组织所面临的外部环境条件2.是组织内部的组织与管理状况

实验研究设计方法实验设计采取严谨的实验控制情境,遵循随机化原则,以实验组,控制组进行实验研究,并运用统计方法考验分析实验结果,验证假设,最能合乎科学研究精神.两个特征:1.该设计包含两组或两组以上的受试者,一组是”实验组”,一组是”控制组”或”对照组”2.实验组和控制组是随机取样以及随机分派方式组成.

施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论 1.大约是从少年至30岁前后,是离开家庭进入成人世界的时期2.进入30岁的一段时间是重估的第一个主要时期3.40岁左右,多数人面临,某种”中年”过度或”危机”4.当这些问题解决后,便进入了相对稳定和自我满足的时期,人也快接近50岁了.

胜任力模型:是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合,这些素质是可分级的、可被测评的,通常由4~6项素质要素构成.

胜任力:是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质,是可以在各类情况或工作任务中加以预测的,而且能力可以通过培训和发展加以改善的,能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征.

实施入职培训:可以从三个层面实话:理念层面、制度及人际关系层面、技术层面.

基于战略的培训与开发流程:首先,确定组织的发展战略;其次,确定培训的策略;然后,选择具体的培训与开发的方式和方法;最后,衡量培训与开发的效果.

功效预期:班杜拉将功效预期定义为人确信自己能够成功地完成某种任务的预期.

工作指导培训定义:是在职培训的一种形式,是指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所采用的一系列指导程序.

根据不同的标杆学习对象划分:竞争对手标杆学习、通用型标杆学习、内部标杆学习和关系客户标杆学习.

管理技能开发:是管理者进行的一项培训计划,其目的是为了让管理者能够适应企业面对的变化多端的环境,满足由此而引起的需要,实现企业的持续发展.是组织获得竞争优势的一项重要因素.它包括战略性的管理开发,高层管理人员在职教育计划,设计与实施管理人员培训与开发,企业办大学模型.

虚拟培训的优点:在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性.

学习型组织基本特征:持续学习,知识创造和共享,严格的系统化思维,学习文化,鼓励灵活性和实践性,珍视员工价值.

信度和效度信度是指衡量工具的准确性或精确性.有两方面意义:1稳定性2一致性.效度指的是我们采用的方法是否真正的测到了我们想要测的东西,也就是说,这种方法有没有击中的目标.

以胜任力为基础的培训需求分析：分为以下几个步骤:1.胜任力,包含各种明确的或较为抽象的能力2.胜任力标准,在评估计划,方法或管理上具有明确的意义3.胜任力要素,判断胜任力标准的关键要素4.评估计划，为课程开发过程或基准设定一部分5.测试过程，选择开发技术，记录评估系统，管理评估过程6.实施评估，进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段7.处理评估结果，记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。

员工辅导技术:来源于体育界的教练技术,是一种古老的管理技术,历来是为体育界人士所设计,现在它受到企业界的青睐成为现代企业管理的主流及个人成长的源动力.

影响培训成果转化的因素 1.培训投入.由受训者特征,培训项目设计和工作环境构成2.受到培训投入影响的培训产出（学习保存）3是如何推广和维持所学内容,它既直接受到培训投入的影响同时也以维持学习为中间变量受到培训投入间接影响.

硬/软性数据----所谓硬性数据指的是那些客观的,理性的,无争论的事实,是培训评估中非常希望掌握的数据类型.一般具有以下特点1一般是定量化的数据2容易测量3是衡量组织绩效的常用标准4比较客观5比较容易转化为货币价值6衡量管理业绩的可信度较高软性数据具有以下特点:1有时难以量化2相对来讲不容易测量3作为绩效测评的指标,可信度较差4在多数情况下是主观性的5不容易转化为货币价值6一般是行为导向的.包括组织氛围,满意度,新技能,工作习惯,发展及创造性.

明确培训与开发项目的项目目标的意义:第一,培训与开发的项目目标是确定培训内容与培训方法的基本依据;第二,培训与开发的项目目标是对培训与开发活动效果进行评估的主要依据;第三,明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务.

课程描述：课程描述主要是提供培训项目的基本信息,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排以及培训教师的姓名等.

课程的具体计划：一份详细的课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容，达到培训目的。通常有效的培训课程计划应具备如下特征：1.学习目标或成果2.目标学员3.培训教师和学员应具备的资格条件4.时间分配5课程纲要6.活动安排7.辅助材料8培训环境的布置9前期准备10具体培训内容11.效果评估12培训成果的应用

柯克帕特里克培训效果评估模型柯克帕特里提出可以从四个方面来评估培训的效果:1.反应.是指参与培训者的意见反馈.即受训者作为培训的参与者,在培训中和培训后会形成一些感受,态度及意见,他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据.2学习.第二层次评估学习成果是指培训之后的测试.是用来衡量学员对原理,事实,技术和技能的掌握程度,即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西.3行为.第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变,即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西4结果.第四层次评估经营业绩是企业培训的投资回报率,即培训或人力资源开发工作是否改善了组织的绩效,这涉及对组织绩效改进的监控.

科特.列维的变革过程理论:科特列维首次将组织变革过程划分为三个阶段:解决阶段、运行阶段和冻结阶段.他认为组织变革主要来自于两种力量,一种是内部驱动,主要是来自于组织中成员的需求;另一种是源自环境的力量.

企业培训讲师的主体:企业内部的培训讲师理应成为企业培训师资队伍的主体.

企业管理者的通用核心能力模型:思考能力、有效领导能力、自我管理能力和社会交往能力.

确保培训成果转化的方法1. 明确关键人员在培训成果转化中的作用2.通过激励强化受训者的学习动机3.改进培训项目设计环节4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境5.及时跟踪调查6.在培训开始前,培训过程中以及培训结束后沟通

新员工入职培训项目定义:是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法.

新兴的培训媒介:主要指传递培训内容的方法和模式.包括:电子通讯技术、视听多媒体式的培训形式、自定进度的计算机辅助式的培训、网络培训、虚拟现实培训.

新员工培训按培训的前后顺序可以界定为两个方面:企业层次培训（包括新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次）和部门层次培训（包括业务技术能力培训和岗位培训两部分）.

现代人力资源管理者的四大增值角色:人事管理专家、员工代言人、变革的推动者和战略合作伙伴.

现实工作预览定义:指在员工正式进入组织工作之前,提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述,通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行.

虚拟人力资源开发组织的运作应遵循的三个原则:1,雇员对学习负主要责任;2,最有效的学习是在工作当中进行的,而不是在课堂上;3,为顺利实现培训成果转化,上级主管对受训者的支持至关重要. 角色沟通定义:在理想的员工社会化过程中,角色之间得到的良好沟通,新进入者获得组织中的其他人的认可和帮助,从而对自己即将要承担的角色有一全面的理解.

角色定位定义:使得员工对自己的角色有清晰地了解.

角色期望:当一个人占有了组织中的一个位置,其他员工对占有这个位置的人抱有期望,这种期望就是角色期望.

近/远距离转化近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境类似的实际工作中,基本不需要太大的修订和调整;远距离转化是指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中,需要用新的创造性方法应用所学内容.

弗德曼的社会化三阶段模型:1,预期的社会化阶段;2,磨合阶段;3,调整和变化阶段.