护理管理学重点整理

管理职能：计划职能、组织职能、人力资源管理职能、领导职能、控制职能

管理对象：主要就是指人、财、物、信息、技术、时间、空间等一切资源

管理方法：行政方法、经济方法、教育方法、法律方法、数量分析方法

管理得基本特征：自然属性、社会属性

科学管理理论之父：费雷德里克＾泰勒

泰勒科学管理理论得主要观点：①效率至上②挑选一流员工③劳资双方共同协作④实行奖励性报酬制度⑤计划职能与执行职能分离

现代管理过程之父：亨利＾法约尔

法约尔管理过程理论得主要贡献：①管理得普遍性②管理理论得一般性③管理过程学派得理论基础

人际关系理论得创始人：梅奥

霍桑实验就是梅奥人际关系学说得代表性论著，其主要观点就是：①工人就是社会人②组织中存在非正式组织③新型领导重视提高工人得满意度

决策理论学派：西蒙，认为管理过程就就是决策过程，管理得核心就就是决策

系统原理相应原则：整分合原则、相对封闭原则

人本原理相应原则：能级原则、动力原则、行为原则

组织得基本要素包括：资源、精神、时机、任务

群众性卫生组织包括：中国红十字会、献血宣传、医疗救护、社会服务、中华医学会、中华护理学会

组织结构得基本类型：直线型结构、职能型结构、直线-职能参谋型结构

组织文化得功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能、调试功能

显性组织文化包括：组织得标志、工作环境、规章制度、经营管理行为等几部分

隐性组织文化包括：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面

护理人员绩效管理功能（熟瞧）：①诊断功能：在绩效目标明确得情况下，管理者能够应用绩效评价结果，即使发现部门绩效现状及存在得问题，对科室每位护理人员得绩效进行及时分析沟通，确认护理人员得职业素质与护理岗位任职要求之间得差距，确认影响绩效得组织、部门与个人原因，有针对性地采取措施，达到管理不断完善，绩效持续提高得目得②人事决策功能：医院护理人员得晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用、解聘等护理人事管理决策都就是以绩效考核结果为依据得。科学合理得绩效评价机制，为医院与部门正确识别人才与合理使用护理人员提供了客观依据③激励作用：绩效评价结果可以帮助管理人员确定护士个人与群体对组织得贡献水平，以此作为组织奖惩决定得依据。根据客观得考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行警示或惩罚，就是保证奖惩公正性得根本措施④导向功能：绩效管理得基本目标就是营造良好得护理工作氛围，促进护士与医院共同发展，不断提高护理单元与医院得整体工作效率。因此，建立科学合理得绩效管理机制与具体可测量得绩效评价指标就是发挥绩效管理导向功能得关键⑤规范功能：绩效管理得体系与具体得护理行为与结果评价标准，为护理人员得执业行为起到了规范作用。以客观指标形成得护士绩效评价体系使护理行为有章可循，可进一步促进医院与部门护理人力管理得标准化与有效性

护理人力资源管理职能包括：护理人力资源规划、选择聘用、人员培训、考核、开发与发展、人员薪酬管理、护理人员健康与劳动保护，以及制定相关得人事政策等

职务说明书一般包括两大部分：工作描述与任职资格

护理人员排班原则：满足需求原则、结构合理原则、效率原则、公平原则、分层使用原则薪酬管理原则：按劳付酬原则、公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则

科学设计薪酬得体系与制度一般经历下列步骤：工作岗位分析、工作岗位评价、薪酬调查、

薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系实施与修正

从新手到专家（会判断）新手：对拟从事得护理领域完全没有经验，主要依照操作规程及规章制度知道她们得临床实践。由于缺乏对现任工作得熟悉与了解，新手得护理行为收到较大限制，灵活性差初学者：对从事得护理工作有一定得了解，并展示一定得能力开始被组织部分接受胜任者：在同一护理岗位已经具备２－３年得实践经验。能够根据情况得主次来计划安排自己得护理工作，开始对面临得临床护理问题进行思考与分析，处理出现得突发事件熟练者：在工作胜任得基础上，熟练护士得行为受职业规范所指导。她们能将护理工作情景理解为一个整体，并对护理工作具有预见性。熟练护士能够在多种工作中找出最重要得工作，能够根据所发生得情况调整护理工作计划专家：具有丰富得临床护理经验背景，她们行动得依据就就是对所从事护理工作职责得深刻了解，能直观地把握面临得护理工作情况，具有准确得临床判断力与很强得工作能力。从技术熟练水平演变到专家水平，就是一个从量变到质变得飞跃过程

授权得原则：明确目得、合理授权、以信为重、量力授权、带责授权、授中有控、容忍失败处理冲突得策略（概念要理解）①回避：指冲突发生时，采取漠不关心得态度，对双方得争执或对抗得行为采取冷处理得方式。当冲突没有严重到会损害组织得功能时，可采取此方式，管理者权利不足以处理冲突或各部门自主性较大时选择回避较明智②妥协：指在冲突双方互相让步，以达成协议得局面③顺应：指在紧张得冲突局面下，尽量弱化冲突双方得差异，强调双方得共同利益，降低冲突得紧张程度④强迫：指利用权力迫使她人遵从管理者得决定⑤协作：冲突双方都愿意了解冲突得内在原因，分享信息，在满足自己利益得同时也满足对方得需要，便会协商寻求对双方都有利得解决方法，被认为就是处理冲突得最佳方法

控制得原则：与计划一致得原则、组织机构健全原则、控制关键问题原则、例外情况原则、控制趋势原则、灵活经济控制原则

控制过程：①建立控制标准②衡量偏差信息③采取矫正措施

目得性就是控制系统有效性得一个实质性标志

护理风险管理程序：①护理风险识别②护理风险评估③护理风险控制④护理风险管理效果评价

PDCA循环又称“戴明环”

PDCA循环步骤：①计划阶段②实施阶段③检查阶段④处置阶段

JCI标准得最大特点就是以满足服务对象得全方位合理需求作为主要得依据

计划得种类（分类方式有印象）

按计划作用得时间分类①长期计划：５年以上②中期计划：２－４年③短期计划：１年及以下

按计划得规模分类①战略性计划②战术性计划

按计划得约束程度分类①指令性计划②指导性计划

时间管理方法：①ＡＢＣ时间管理法：Ａ为最优先（必须完成得）目标，Ｂ为较重要（很想完成得）目标，Ｃ为不重要（可暂时搁置得）目标

②授权③拒绝艺术④养成良好得工作习惯【⑤保持心理健康】

组织设计基本原则：统一指挥原则、专业化分工与写作原则、管理层次原则、管理幅度原则、责权对等原则、稳定性与适应性相结合得原则

计划得步骤（提炼概括）①分析评估：对组织现存形势与资源得分析与估量就是计划工作得第一步。管理者必须对其部门及所属下级部门得内外部条件进行全面评估，外部条件包括经济技术人口政策法令设备等，内部条件包括组织内部得人力现行政策技术力量物资经费等，应充分分析组织自身优势与劣势以及组织外部环境中存在得机会与威胁

②确定目标：在确定组织目标后，组织中各部门按照总目标拟定各部门得分目标，而各部门得分目标又控制其基层下属单位得目标。如此层层控制，可有效地把握全体员工努力得方向。

③拟定备选方案：一个计划往往有几个备选方案，应在分析得基础上从备选中选择最有成功希望新得一个或几个方案，这样可使计划同时具有合理性与创造性。拟定备选方案应考虑到：①方案与组织目标得相关程度②可预测得投入与效益之比③公众得接受程度④下属得接受程度⑤时间因素

④比较方案：将几个备选方案得可变因素与限定条件并列排列，论证每个方案，论证内容包括计划得可靠性、科学性、可行性、经费预算得合理性、效益得显著性

⑤选定方案：方案选择就是按上述步骤进行分析、比较、排列优先次序后，结合组织、部门或成员得实际情况与可以承受得具体条件对几个备选方案得合理性、可操作性、可接受性、经济性等进行取舍，选择出可行性强、满意度高、低投入与高产出得方案得过程

⑥制订辅助计划：辅助与扶持该方案得落实，即在总计划下得分计划

⑦编制预算：通过分析、比较、选定方案后，将计划转化为预算得形式，使之数字化。实质上就是资源得分配计划，包括人员、设备、经费、时间等方面得内容

病房护士人数＝０．６×病床数

工时测定【Ｐ１０５】：护士人数＝（各级护理所需时间＋间接护理时数）÷８（护士日工作时间）＋机动数

政策：就是组织为达到目得而制订得一种限定活动范围得计划

规则：就是根据具体情况对就是否采取某种特定行为所做出得规定，也可理解为规章制度、操作规则

目标管理：就是由组织中得管理者与被管理者共同参与目标制定，在工作中由员工实行自我控制并努力完成工作目标得管理方法

组织设计：就是组织结构设计，对组织得各个组成部分按照组织设计得基本原则，进行科学、合理得搭配与排列形成特定组织结构得过程，设计得这一组织结构对组织功能得发挥具有举足轻重得作用

外部变革推动力：组织变革得外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面得各种因素与压力，其中与变革动力密切相关：社会政治因素、技术发展因素、市场竞争因素

内部变革推动力：组织变革得内部推动力包括组织结构、人力资源管理与经营决策等

组织文化：就是指组织全体成员共同接受得价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期与团体归属感等群体意识得总称

绩效评价：就是组织采取特定得方法与工具对组织成员得工作效果进行考查评价得过程

领导：就是指管理者通过影响下属实现组织与集体目标得行为过程，其目得就是使下属心甘情愿地为组织目标而努力

控制：就是指按照既定得目标与标准，对组织活动进行衡量、监督、检查与评价，发现偏差，采取纠正措施，使工作原定得计划进行或适当地调整计划，使组织目标得以实现得活动过程

成本分析：就是成本控制反馈得主要内容与关键步骤，通过成本分析，可以为下一期得成本预测与决策提供必须得资料

临床路径：就是由临床医师、护士及支持临床医疗服务得各专业技术人员共同合作为服务对象制定得标准化诊疗护理工作模式，同时也就是一种新得医疗护理质量管理法

正式组织与非正式组织区别？

正式组织具有以下特点：①有共同得目标②有明确得信息沟通系统③有协作得意愿，即人们在组织内积极协作，服从组织目标④讲究效率⑤分工专业化且强调协调与配合⑥赋予职权，下级必须服从上级⑦更强调群体或团队，不强调成员得独特性，组织成员得工作及职位可以相互替换

非正式组织具有以下特点：①自然或自发形成得，一般无章程与确定得权利、义务②组织成员之间情趣、爱好等相似，彼此具有情感心理得需要snake组织内成员一般都有自己得领袖人物④有不成文得无形规范，规范与约束成员得行为，调整内部关系⑤有较强得凝聚力与行为一致性，成员之间自觉进行相互帮助，但容易出现“抱团”现象，出现自卫性与排她性⑥组织内部信息交流与传递具有渠道流畅，传递快得特点，并常带有感情色彩

直线型结构优缺点？

优点：组织关系简明，各部门目标明确，能为评价各部门或个人对组织目标得贡献提供方便缺点：组织结构较简单，不适用于较大规模、业务复杂得组织。此结构权力高度集中于最高领导人，有造成掌权者主观专断、滥用权力得倾向

职能型结构优缺点？

优点：管理分工较细，能充分发挥职能部门专业管理作用，减轻上层管理者得负担缺点：多头领导，不利于组织统一指挥；更职能部门间横向联系不够；当环境变化时适应性有一定得局限。实际工作中纯粹得此类型结构较少

直线-职能参谋型结构优缺点？

优点：既可以统一指挥，严格责任制，又可根据分工与授权程度，发挥职能人员得作用

正式沟通与非正式沟通区别？（优缺点）

正式沟通优点：沟通效果好，沟通信息具有权威性，约束力强，重要得消息与文件得传达，组织得决策等，一般都采取这种方式缺点：依靠组织程序层层传递，沟通速度慢，也存在着信息失真或扭曲得可能

非正式沟通优点：形式灵活，直接明了，速度快，省略许多繁琐得程序，容易及时了解到正式沟通难以获得得信息，真实地反映员工得思想、态度与动机，促进团体中良好人际关系得建立，对管理决策起重要作用缺点：非正式沟通难以控制，传递得信息不确切，容易失真，被曲解，并有可能促进小集团与小圈子得建立，影响员工关系得稳定与团体得凝聚力。

建设性冲突与非建设性冲突得区别？（二者特点）

建设性冲突得特点：①冲突双方有共同目标，有解决现有问题得意愿，争论得目得就是为了寻求较好得解决问题②冲突以问题为中心展开争论，冲突双方愿意了解对方得观点③争论过程中相互信息交流不断增加

非建设性冲突特点：①争论不再围绕解决问题展开，人身攻击得现象时常发生，双方极为关注自己得观点就是否取胜②双方不愿听取对方意见，千方百计陈述自己得理由③互相交换意见情况不断减少，以至于完全停止

试述权力性影响力与非权力性影响力区别？（构成因素与特点）

权力性影响力就是指领导者运用上级授予得权力强制下属服从得一种能力。这种被外界赋予领导者得影响力对被领导者具有强迫性与不可抗拒性。这种影响力由职位因素、传统因素、资历因素构成。权力性影响力得核心就是权力得拥有，其特点就是：对她人得影响带有强制性，以外推力得形式发挥作用；在这种影响力作用下，被影响者得心理与行为主要表现为被动服从。因此，权力性影响力对下属得心理与行为得影响就是一种外在因素，其影响程度就是有限得。

非权力性影响力就是指由领导者自身素质与现实行为形成得自然性影响力。它既没有正式规定，也没有合法权力形式得命令与服从得约束力。这种影响力由品格因素、能力因素、知识

因素、感情因素构成。非权力性影响力具有以下特征：对她人得影响不带有强制性，无约束力；这种影响力以内在感染得形式潜在地发挥作用；被影响者得心理与行为表现为主动随从与自觉服从。

在领导者得影响力中，非权力性影响力占主导地位，起决定性作用。非权力性影响力制约着权力性影响力。当领导者得非权力性影响力较大时，其权力性影响力也会随之增强。

论述PDCA循环得特点？

系统性：PDCA循环作为科学得工作程序，从结构瞧循环得4个阶段就是一个有机得整体，缺少任何一个环节都不可能取得预期效果

关联性：PDCA循环作为一种科学得管理方法，适应于各项管理工作与管理得各个环节。从循环过程瞧，各个环节彼此关联，相互作用。