4+1模型案例
案例教学1：4+1视图方法进行软件体系结构设计
要开发出用户满意的软件并不是件容易的事，软件体系结构师必须全面把握各种各样的需求、权衡需求之间有可能的矛盾之处，分门别类地将不同需求一一满足。本文从理解需求种类的复杂性谈起，通过具体案例的分析，展示了如何通过RUP的4+1视图方法，针对不同需求进行体系结构设计，从而确保重要的需求一一被满足。
1、呼唤体系结构设计的多重视图方法
灵感一闪，就想出了把大象放进冰箱的办法，这自然好。但希望每个体系结构设计策略都依靠灵感是不现实的--我们需要系统方法的指导。
需要体系结构设计的多重视图方法，从根本上来说是因为需求种类的复杂性所致。以工程领域的例子开道吧。比如设计一座跨江大桥：我们会考虑"连接南北的公路交通"这个"功能需求"，从而初步设计出理想化的桥墩支撑的公路桥方案；然后还要考虑造桥要面临的"约束条件"，这个约束条件可能是"不能影响万吨轮从桥下通过"，于是细化设计方案，规定桥墩的高度和桥墩之间的间距；另外还要顾及"大桥的使用期质量属性"，比如为了"能在湍急的江流中保持稳固"，可以把大桥桥墩深深地建在岩石层之上，和大地浑然一体；其实，"建造期间的质量属性"也很值得考虑，比如在大桥的设计过程中考虑"施工方便性"的一些措施。
和工程领域的功能需求、约束条件、使用期质量属性、建造期间的质量属性等类似，软件系统的需求种类也相当复杂，具体分类如图1所示。
图1 软件需求分类的复杂性
2、超市系统案例：理解需求种类的复杂性
例子是最好的老师。为了更好地理解软件需求种类的复杂性，我们来分析一个实际的例子。在表1中，我们列举了一个典型的超市系统的需求子集，从这个例子中可以清晰地看到需求可以分为两大类：功能需求和非功能需求。
表1 超市系统案例：理解需求种类的复杂性
简单而言，功能需求就是"软件有什么用，软件需要做什么"。同时，注意把握功能需求的层次性是软件需求的最佳实践。以该超市系统为例：
* 超市老板希望通过软件来"提高收银效率"。
* 那么，你可能需要为收银员提供一系列功能来促成这个目的，比如供收银员使用的"任意商品项可单独取消"功能有利于提供收银效率。
* 而具体到这个超市系统，系统分析员可能会决定要提供的具体功能为：通过收银终端的按键组合，可以使收银过程从"逐项录入状态"进入"选择取消状态"，从而取消某项商品。
从上面的例子中我们还惊讶地发现，非功能需求--人们最经常忽视的一大类需求--包括的内容非常宽、并且极其重要。非功能需求又可以分为如下三类：
* 约束。要开发出用户满意的软件并不是件容易的事，而全面理解要设计的软件系统所面临的约束可以使你向成功迈进一步。约束性需求既包括企业级的商业考虑（例如"项目预算有限"），也包括最终用户级的实际情况（例如"用户的平均电脑操作水平偏低"）；既可能包括具体技术的明确要求（例如"要求能在Linux上运行"），又可能需要考虑开发团队的真实状况（例如"开发人员分散在不同地点"）。这些约束性需求当然对体系结构设计影响很大，比如受到"项目预算有限"的限制，体系结构师就不应选择昂贵的技术或中间件等，而考虑到开发人员分散在不同地点"，就更应注重软件模块职责划分的合理性、松耦合性等等。
* 运行期质量属性。这类需求主要指软件系统在运行期间表现出的质量水平。运行期质量属性非常关键，因为它们直接影响着客户对软件系统的满意度，大多数客户也不会接受运行期质量属性拙劣的软件系统。常见的运行期质量属性包括软件系统的易用性、性能、可伸缩性、持续可用性、鲁棒性、安全性等。在我们的超市系统的案例中，用户对高性能提出了具体要求（真正的性能需求应该量化，我们的表1没体现），他们不能容忍金额合计超过 2秒的延时。
* 开发期质量属性。这类非功能需求中的某些项人们倒是念念不忘，可惜很多人并没有意识到"开发期质量属性"和" 运行期质量属性"对体系结构设计的影响到底有何不同。开发期质量属性是开发人员最为关心的，要达到怎样的目标应根据项目的具体情况而定，而过度设计（overengineering）会花费额外的代价。
3、什么是软件体系结构视图
那么，什么是软件体系结构视图呢？Philippe Kruchten在其著作《Rational统一过程引论》中写道：
一个体系结构视图是对于从某一视角或某一点上看到的系统所做的简化描述，描述中涵盖了系统的某一特定方面，而省略了于此方面无关的实体。
也就是说，体系结构要涵盖的内容和决策太多了，超过了人脑"一蹴而就"的能力范围，因此采用"分而治之"的办法从不同视角分别设计；同时，也为软件体系结构的理解、交流和归档提供了方便。
值得特别说明的，大多数书籍中都强调多视图方法是软件体系结构归档的方法，其实不然。多视图方法不仅仅是体系结构归档技术，更是指导我们进行体系结构设计的思维方法。
4、Philippe Kruchten提出的4+1视图方法
1995年，Philippe Kruchten在《IEEE Software》上发表了题为《The 4+1 View Model of Architecture》的论文，引起了业界的极大关注，并最终被RUP采纳。如图2所示。
图2 Philippe Kruchten提出的4+1视图方法
该方法的不同体系结构视图承载不同的体系结构设计决策，支持不同的目标和用途：
* 逻辑视图：当采用面向对象的设计方法时，逻辑视图即对象模型。
* 开发视图：描述软件在开发环境下的静态组织。
* 处理视图/进程视图，processing/：描述系统的并发和同步方面的设计。
* 物理视图：描述软件如何映射到硬件，反映系统在分布方面的设计。
运用4+1视图方法：针对不同需求进行体系结构设计
如前文所述，要开发出用户满意的软件并不是件容易的事，软件体系结构师必须全面把握各种各样的需求、权衡需求之间有可能的矛盾之处，分门别类地将不同需求一一满足。
Philippe Kruchten提出的4+1视图方法为软件体系结构师"一一征服需求"提供了良好基础，如图3所示。
图3 运用4+1视图方法针对不同需求进行体系结构设计
逻辑视图。逻辑视图关注功能，不仅包括用户可见的功能，还包括为实现用户功能而必须提供的"辅助功能模块"；它们可能是逻辑层、功能模块等。
开发视图。开发视图关注程序包，不仅包括要编写的源程序，还包括可以直接使用的第三方SDK和现成框架、类库，以及开发的系统将运行于其上的系统软件或中间件。开发视图和逻辑视图之间可能存在一定的映射关系：比如逻辑层一般会映射到多个程序包等。
处理视图。处理视图关注进程、线程、对象等运行时概念，以及相关的并发、同步、通信等问题。处理视图和开发视图的关系：开发视图一般偏重程序包在编译时期的静态依赖关系，而这些程序运行起来之后会表现为对象、线程、进程，处理视图比较关注的正是这些运行时单元的交互问题。
物理视图。物理视图关注"目标程序及其依赖的运行库和系统软件"最终如何安装或部署到物理机器，以及如何部署机器和网络来配合软件系统的可靠性、可伸缩性等要求。物理视图和处理视图的关系：处理视图特别关注目标程序的动态执行情况，而物理视图重视目标程序的静态位置问题；物理视图是综合考虑软件系统和整个IT系统相互影响的体系结构视图。
5、设备调试系统案例概述
本文的以下部分，将研究一个案例：某型号设备调试系统。
设备调试员通过使用该系统，可以察看设备状态（设备的状态信息由专用的数据采集器实时采集）、发送调试命令。该系统的用例图如图4所示。
图4 设备调试系统的用例图
经过研制方和委托方的紧密配合，最终确定的需求可以总括地用表2来表示。
表2 设备调试系统的需求
下面运用RUP推荐的4+1视图方法，从不同视图进行体系结构设计，来分门别类地将不同需求一一满足。
A.逻辑视图：设计满足功能需求的体系结构
首先根据功能需求进行初步设计，进行大粒度的职责划分。如图5所示。
* 应用层负责设备状态的显示，并提供模拟控制台供用户发送调试命令。
* 应用层使用通讯层和嵌入层进行交互，但应用层不知道通讯的细节。
* 通讯层负责在RS232协议之上实现一套专用的"应用协议"。
* 当应用层发送来包含调试指令的协议包，由通讯层负责按RS232协议将之传递给嵌入层。* 当嵌入层发送来原始数据，由通讯层将之解释成应用协议包发送给应用层。
* 嵌入层负责对调试设备的具体控制，以及高频度地从数据采集器读取设备状态数据。
* 设备控制指令的物理规格被封装在嵌入层内部，读取数采器的具体细节也被封装在嵌入层内部。
图5 设备调试系统体系结构的逻辑视图
B. 开发视图：设计满足开发期质量属性的体系结构
软件体系结构的开发视图应当为开发人员提供切实的指导。任何影响全局的设计决策都应由体系结构设计来完成，这些决策如果"漏"到了后边，最终到了大规模并行开发阶段才发现，可能造成"程序员碰头儿临时决定"的情况大量出现，软件质量必然将下降甚至导致项目失败。
其中，采用哪些现成框架、哪些第三方SDK、乃至哪些中间件平台，都应该考虑是否由软件体系结构的开发视图确定下来。图6展示了设备调试系统的（一部分）软件体系结构开发视图：应用层将基于MFC设计实现，而通讯层采用了某串口通讯的第三方SDK。
图6 设备调试系统体系结构的开发视图
约束性需求:约束应该是每个体系结构视图都应该关注和遵守的一些设计限制。例如，考虑到"一部分开发人员没有嵌入式开发经验"这条约束情况，体系结构师有必要明确说明系统的目标程序是如何编译而来的：图7展示了整个系统的桌面部分的目标程序pc-moduel.exe、以及嵌入式模块rom- module.hex是如何编译而来的。这个全局性的描述无疑对没有经验的开发人员提供了实感，利于更全面地理解系统的软件体系结构。
图7 设备调试系统体系结构的开发视图
C. 处理视图：设计满足运行期质量属性的体系结构
性能是软件系统运行期间所表现出的一种质量水平，一般用系统响应时间和系统吞吐量来衡量。为了达到高性能的要求，软件体系结构师应当针对软件的运行时情况进行分析与设计，这就是我们所谓的软件体系结构的处理视图的目标。处理视图关注进程、线程、对象等运行时概念，以及相关的并发、同步、通信等问题。图8展示了设备调试系统体系结构的处理视图。
可以看出，体系结构师为了满足高性能需求，采用了多线程的设计：
* 应用层中的线程代表主程序的运行，它直接利用了MFC的主窗口线程。无论是用户交互，还是串口的数据到达，均采取异步事件的方式处理，杜绝了任何"忙等待"无谓的耗时，也缩短了系统响应时间。
* 通讯层有独立的线程控制着"上上下下"的数据，并设置了数据缓冲区，使数据的接收和数据的处理相对独立，从而数据接收不会因暂时的处理忙碌而停滞，增加了系统吞吐量。
* 嵌入层的设计中，分别通过时钟中断和RS232口中断来激发相应的处理逻辑，达到轮询和收发数据的目的。
图8 设备调试系统体系结构的处理视图
D. 物理视图：和部署相关的体系结构决策
软件最终要驻留、安装或部署到硬件才能运行，而软件体系结构的物理视图关注"目标程序及其依赖的运行库和系统软件"最终如何安装或部署到物理机器，以及如何部署机器和网络来配合软件系统的可靠性、可伸缩性等要求。图9所示的物理体系结构视图表达了设备调试系统软件和硬件的映射关系。可以看出，嵌入部分驻留在调试机中（调试机是专用单板机），而PC 机上是常见的桌面可执行程序的形式。
图9 设备调试系统体系结构的物理视图
我们还可能根据具体情况的需要，通过物理体系结构视图更明确地表达具体目标模块及其通讯结构，如图10所示。
图10 设备调试系统体系结构的物理视图
小结与说明
表 3 － "4＋1"视图模型一览表
深入理解软件需求分类的复杂性，明确区分功能需求、约束、运行期质量属性、开发期质量属性等不同种类的需求就是"本"，因为各类需求对体系结构设计的影响截然不同。本文通过具体案例的分析，展示了如何通过RUP的4+1视图方法，针对不同需求进行体系结构设计，从而确保重要的需求一一被满足。
本文重点在于方法的解说，因此省略了对体系结构设计中不少具体问题的说明，同时本文提供的说明体系结构设计方案的模型也经过了简化。
(完整版)系统动力学模型案例分析
系统动力学模型介绍 1.系统动力学的思想、方法 系统动力学对实际系统的构模和模拟是从系统的结构和功能两方面同时进行的。系统的结构是指系统所包含的各单元以及各单元之间的相互作用与相互关系。而系统的功能是指系统中各单元本身及各单元之间相互作用的秩序、结构和功能，分别表征了系统的组织和系统的行为，它们是相对独立的，又可以在—定条件下互相转化。所以在系统模拟时既要考虑到系统结构方面的要素又要考虑到系统功能方面的因素，才能比较准确地反映出实际系统的基本规律。系统动力学方法从构造系统最基本的微观结构入手构造系统模型。其中不仅要从功能方面考察模型的行为特性与实际系统中测量到的系统变量的各数据、图表的吻合程度，而且还要从结构方面考察模型中各单元相互联系和相互作用关系与实际系统结构的一致程度。模拟过程中所需的系统功能方面的信息，可以通过收集，分析系统的历史数据资料来获得，是属定量方面的信息，而所需的系统结构方面的信息则依赖于模型构造者对实际系统运动机制的认识和理解程度，其中也包含着大量的实际工作经验，是属定性方面的信息。因此，系统动力学对系统的结构和功能同时模拟的方法，实质上就是充分利用了实际系统定性和定量两方面的信息，并将它们有机地融合在一起，合理有效地构造出能较好地反映实际系统的模型。 2.建模原理与步骤
(1)建模原理 用系统动力学方法进行建模最根本的指导思想就是系统动力学的系统观和方法论。系统动力学认为系统具有整体性、相关性、等级性和相似性。系统内部的反馈结构和机制决定了系统的行为特性，任何复杂的大系统都可以由多个系统最基本的信息反馈回路按某种方式联结而成。系统动力学模型的系统目标就是针对实际应用情况，从变化和发展的角度去解决系统问题。系统动力学构模和模拟的一个最主要的特点，就是实现结构和功能的双模拟，因此系统分解与系统综合原则的正确贯彻必须贯穿于系统构模、模拟与测试的整个过程中。与其它模型一样，系统动力学模型也只是实际系统某些本质特征的简化和代表，而不是原原本本地翻译或复制。因此，在构造系统动力学模型的过程中，必须注意把握大局，抓主要矛盾，合理地定义系统变量和确定系统边界。系统动力学模型的一致性和有效性的检验，有一整套定性、定量的方法，如结构和参数的灵敏度分析，极端条件下的模拟试验和统计方法检验等等，但评价一个模型优劣程度的最终标准是客观实践，而实践的检验是长期的，不是一二次就可以完成的。因此，一个即使是精心构造出来的模型也必须在以后的应用中不断修改、不断完善，以适应实际系统新的变化和新的目标。 (2)建模步骤 系统动力学构模过程是一个认识问题和解决问题的过程，根据人们对客观事物认识的规律，这是一个波浪式前进、螺旋式上升的过程，因此它必须是一个由粗到细，由表及里，多次循环，不断深化的过程。系统动力学将整个构模过程归纳为系统分析、结构分析、模型建立、模型试验和模型使用五大步骤这五大步骤有一定的先后次序，但按照构模过程中的具体情况，它们又都是交叉、反复进行的。 第一步系统分析的主要任务是明确系统问题，广泛收集解决系统问题的有关数据、资料和信息，然后大致划定系统的边界。 第二步结构分析的注意力集中在系统的结构分解、确定系统变量和信息反馈机制。 第三步模型建立是系统结构的量化过程(建立模型方程进行量化)。 第四步模型试验是借助于计算机对模型进行模拟试验和调试，经过对模型各种性能指标的评估不断修改、完善模型。 第五步模型使用是在已经建立起来的模型上对系统问题进行定量的分析研究和做各种政策实验。 3.建模工具 系统动力学软件VENSIM PLE软件 4.建模方法 因果关系图法 在因果关系图中，各变量彼此之间的因果关系是用因果链来连接的。因果链是一个带箭头的实线(直线或弧线)，箭头方向表示因果关系的作用方向，箭头旁标有“+”或“-”号，分别表示两种极性的因果链。
案例-某公司软件过程规范示例
编者说明： 软件过程管理中的一个很重要的工作就是制定项目、组织的过程规范，它是软件开发组织行动的准则与指南。该文档就是一个实际的过程规范的实例，通过该实例，相信对大家根据自身情况制定符合要求的项目过程规范、组织过程规范有很好的借鉴作用。 1.总则 最大限度提高Q&P（质量与生产率），提高Q&P的可预见性，是每一个软件开发机构的最大目标。而Q&P依赖于三个因素：过程、人和技术，因此要实现Q&P的提高，除了加强技术能力，引进、培育更多优质技术人才之外，规范、改进机构的过程是一个十分重要的手段。我们希望通过在制定软件过程规范标准，并在软件开发实践中不断地完善、修订，提高Q&P和Q&P的可预见性。 本规范采用CMM（软件过程成熟度模型）的指导，吸收RUP、XP、MSF、PSP、TSP 等过程规范指南的思想、方法及实践，充分结合xxx技术开发部的实际情况，引入先进的技术、方法、工具，为公司的软件开发工作提供一部详细、可操作的过程指南。在本规范的第一版本中，主要包括管理过程和开发过程两个部分，管理过程中包括项目管理过程、需求变更管理过程、配置管理过程。对于软件开发项目中的其它的一些过程将在实践中逐步补充、完善。 2.项目管理过程规范 项目管理过程是对软件项目过程进行计划、监控/管理、总结的辅助过程，包括需求、配置、成本、进度、质量和风险等的管理。项目管理过程主要包括三个阶段：项目立项与计划、项目实施、项目关闭。 2.1 项目立项与计划 参与人员：技术开发部指定的项目负责人（包括前期负责人、正式的项目经理）、立项申请人、[相关最终客户]以及实施该项目的开发组队成员； 入口准则：接到经公司总经理或副总经理批准的市场部门的《软件开发立项申请表》；
人力资源管理5p模式
5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。 关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性) （1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。 ( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。 职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误: ①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。 ②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。 b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。 c. 人员能力不足。 ( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。 ( 4) 薪酬设计( Paymen t ) 5P 模型的前3个P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中对员工有利的条款。 合理的薪酬使企业与员工之间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。薪酬设计在5P 中的位置实际上告诉了我们什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如,如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责 ( 在企业中的位置) 付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。 ( 5 ) 工作积极性 ( Posit iveattitude ) 与前面的4个P相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔。这项工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见影, 但如果做好了, 效果是巨大的。员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个人的因素。 按照5P模型,在判断一个企业是否能够调动人的积极性时, 只需要问以下4个问题: ①企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪酬制定是否公平? 按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情,只需要问下面 4 个问题: ①他是否乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?这些问题都是按5P模型中的前4个P展开的,是对前面4个P必要的补充, 所以我们说, 5P 模型构成了一个完整的人力资源管理体系。
4+1模型案例
案例教学1：4+1视图方法进行软件体系结构设计 要开发出用户满意的软件并不是件容易的事，软件体系结构师必须全面把握各种各样的需求、权衡需求之间有可能的矛盾之处，分门别类地将不同需求一一满足。本文从理解需求种类的复杂性谈起，通过具体案例的分析，展示了如何通过RUP的4+1视图方法，针对不同需求进行体系结构设计，从而确保重要的需求一一被满足。 1、呼唤体系结构设计的多重视图方法 灵感一闪，就想出了把大象放进冰箱的办法，这自然好。但希望每个体系结构设计策略都依靠灵感是不现实的--我们需要系统方法的指导。 需要体系结构设计的多重视图方法，从根本上来说是因为需求种类的复杂性所致。以工程领域的例子开道吧。比如设计一座跨江大桥：我们会考虑"连接南北的公路交通"这个"功能需求"，从而初步设计出理想化的桥墩支撑的公路桥方案；然后还要考虑造桥要面临的"约束条件"，这个约束条件可能是"不能影响万吨轮从桥下通过"，于是细化设计方案，规定桥墩的高度和桥墩之间的间距；另外还要顾及"大桥的使用期质量属性"，比如为了"能在湍急的江流中保持稳固"，可以把大桥桥墩深深地建在岩石层之上，和大地浑然一体；其实，"建造期间的质量属性"也很值得考虑，比如在大桥的设计过程中考虑"施工方便性"的一些措施。 和工程领域的功能需求、约束条件、使用期质量属性、建造期间的质量属性等类似，软件系统的需求种类也相当复杂，具体分类如图1所示。
图1 软件需求分类的复杂性 2、超市系统案例：理解需求种类的复杂性 例子是最好的老师。为了更好地理解软件需求种类的复杂性，我们来分析一个实际的例子。在表1中，我们列举了一个典型的超市系统的需求子集，从这个例子中可以清晰地看到需求可以分为两大类：功能需求和非功能需求。
五力模型案例分析
五力模型案例分析Last revision on 21 December 2020
“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力； 3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至
关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）
案例分析报告常见框架与工具详细
商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
软件工程案例分析
一、 阅读下列系统需求陈述，回答问题1、问题2、问题3和问题4。 某银行准备开发一个网上信用卡管理系统CCMS，该系统的基本功能为： （1）信用卡申请。非信用卡客户填写信用卡申请表，说明所要申请的信用卡类型及申请者的基本信息，提交CCMS登录。如果信用卡申请被银行接受，客户会收到银行的确认函，并告知用户信用卡的有效期及信贷限额；否则银行会发送一封拒绝函给该客户。客户收到确认函后，需再次登录CCMS ，用信用卡号和密码激活该信用卡。激活操作结束后，CCMS将激活通知发送给客户，告知客户其信用卡是否被成功地激活。 （2）月报表生成。在每个月第一天的零点，CCMS为每个信用卡客户创建一份月报表，对该客户上月的信用卡交易情况及交易额进行统计。信用卡客户可以登录CCMS查看月报表，也可以要求CCMS提供打印出的月报表。 （3）信用卡客户信息管理。信用卡客户的个人信息可以在 CCMS中进行在线的管理。每个信用卡客户可以在线查询其个人信息。 （4）信用卡交易记录。信用卡客户使用信息卡进行的每一笔交易都会记录在CCMS中。 （5）交易信息查询。信用卡客户可以登录CCMS查询并核实其信用卡交易记录及交易额。在系统的需求分析阶段，使用用例对系统需求建模。表1—1和表1—2给出了其中两个用例的概要描述。 ［问题1］） 将表1—1和表1—2中的（1）~（10）填充完整。 ［问题2］ 除了表1—1和表1—2给出的用例外，从上述系统陈述中还可以获取哪些由信用卡客户发起的用例？（给出用例名称即可）
［问题3］ 用400字以内文字，简要说明用例获取的基本步骤。 ［问题4］ 用例除了使用表1—1和表1—2所示的形式描述外，还可以使用UML的用例图来表示。分别用50字以内文字，解释UML用例图中扩展用例和抽象用例的内涵。 二、 阅读以下关于工作流系统性能分析的叙述，回答问题1、问题2和问题3。 某企业正在创建一个工作流管理系统，目前正处于过程定义阶段，即创建工作流模型阶段。对于这些工作流模型，除了要考虑工作流的正确性外，工作流的性能也是十分重要的。工作流性能主要反映工作流定量方面的特性，例如，任务的完成时间、单位时间内处理的任务数量、资源的利用率以及在预定的标准时间内完成任务的百分比等等。 图2—1所示的是一个简单的工作流模型（其中单位时间为1小时），它表示这样一个执行过程：每小时将会有20个任务达到c1，这20个任务首先经过处理taskl，再经过处理task2，最终将结果传递到c3。处理taskl和处理task2相互独立。 图2-1 假设性能评价模型符合M/M/1排队模型，在计算性能指标的过程中可以使用下列公式进行计 算：,其中ρ表示资源利用率，表示单位时间内到达的任务数，表示该资源单位时间内能够完成的任务数。 ［问题1］ 计算图2—1所示的工作流模型的下列性能指标： （1）每个资源的利用率； （2）每个处理中的平均任务数L； （3）平均系统时间S； （4）每个处理的平均等待时间W。 ［问题2］
战略5P模型
战略5P模型 什么是战略5P模型？ 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 企业战略5P的具体内容 第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。可以理解为：从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标（意志性和组织性）。 根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。 第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。 如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。 明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能
模型解读与案例分析
模型解读与案例分析 这次,我们构建了一个模型,一个针对未来的商业组织模型。 我们称之为SLIM Company。其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。瘦公司的基本理念在于,疯狂变化的市场环境下,我们需要充分地创造商业价值。我们需要打破原有的组织结构,释放潜在的能量和活力。 当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯,他们大都点头说：“对,我们正期望那样做。”当然,也有人说,没有一种模型能够解决所有问题。是的,组织的形态永远是一个动态的流线图,我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者,我们还看到伊奈克·洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说,持续改善已经不够,需要的是持续的革命。当市场环境迅速变化,当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯,我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。不断持续变化的市场需求,才是最终的决策力。 简单地说,当下,迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉,稳定、理性的组织已被淘汰。 1.解构瘦公司 这家创立于1984年的公司,与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。它似乎总能先人一步觅得商机。1997年思科首次打入《财富》500强排行榜,高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信
息业第五位,这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。 为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长? CISCO:解体？要快！ 如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。 ——约翰·钱伯斯 出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰·钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装,出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。大会结束,思科掀起一阵旋风,在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的LOGO变了,那个标志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。“以前我们认为网络是连接电脑的,是设备的、系统的、机器的,现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁,思科的业务领域自然也随之而变。”思科(中国)大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。 “即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司,我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。”抱持这种信念的钱伯斯,带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度,这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久,他时而冲向左边,时而冲向右边,要么沿着通道来回走动,与自己
人力资源管理5P模型
人力资源管理5P模型 人力资源管理的“5P”模式:“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）” 一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。 现代人力资源管理的基本任务是：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动，如图1： 为了实现这个目标，应着力构建以识人、选人、用人、育人和留人为子系统的5P模型，如图2所示，围绕建立以下五大系统：1、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”； 2、以选人为先导“招聘与选拔系统”； 3、以用人为核心“配置与使用系统”； 4、以育人为动力“培训与开发系统”； 5、以留人为目的“考核与薪酬系统”。 图2：人力资源管理5P模型图
识人：人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。只有正确识别出人才的知识、技能与能力，才能为人才的选用提供科学的依据，为人力资源管理奠定基础。人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心，重点建立人员素质测评系统和岗位分析与评价两个子系统。 选人：选人是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。首先，必须在工作分析的基础上建立并完善岗位说明书，并定期进行岗位评价，实施动态管理。其次，采用现代化的手段和工具，引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、情景模拟等化的人才测评手段，采用网络化和科学化的测评工具，提高选人的科学性。 育人：育人是“动力”，育人必须以战略为导向，既注重满足当前需求的培训，更注重满足未来需求的开发，着力建立一套科学的培训与开发体系。首先，应从战略层次提出企业当前和未来发展所必需的人力资源数量和素质特征。其次，针对企业当前的对人力资源素质的需求，制定培训计划并实施，以化解企业当前的技能风险。第三，针对企业未来发展对人力资源的数量和素质的需求，制定具体的开发方案，以化解企业未来的技能风险。 用人：用人是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。具体来说，首先，应在企业发展战略的基础上，制定人力资源战略规划，并分解制定科学合理的年度招聘计划，严格界定需引进人才的数量、层次和结构等内容；其次，在人力资源配置过程中，遵循“量才适用、科学合理配置”的原则，建立和完善人员流动机制。 留人：留人是“目的”，留人要解决“留什么人，怎样留人”问题，必须围绕“持续激励人”这个核心，建立科学的考核与薪酬体系。显然企业应该留住的是人才，而人才又可以分为“现实的人才”和“潜在的人才”两类。对于前者，我们要给予奖励和晋升，激励他们继续为企业工作；对于后者，我们要给予培训与开发，使他尽快成为现实的人才。绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住企业所需要的人才展开。
SCOR模型案例分析
1.分析目前供应链的过程 2.确立供应链再造和取得改进的方法 3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆 4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化 案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建 一、引言 SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地分析供应链的问题，客观评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。 在SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系者，分析整个供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。 为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。 二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建 汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述，目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。 汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。
AR,MA,ARIMA模型介绍及案例分析
BOX-JENKINS 预测法 1 适用于平稳时序的三种基本模型 （1）()AR p 模型（Auto regression Model ）——自回归模型 p 阶自回归模型： 式中，为时间序列第时刻的观察值，即为因变量或称被解释变量；， 为时序的滞后序列，这里作为自变量或称为解释变量；是随机误 差项；，，，为待估的自回归参数。 （2）()MA q 模型（Moving Average Model ）——移动平均模型 q 阶移动平均模型： 式中，μ为时间序列的平均数，但当{}t y 序列在0上下变动时，显然μ=0，可删除此项；t e ，1t e -，2t e -，…，t q e -为模型在第t 期，第1t -期，…，第t q -期 的误差；1θ，2θ，…，q θ为待估的移动平均参数。 （3）(,)ARMA p q 模型——自回归移动平均模型（Auto regression Moving Average Model ） 模型的形式为： 显然，(,)ARMA p q 模型为自回归模型和移动平均模型的混合模型。当q =0,时，退化为纯自回归模型()AR p ；当p =0时，退化为移动平均模型()MA q 。 2 改进的ARMA 模型 （1）(,,)ARIMA p d q 模型 这里的d 是对原时序进行逐期差分的阶数，差分的目的是为了让某些非平稳（具有一定趋势的）序列变换为平稳的，通常来说d 的取值一般为0,1,2。 对于具有趋势性非平稳时序，不能直接建立ARMA 模型，只能对经过平稳化处理，而后对新的平稳时序建立(,)ARMA p q 模型。这里的平文化处理可以是差分处理，也可以是对数变换，也可以是两者相结合，先对数变换再进行差分处理。 （2）(,,)(,,)s ARIMA p d q P D Q 模型 对于具有季节性的非平稳时序（如冰箱的销售量，羽绒服的销售量），也同样需要进行季节差分，从而得到平稳时序。这里的D 即为进行季节差分的阶数； ,P Q 分别是季节性自回归阶数和季节性移动平均阶数；S 为季节周期的长度， 如时序为月度数据，则S =12，时序为季度数据，则S =4。 在SPSS19.0中的操作如下
案例分析的模型与工具
群面/ 案例分析工具 1.解决产业分析问题的模型【波特的五因素（Porter’s 5 Forces）】 波特的五因素模型在战略分析模型工具中可能是最著名、运用最广泛的。其主要是运用在分析公司 行业竞争能力和行业地位。这五个因素分别是：现在竞争者的竞争潜在进入者的威胁 供应商能力消费者能力替代品威胁 行业中竞争越弱,行业的整体利润就越高。同样的，在一个公司在整个行业中有很强的战略和市场地位，能够很好地抵御以上五个因素的风险，该公司可以获得的利润就能够超过行业的平均水平。波 特五因素模型主要运用于：当你需要了解一个新的行业或者市场 结构化/系统化你现有行业知识定义一个行业，并明确你的研究对象在这个行业中的地位 现在我们来看一下这个模型的具体内容： 使用波特模型有一个限制条件：此模型是静态分析，很少考虑行业内的一些变化，例如行业内的政策等政治因素的变化等等。因此该模型一般只是辅助你开始对行业进行战略分析。可以适当结合其他的工具进行更为全面的分析。行业内竞争对手的策略和市场战新进入者威胁潜在市场进入者和略，重点在于行业增长率，产品新进入者对市场可和品牌差异程度，退出行业竞争能造成的冲击的障碍供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力现有行业竞争者 替代品生产的威胁消费者/购买者偏好的改变和讨 供应商的讨价还价能力以价还价的能力的改变主要因素及对企业会产生的压力。 有购买数量大小，产品差异性，主要考虑：更换供应商难信息掌握程度易程度，替代产品可能性 和规模经济产品和科技是否会替代现有产品或对现有产品造成竞争压力。取代的 可能型多大。主要考虑替代成本。 2. 解决利润下降、企业经营发生变化的模型【 根源分析模型】 想了解某个企业的经营现象的变化是如何产生的，仅仅问几个问题 是不够的，根源分析是一种组织性很强的且逻辑缜密的方法，通过“相互独立，完全穷尽”的方式进行分析使得你的分析结果更有说服力。根源分析可以十分广泛地应用于解决很多的问题，最典型的就 是“利润下降”问题。我们来看一个以下的示例。利润下降了成本上升了？收入减少了？固定成本增多了？ 可变成本增多了？产品价格下降了？产品销量下降了？ 新投入设备了？原材料？竞争对手变强了？市场萎缩了？ 事实上，根源分析法可以解决的问题还远不止于此，例如：为 什么我们的客户盈利率几乎是同行业平均水平的两部？为 什么分销商不到我们这里进行采购？ 以后面这个例子为例而言针对“为什么分销商不到我们这里进行采
3P 模型和5P 模型
当前我国人力资源管理的分类方法主要有两种：3P" 模型和5P" 模型。本文所探讨的!" 模型主要是指林泽炎博士编著的《3P"模式———中国企业人力资源管理操作方案》一书中所提出的思想，它代表了我国人力资源管理分类方法的一种传统模型。该著作从（职务分析和岗位）（绩效考核与工资）（工资分配）3 个方面展开了人力资源管理的内容。而在廖建桥教授撰写的《5P" 模型———一种新的人力资源管理分类方法》一文中提出了人力资源管理的5P" 模型，这是一种新的人力资源管理分类方法，这种模型便于记忆，并继承了3P" 模型的相关思想，同时对林泽炎博士的3P" 模型进行了恰当补充。本文通过对以上两位学者学术观点的重点研究，对该两种模型进行了比较，经过仔细分析，总结其二者区别如下，见下表： 无论是3P" 模型还是5P" 模型的提出，二者都有着一个共同点，那么都是应中国人力资源管理和企业管理的发展需要而提出的，并且都吸收了西方发达国家市场经济企业的现代人力资源管理理念、方法和技术，并结合了中国知名企业的实践经验和失败教训。从时间上来确定，我们把!" 模型称之为一种传统的人力资源管理分类模式，而#" 模型则为一种新型的分类模型。而对于这种新型人力资源管理分类模型的提出，在我国还并未经过十分广泛的实践和证实。从上表中我们可以看出，5P" 模型在3P" 模型的基础上有了进一步的继承和完善，较!" 模型更具有科学性，但5P" 模型的提出同时也存在一定的局限性。 一、5P" 模型的科学性分析 1、人力资源管理分类进一步完善、科学传统的!" 模型直观地表明了职务分析、绩效考核、薪酬管理在人力资源管理中的核心作用，但从人力资源管理的整体内容上来看，一般包括以下内容：1、人力资源管理理论； 2、人力资源战略与规划； 3、工作分析与设计； 4、员工招聘与录用； 5、员工的培训与开发； 6、绩效管理； 7、薪酬管理；8、(社会保险；)9、激励；10、、员工关系；11、、劳动保护； 12、人力资源管理前沿方向等诸多内容。从人力资源管理的内容的重要性分析来看，我们可发现3P"模型中缺乏了人力资源管理的部分核心内容即员工的招聘与培训。我们知道人力资源是企业中最重要的资源，而人员的招聘与培训又是形成人力资源的基础，是塑造人力资源的重要因素。5P"模型中注入（人员选拔）可以说是对3P" 的进一步完善。 5P" 模型中提出的第5个" 是指员工工作积极性。我们在企业的工作过程中可以切身的感受到，如果一个企业人员的工作积极性不高，凝聚力不强，员工对企业没有归属感，人力资源效用也就大打折扣，人力资源将不能够给企业带来 巨大的利润，实现企业效益的最大化，同时还又可能导致一个企业衰败，难于发展而最终退出市场。可见人的因素，企业内部良好的员工关系，工作氛围，同样也是人力资源管理中一个十分重要的内容，它的提出，不仅在已有!" 的基础上更具完善性、同时也更加科学。 2、5P 模型使人力资源管理的系统性增强 1、从整体环境上来看：一个企业的环境包括硬环境和软环境两种。在5P" 模型中，我们可看到一种软硬环境的有效结合。（职务设计）、（人员选拔）、（绩效评估）、（薪酬设计）都是从硬环境方面来对人力资源的骨架进行了构建。职务设计将对现有的工作进行分析设计，从而为其他的人力资源管理实践，如人员选拔、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。同时要形成对规范的工作过程形成描述书和规范书。企业则通过招聘录用、人员的选拔获得人力资源，尤其对年轻的企业来说，人员的选拔更是企业未来成败的关键。绩效评估同时也是企业中的一
SCOR模型案例分析
SCOR模型用途 1.分析目前供应链的过程 2.确立供应链再造和取得改进的方法 3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆 4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化 SCOR模型案例分析 案例一:基于SCOR的汽车制造企业供应链运作模型的构建 一、引言 SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模型)是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地分析供应链的问题，客观评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的SCOR8.0版本。 在SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系者，分析整个供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能衡量指标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以支持制订决策。 为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。 二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建 汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述，目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应链主要包括供应商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。 汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程组成。
案例分析常用的方法
介绍的主要方法有六种，分别为： 1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、 2、外部因素评价模型（EFE）分析、 3、内部因素评价模型（IFE）分析、 4、swot分析方法、 5、三种竞争力分析方法、 6、五种力量模型分析。 对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，