华为《以客户为中心》读后感
华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!
以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道
理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。
我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。
所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管
理流程是否始终围绕客户价值创造来持续优化完善，及时剔除所有不创造客户价值的流程及环节，最终我们产出的产品和服务是否能够满足客户的价值主张(给客户带来价值及价值增值)。从这个角度来说，一切背离客户价值创造的企业生产经营活动及其他附加活动所产生的成本，我们最终都无法说服客户来埋单，即使说服也不可能长期持续。
企业最终收获的利润并非是企业自行制定的价格减去企业内部成本那么简单，而是客户认可的价值(客户愿意为此支付的价格)减去企业生产成本。由此可见，要想持续获得较好利润那就需要我们通过产品和服务来深刻满足客户价值主张和诉求，不断创造客户价值及提升客户价值增值，同时压缩和剔除企业内部一切不创造客户价值的成本和开支。正如华为总裁任正非极为贴切形象的说法，“要深淘滩、低作堰”，即一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些输出，多为客户创造长期价值。
要想持续创造客户、留住客户，企业每位员工都必须成为客户价值的贡献者。衡量贡献者的根本原则并非是干了多少工作，付出了多大心血和汗水，而是这些工作是否都能给客户创造价值，是否带来了客户价值增值。如果答案是否，那么投入越大的辛勤工作越是对企业物质资源和人工成本的巨大浪费，客户不会为此埋单的，埋单的最终只能是企业本身。
从这个理念出来，企业每位干部职工要当好一名真正的贡献者，
就必须时刻反思我们的日常工作能否给客户带来价值。我们的内部管理工作及辅助工作能否为内部客户带来价值和高效支持，而不是掣肘、制约甚至相互扯皮。我们的技术开发体系、新品研发理念及流程是否始终坚持以客户需求为导向。企业内部作为成本中心，是否能保证我们的产品生产高效、优质，去掉一切不必要、不创造客户价值的成本，做到“深淘滩”;营销作为企业的利润中心，是否始终坚持通过销售产品和提供优质服务来为客户带来价值及价值增值，以“低作堰”的理念使客户“买得起、买得到、想要买”。深刻反思并解决以上根本问题，我们才能源源不断收获客户给我们的回馈(包括利润及客户忠诚度等)。
管理学家陈春花在《经营的本质》一书中深刻指出，“只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。”让我们时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人。企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感【2】经济全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的竞争者已不仅仅是行业内部已有的或潜在的竞争对手。在利益的驱动下，许多提供替代产品的供应商和客户也加入到了竞争者的链条中。因而引发竞争观念逐渐由以市场为导向向以客户为导向方向发展。低成本、好产品已不再是企业
立于不败之地的护身符，企业只有赢得无数忠诚客户的关爱，才能有效维持、发展和提高客户占有率。才能在无情的市场竞争中赢得主动。无数事实早已证明:良好的客户关系是维持、发展和提高客户占有率的关键所在。客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。如何才能在强手者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系?这就是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。
从西方市场经济的发展历程来看，企业的营销理念经历了“生产观念”“产品观念”“推销观念”“营销观念”和以强化市场运作力为主要内容的“以市场为中心”的营销历程。尽管“以市场为中心”的营销理念在90年代末期有幸成为企业经营理念的经典。但随着科学技术与社会经济的发展，尤其是随着商品的日益丰富和产品同质化程度的不断提高，市场格局发生了天翻地覆的变化。新潮、时尚、前位已不再是客户选购商品的唯一标准，取而代之的是便利、快捷、实惠和价值体现。因此，一个“以客户为中心”的营销理念应运而生，并以迅雷不及掩耳之势向市场的各个领域伸展。“以客户为中心”的营销理念之所以成为目前市场营销的新思想、新潮流，是因为市场的发展格局不容回避，客户在商品购买过程中的价值体现不容忽视……
任何事物的发展都必须遵循其应有的轨迹，企业发展、组织变革、流程再造和营销理念的产生、发展与创新概莫能外;市场营销必须经历着这样一个从“以产品为中心”到“以客户为中心”的经
营模式的转变。传统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业惟有别出心裁地满足和提升客户的个性化需求，甚至超越客户的心理期望和价值体现，并对不断变化的客户期望迅速做出反映---这才是企业成功的关键所在。因此，企业的经营运作必须完全围绕“以客户为中心”来进行，从而更好地满足和实现客户的个性化需求，以此来有效提升企业的核心竞争力。
“以客户为中心”，不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念。反映在企业当中，就是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等统统的定位在帮助客户更多地实现其价值需求上。客户惟有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显现出其应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。以客户为中心的经营模式的实现，需要―套科学而有效的方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、渠道维护、关系拓展和错误修正等核心环节，需要企业上下同心，同舟共济。能深刻认识、领会、贯彻并真正落实“以客户为中心”的这样一种经营理念的企业在未来的市场竞争中必将无往而不胜，“仁者得天下”。
市场竞争的现实早已告诫我们，客户资源是企业市场竞争中不可惑缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商企作为流通企业也是如此。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的权利，
而拥有客户并想办法保留和发展客户则就成了企业可持续发展的动力源泉。这就要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须在关注客户关系管理方面加大投入，以企维持、发展、提高客户占有率，实现企业的可持续发展。客户关系管理，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业树立“以客户为中心”的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程;是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践;也是企业为最终实现网络营销、物流连锁等目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。
烟草行业由于体制等方面的原因，长期处于“以我为主、归我管理、由我调控”的狂妄和盲从之中，从而导致了愿景与现实、希望与结果、理念与运作、投入与产出的严重不协调，如“以我为主、归我管理、由我调控”，其根本就漠视了客户的需求;电话访销、网上配货、划卡结算、物流连锁则强调了企业的便利，忽视了社会发展的不平衡;结构调整、客户整合、渠道维护、市场监督则突出了企业的强权，淡化了对弱势群体的关爱。如此这般势必影响客户的依存度和网络的凝聚力，制约了行业的可持续发展。如何有效推进企业战略、组织结构和运作模式的变革?以适应和满足客户不断变化的需求和期望，是烟草行业全面推广“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。
目前烟草商业企业普遍面临着:1.企业整体的计划力、控制力、执行力、中层的管理能力，以及员工的注意力和操作力极度脆弱;2.市场经营、市场需求和市场服务人为分隔，渠道规划主观随意，终端密集，责任交叉;3.沟通、协调与链接障碍重重，缺乏过程管理。信息不灵、流程不畅、沟通成本高。4.机构臃肿、层次复杂、流程松散，对社会与市场反应迟钝，缺乏危机感;5.习惯于盲目跟风，热中于流程变革，追求“管理模式”，忽视“管理工程”;6.习惯于按部就班，昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就不做了;7.尽管实施了“个性化服务”的销售政策，但缺乏有效沟通，“个性化服务”难以到位;8.网络缺乏应有的凝聚力，没有形成以维护烟草市场秩序为主导的深度协同的营销价值链，渠道成员稍遇利益驱使就会各自为政;9.外烟对烟草市场现有的经营模式和经营格局的威胁、觊觎和蚕食。
早在1988年，美国雷诺士烟草公司与厦门卷烟厂合资成立第一家中外合资卷烟企业---华美卷烟有限公司;紧随其后，1991年，英国乐富门烟草公司与山东省烟草公司合资成立乐富门烟草公司。1992年，香港南洋兄弟烟草有限公司和上海卷烟厂合资兴建上海高扬国际烟草有限公司。1996年，英美烟草与广州卷烟一厂成功达成合作，以提供先进技术与后者合作生产“椰树”牌卷烟。同年，英美烟草又依法炮制，成功地与贵州卷烟厂合作生产“黄果树”牌卷烟。尽管诸如云斯顿、骆驼、希尔顿、柔和七星等品牌绝大部分在国外销售，但跨国烟草巨头已藉此洞悉了国内烟草企业的经营水
平，可谓用心良苦。
面对丰富的市场和激烈的市场竞争，越来越多的企业在运营过程中开始关注人的因素，主动的维持、发展、提高客户占有率，并以顾客的需求和利益为中心，最大限度地满足顾客的需求欲望和长远利益。在市场的充分而有效的调节下，“以客户为中心”的经营理念，伴随着客户关系管理的先进工具和方法，已经逐步成为广大企业的行为和思想准绳。市场的竞争，实际上就是赢得顾客的竞争。市场竞争与市场反应对我们说明了一个道理:“以客户为中心”的时代已经来临。那么如何赢得客户，维持客户成为了关系到企业生死存亡的大事。
以客户为中心读后感【3】服务已经在企业的营销中扮演着重要角色。好的服务能够为企业带来诸多利益，如:能够提高客户对企业的忠诚度，从而实现可能的、长期的重复和相关购买;能够在一段时期和区域内，形成较好的口碑;能够形成典型的应用案例，为企业的形象塑造和好的声誉传播提供好的正面的参考等。随着烟草行业管理技能和营销水平的不断提高，以及消费者购买能力的增强和需求趋向的变化，服务同样便成了企业攻城掠地、抢占市场、赢得客户、获取利润不可惑缺的杀手锏，逐步成为决定市场竞争力的关键因素，有人因此认为:企业之间仅仅在品质与成本之间竞争的时代即将过去，竞争的焦点开始转向了服务,市场经济已步入了“服务经济时代”，企业在提高产品质量.发挥价格优势的同时，如果不能潜心研究“以市场为导向”与“以客户为中心”之间的辩
证关系，以及市场和客户需求的多样化和多变性，提高对服务要素的认识，即使拥有一流产品，也不可能成为消费者心目中的优秀品牌。
正确辨析“以市场为导向”与“以客户为中心”之间的辩证关系，有利于丰富和提升客户服务战略的内涵与外延。不可否认，由于市场经济日益趋于规范化.客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以“以市场为导向”的经营思想与“以客户为导向”的经营思想存在统一的趋势。但从当前对“以市场导向”的定位来看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。“以市场导向”是通过市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管理，则很少考虑客户的个性化需求;而“以客户为中心”则树立和突出了客户服务战略在企业总体战略的重要地位，以企实现服务创值，服务增值。
没有服务就没有销售,没有销售就没有企业,这点已经成为我们的共识,当今的市场竞争在很大程度上均取决于服务竞争，诸如品牌服务.价格服务.售前服务.售后服务.差异化服务,以及特殊事件中的亲情服务等等.已经成为众商家攻城掠地.抢占市场.赢得客户鲜为人知的公开秘密,即使是世界级的名牌企业,也会把客户服务置于企业营销的重要位置,小鸭的“超值服务”.海尔的“红地毯服务”.韦尔奇的“为竞争对手服务”,其目的就是“以竞争者为中心”,尽可能地满足市场和客户所需要的服务需求,以此维护和提升企业信誉和品牌声誉。企业要想稳固地占领和引导市场,成为引领
市场的先锋,除了具备先进经营理念.管理方式.营销策略.名优品牌,还必须具有完善的销售服务体系。如同战场上实力相当的交战双方,取胜的关键就在于用兵与布阵。因此,不断完善销售服务体系，更多地占领市场，对于企业生存与发展至关重要。
就烟草市场而言,近几年我们倾注了大量的心血,特别是1999年以来通过对卷烟市场全方位的摸底.调查.了解;对经营行为的治理.整顿.规范;对零售户反复的认证.筛选.整合;经历了流程设计.机构重组.竞争上岗,尤其是通过“整合营销”.“情感营销”.“一对一营销”.“差异化营销”.“客户终端维护”等举措的不断推出,初步形成了“管、销、送、督”同步发展，系统集成的卷烟销售服务新格局。无论是上海创新的“以电话订货、网上配货、电子结算、现代物流为手段，以标准化、程序化、信息化管理为内容，以客户满意为追求”经营模式，还是成都推出的“城乡一体、统一运行，专销结合、信息管理，提高素质、注重激励，转变观念、优质服务”等管理流程。其目的就是千方百计地改变服务方式，提高服务质量，满足市场现实的和潜在的需求，为实现市场信息交流和市场资源共享，营造完美的市场营销服务体系奠定基础。
当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业已定发展战略模式，并在其战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，尤其在卷烟这种特殊商品在其性能和消费嗜好不存在什么本质区别的情况下，客户对企业营销活动的比较主
要就是对于其服务的比较，服务将在客户决策中占有主导地位。许多世界知名的跨国公司都致力于提高客户服务，同时它们也从高效的客户服务中获得了巨额的利润，也为公司持续开发新产品占据新产品市场提供了资金保障。因此，企业不仅仅要不断提高满足客户，而且还要通过满足客户的需求，用高质量的服务产生更高的效益，把客户放在重要位置上，将客户服务看作企业的一项长期投资。
零售户是联结烟草行业与消费者的桥梁和纽带,卷烟销量的增减,价格的升降,品牌的推介,以及卷烟的市场占有率.净化率和烟草企业的利润都要靠卷烟零售户来实现,抓住了零售户这个特殊群体,就牵住了卷烟销售市场的“牛鼻子”,掌握了零售户就等于控制了市场资源,因此零售户资源的再整合.重利用便成了打造市场战斗力的重要组成部分,什么样的零售户才能成为我们未来商战中风雨同舟.生死与共的同盟军?在选择上如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，首先要考虑他是不是爱你――看他的美誉度.忠诚度.依存度,看他对你的经营策略是否感兴趣.对未来前景是否有信心。尤其是要对他的营销意识(对下线的服务意识).管理能力(对物流、人流、资金流的管理).同业口碑.网络实力等多种因素进行综合考评。零售户选择的质量太低,不仅会增加企业的市场拓展费用,而且会对整个未来市场增添许多意想不到的潜在危机。因此.企业要依据市场走势认真研究择人任势之法。史书云,水能载舟也能覆舟。了解不同客户的需求、提高客户的满意度、提供个性化的服务，有效地提升企业的竞争实力是“以客户为中心”的企业发展战略的根
本目标。
零售户的选择，要造成一种态势，对许可证的申请、受理、审核、审批和发放要严格管理，其选择要有过去的数量型增长向效益型、素质型方向转变，要在仔细分析市场容量、地域客流、消费结构，以及零售户饱和程度的基础上，认真研究他们的思维方式、价值走向、销售能力和经营行为，使他们感受到责任与压力。与零售户的合作可以分为5个阶段:(1)利益吸引，达成合作;(2)服务支持,形成依赖;(3)管理参与,形成融合;(4)文化渗透,全面转化;(5)协会自律,共创共享。最终就是将“以客户为中心”的经营理念直接定位为“客户效用最大化”;以分工合作、资源共享、长期发展的理念与零售户和消费者等价值链环节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目标，还要关心整体利益和其他成员利益，从而实现共创共享共同发展。无论零售户素质高低，行业都必需全面掌控关键渠道资源(高等级信誉客户.优秀终端等)和积极嫁接、整合相关辅助性资源(服务和物流等),实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，以期实现从调拨、访销、配送、物流、营销、服务等各个环节在保证满足客户需求的前提下高效率的运作。
在市场运营过程中，要告诫我们的市场策划和营销人员不仅要学会做业务员，还要学会做调研员(善于市场调研，掌控客户需求)、指导员(指导、感召经销商、终端客户实施企业的营销思想)、管理员(管理好销售团队、配合企业营销政策的落实，满足客户需求)、
策划员(善于策划促销活动)、促销员(善于组织并参预促销活动)、推销员(向终端客户新品牌、激励其销售热情)、跑单员(协助终端客户组织货源)、理货员(强化卷烟的展售与陈列效果)，以此为零售户提供多角度、全方位、多元化服务，并适时增加对价值链中相对薄弱环节的资源投入和优化，提高其整体运作效率;同时通过加强市场信息管理，并以此指导价值链各环节同舟共计、协同作战，共同提高响应客户需求的应变力。当然，要获得真正意义上的市场竞争力,实现行业的可持续性发展,还需不失时机地进行转轨,在现代物流理论的指导下组建一个统的住.链的牢.低成本.高效率.连锁式的现代卷烟物流体系的大网络。
“以客户为中心”的发展观是烟草商业赖以生存的基础，也是烟草行业实践“三个代表”重要思想在基层的具体体现。我们在工作中要本着“一切从客户出发”、“一切为客户着想”、“一切对客户负责”的态度，在搞好为零售户服务的同时，保护好零售户的合法利益。“以客户为中心”的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业――客户认识互动过程的企业管理战略观。卷烟制品之所以能够源源不断进入市场.走向柜台.步入万户千家,依靠的是成千上万的卷烟零售户的踊跃加盟,并不断地整合.更新.吸引新的卷烟零售户。那么,是什么力量将这些卷烟零售户凝聚到行业的帐前甘愿任其摆布听任号令呢?那就是卷烟市场客观存在的市场销售利润和行业所设立的销量考核激励机制。从某种角度上说,正是因为有了这些客观存在的市场销
售利润和行业所设立的销量考核激励机制,烟草市场才有了蓬勃向上的发展态势。经商办企业其唯一的目的就是赢利赚钱,那么现行的卷烟零售户收入到底由哪几部分组成呢?用个公式表示;卷烟零售户的收入=零售毛利+其它奖励(几乎没有),由此让我们联想到零售户的一句口头谈:卖烟不赚钱,贴个方便袋。要真正调动卷烟零售户销售积极性,实现行业与零售户的共创共享.行成共守同盟.共同抵御外烟入侵,就必须从改善和调整零售户收入结构入手,即卷烟零售户的收入=零售毛利+折让返利+组织发展佣金+领导发展佣金+其它奖励。以此通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和优化,提高其整体运转效率,掌控关键渠道资源(高等级信誉客户和优秀终端)和积极嫁接.整合相关辅助性资源(服务和物流), 实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力，以便形成“快捷。高效。稳定。增值”的患难相依。生死与共销售同盟，与竞争对手展开市场争夺。
要把提高零售户盈利能力作为实施“以客户为中心”企业发展战略的头等大事来抓，要想使零售户把零售卷烟作为他们的“支柱产业”，就必须提高其卷烟盈利能力。根据当前的实际情况，首先要适当提高批零差率，给零售户让出适当的盈利空间。据报载，目前全国的卷烟批零差率在5%到10%之间，而个别卷烟批发企业的毛利率却超过了30%，由于从事卷烟零售的工作量要远远胜过卷烟批发业务，故这种利益分配比例显然不够合理，需要我们将利益适当地向零售户倾斜。其次要优化零售户布局，避免因过度密集，影响
单个零售户的盈利能力，从而削弱他们对卷烟零售业务的依赖程度。三要通过品牌推介、广告宣传等多种方式引导零售户自觉地优化卷烟销售结构，提高卷烟经营档次，提高盈利水平。
折让返利;即指零售户从企业购货时,理应享受的价格优惠,而这种价格优惠是在零售户将卷烟制品销售出去后才形成的对零售户的奖励。一般来说.它需要行业与零售户共同遵守市场价格规范,以便形成客观的市场差额,并根据其所完成的销量和经营时段进行折算。一般应给予零售户10%左右折让返利。
零售毛利;即按行业制定的零售价将卷烟销售出去后,就可以获得产品的零售利润。现行情况下,行业应将平均批零差率定在15%左右为宜。这两项收入，类似于一般零售户收入，而组织佣金及其它项目,才是构筑现代营销网络奖励制度所独特的。
组织发展佣金;尽管这种激励措施的叫法不尽相同,但只要有经营网络存在,都会有这种激励措施。这种措施的目的在于鼓励零售户不断努力扩大销售。重心在于通过组织.咨询.宣传.培训.激励个人销售或组织下线营销,提高市场整体竞争力。
领导发展佣金;是专门用来奖励在市场经营活动中积极参与市场竞争.自觉维护市场秩序.主动抵制假冒伪劣.销量显着业绩突出的卷烟零售户。在营销活动中,品牌推广.价格维护.法规宣传.渠道链接是卷烟销售市场发展的关键,为此,抽出一部分利润单独设立领导发展佣金,用于激励那些有成就的零售户尤为必要。
其它奖励:除上述几项激励措施外,还应设立婚丧嫁取.年终分红.劳动保险.子女升学.旅游基金等专项福利奖励,用以刺激零售户与企业同呼吸.共命运,共同打造市场竞争力.
成功实施“以客户为中心”的发展战略，提高客户的满意度首先需要我们去了解客户的需求，也就是对客户的满意度进行一定的分析和归纳，以便企业针对不断变化的市场格局和客户需求做出相应的战略改变。客户满意度有两层含义:即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。“以客户为中心”的战略实施最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。从经济角度来讲，客户满意度显得更为重要。企业的客户服务处于一般水平时，客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低到一定程度时，客户的赞誉或抱怨就会大幅度增多。
为有效提升和创造更多的客户价值，我们必须更新观念转变思路。首先就是将行业的“户籍化管理”转变为“诚信等级服务”，视“零售户”为“衣食父母”;其次就是把“按市场容量推销”转变为“依据客户需求营销”，视“客户需求”为“企业第一需要”;再次就是把“向客户盲目压量”转变为“追求客户增值”，视“客
户增值”为“共创共享”的价值体现。实施“以客户为中心”的发展战略，目的就是为了激化顾客的忠诚度。因为只有长期忠诚的顾客才是企业创造利润的源泉，所以应当把提升企业核心竞争力的焦点从“以市场为导向”市场运作转移到“以客户为中心”的满足客户需求上来。一般的客户发展阶段是:潜在客户→新客户→满意的客户→留住的客户→老客户。据统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20%的重要客户可能带来80%的收益，所以为充分利用客户资源和市场配置，有效建立和实施crm的经营战略，就必须从客户关系管理战略整合的角度出发，细分市场结构、锁定目标客户、定位品牌形象，重新构筑客户价值评定体系，并为其提供个性化、知识化和专家型的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，以此来尽力挖掘和拓展网络运行过程中所蕴涵的巨大商机。
“以客户为中心”的发展战略离不开企业各项职能战略的支持。如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但需要企业各项职能战略的支持，因为“以客户为中心”发展战略的实施绝不仅仅是营销部门的任务，当一个机构与任何市场发生联系时，这个机构便就自觉与不自觉地产生了一定的市场营销理念。这就要求我们树立全员营销的概念。全员营销包括营销手段的整体性和营销主体的整体性，营销手段的整体性是指企业对品牌、价格、渠道、服务等可控因素进行相互配合，实现最佳
组合，以满足客户的各项需求;营销主体的整体性是指公司应以营销部门为核心，而采购、访销、物流、配送、财务、管理、人力资源等各个部门统一以市场为中心、以客户为导向，进行营销管理，参加企业的整个营销活动的分析、规划、执行和控制，尽量让客户百分百满意，同时使得公司从中获得长远发展和长期利润。从而实现客户与企业的“双赢”。
现代社会是一个讲究效率与责任的社会。任何一项战略的成功运作都有时间和资源的要求，如果把它放在一个系统中去给予看待话。一项任务完不成，下一项任务就无法开展;一个目标实现不了，就会影响整个目标。由此可见;这就要求我们必须围绕“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心发展理念，将“以客户为中心”的发展战略与企业战略实施各个层面的管理者所拥有的责、权、利进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将客户服务的主要注意事项有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项客户服务战略有计划、有目标、有步骤、有措施的与绩效挂钩，管理层的责、权、利明确了，其客户服务的执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护客户利益，从而避免工作中的随意性，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与服务、目标与现实、知识与技能的聚合作用，充分满足客户日益变化的价值需求。
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《华为工作法》读后感副本
《华为工作法》读后感 这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。 我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。 一、科学合理的华为工作原则 成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。
任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。 先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。 二、态度有时候比能力更加重要 能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的
华为《以客户为中心》读后感
华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道
理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。 我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。 所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管
《华为的管理模式》读后感
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
华为时间管理法读后感_读后感_模板
华为时间管理法读后感_读后感_模板 华为时间管理法读后感 小清 在没有看时间管理法之前，只觉得时间如流水，飞快地消逝，那消逝的速度快得让我害怕，快的让我不知所措！ 读完时间管理法后，让我看到时间可以如此充分的利用，并达到高效。以前一直以为时间管理就是管理时间，却没对自己进行有效的管理，拖延，犹豫，浪费的时间不是一点半点。看完华为时间管理法，原来浪费时间的根本原因在于自己。按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。 原先的自己工作缺乏计划，不知道如何做计划。虽然很忙，却不见效率，未将工作做好计划，只是脑子里有个大概的计划，时间未得到充分利用。不擅长拒绝外来打扰。忙只是“忙”！忙不是“忙”，要将过去当做现在的改善的参考，把未来作为现在努力的方向，运用正确的方法做正确的事！做好工作计划，重要的事先处理完，用较少的时间处理更重要的事，达到时间的高效利用。 明确做一件工作所要达到的目标，具体的，可衡量的，可到达的，相关的，基于时间的将大目标子目标化!目标-方法-行动，计划则是目标到方法的桥梁，做好计划，理清方法，照着计划行动!一切遵循规则做事！ 优化自身的工作环境与流程，整理好工位一切会分散注意力的事物，掌握自己最有效率的时间，充分利用该时间段，重要，复杂的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期处理一些不重要工作或者休息。 充分实践80/20法则，锻炼自己寻找占20%重要工作，并解决它，不做完美主义者，避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。掌握重点可以让工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中； 如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐?让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。 调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。控制自己欲望（特别是惰性），调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。 《离歌》是饶雪漫的又一部青春疼痛系列的大作。之前看过她的《沙漏》一二三部，《左耳》，基本上对她的文风与叙述语言的风格有了一个大概的了解。在图书馆看到这本书，之所以被吸引是因为封面的书模长的实在太漂亮，也太帅了。呵呵，这是一个很感性的理由哦。 《离歌》不同于饶雪漫以往的码字风格，这次，这本书全都是在以一个人的口吻在讲述，那就是主人公“马卓”。马卓，其实我挺喜欢这两个字组建成的名字，读起来很干练，也很动听。这本书也就是在讲述马卓从四五岁记事前一直到18岁在这期间发生的故事。也许是高中离自己的生活最近吧，所以我印象最深的还是她在天中里的生活，她与毒药的感情纠葛，她与于安朵这个校花的矛盾，她与肖哲之间的误会。 看完之后，我没有更多的关于人生，社会，学校的思考，我没有太多的感觉，只当是自
《华为工作法》读后感3篇
《华为工作法》读后感3篇 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《华为工作法》读后感 通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。 第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句”在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。
要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。 第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。 第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。 所谓知行合一，首在知，重在行。
在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。 ——涂装车间杨磊磊 2018年6月2日 读《华为工作法》有感 刘建忠 《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。 程文彬董事长在2018年工作务虚会上指出，2017年至2020年是公司实现”十三五”战略规划的行动年，2018年是公司全面发力的一年，2018年的工作主题是”规模翻番，管理提升”.这就是公司广大员工新的目标，新的前进方向，新的指导方针。我作为项目一线员工深感自己肩上责任重大。 通过《华为工作法》的学习，我意
华为《以客户为中心》读后感
华为《以客户为中心》读后感 导语：坚持以客户为中心，四个关系的逻辑思路特别重要，客户与上级，客户与标准流程，客户与成本，外部客户与部客户这四个关系处理的好坏，决定了我们以后的道路。欢迎大家阅读参考! 第一组《以客户为中心》读后感 培训容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由; 第二章:华为的价值主; 第三章:质量是华为的生命; 第四章:深淘滩，低作堰; 第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳; 第六章:追求长期有效增长。 从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”。 公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客
户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。 第二组《以客户为中心》读后感 培训容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由; 第二章:华为的价值主; 第三章:质量是华为的生命; 第四章:深淘滩，低作堰; 第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳; 第六章:追求长期有效增长。 以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
《以客户为中心》读后感以客户为中心的华为文化
读后感 —以客户为中心的华为文化 有幸拜读了《以客户为中心》这本书，在一个多月时间里，我细细 品味，慢慢回味，自我觉得对华为文化有了一定的认识和见解。于是写 下几处随笔，积累心德。 短短这些年，华为迅速崛起，这惊艳的速度让大家惊叹，到底华为 成功秘诀是什么，大多数人概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字，的确这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源问题所 决定的，但也是过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精 髓之处和成功之要素。 以客户为中心，任正非曾这样解释道，“华为之所以崇尚“以客户 为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发 展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金 用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情 愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。 客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的 鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。1. 成就客户 就是成就自己。 华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而 成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的 标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。 2. 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造 价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而 做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。正如任正 非这样说过:以客户为中心,以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们胜利 之本 3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。 华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人 的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的 理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成 了一个华为优秀员工的三要素。 4. 以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极进取、不 断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。 5. 以诚致信，赢得客户。 华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和 身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一 价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。 6. 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一 理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队
项目管理读后感
浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。
7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理
华为以客户为中心的创新与变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。 最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？ 中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。
这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口讲话。然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。最后只好等政策、等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务陷入漫漫长夜……。那么，华为成长过程中的三次重大转型，特别是伴随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。第一个阶段为2012~2014年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。
作文-华为的世界读后感1800字
华为的世界读后感1800字 现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。 首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2。4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步： 一。华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能
华为工作法阅读笔记
华为工作法阅读笔记（2018.7-8） 第一章：华为公司的目标管理法 1.永远不能“先干起来再说” 2.写下最初的梦想 3.跳起来摘果子，而不是摘星星 4.路要一步步去走 5.对钱感兴趣，才能挣钱 6.事前要开好务虚会 7.清晰方向是在混沌中产生的 第二章：高效的执行力才是最终的生产力 1.“上层做势，基层做实” 2.借口只会摧毁你 3.你要做的就是服从 4.“做过”并不意味着“做好” 5.立即去做该做的事 6.在老板发现问题之前就解决它 7.高效执行力离不开专注的精神 8.保持良好的纪律 9.执行时不能追求差不多 第三章：华为中的每个人既是工作者，也是管理者 1.更聪明地进行工作 2.关注并调动身边的资源 3.做好自己的时间规划 4.不要忽视了自己的决策能力 5.及时做好自我反省 6.对自己的工作岗位负责
7.改变工作中的习惯性动作 第四章：科学合理的华为工作原则 1.先解决容易解决的问题 2.先做那些重要的事 3.集中处理那些琐碎的事情 4.按流程进行工作很重要 5.把工作变得简单一些 6.用正确的方法去做对的事 7.逆向思维总是不可或缺 8.把握工作的韵律 9.“压强原则” 10.“整体产品”的营销思维 第五章：态度有时候比能力更加重要 1.“机会偏多于踏踏实实的工作者” 2.时刻做好艰苦工作的准备 3.像狼一样倾尽全力 4.“板凳要坐十年冷” 5.“只有不要脸的人，才能获得成功” 6.“尽心与尽力是两回事” 7.工作要专注于实践 8.细节才是关键 9.不要太崇拜技术 10.最好的防御就是进攻 第六章：华为的成功不是一个人的 1.“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 2.“你的贡献就是做好分内工作” 3.个人英雄主义要不得
华为工作法读后感
华为工作法读后感 华为工作法读后感1 通过阅读《华为工作法》中的对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。 在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句“在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。 第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们康宇的企业精神：激情、荣耀、极致。 第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不
要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。 自我反省是我们掌控工作的重要方式，是我们升华自己的阶梯，只有及时反省和检查，才能够有效避免走弯路，能够有效减少犯错的概率，还能够在不断地思考和摸索中寻找到更为高效的方法。把工作做到极致，生活得到改善提高，学习能力得到提高，成就人生。 华为工作法读后感2 刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。 看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。 就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，
华为“以客户为中心”的本质就是一套经营体系!
作者：范厚华 导语：2016年11月3-4日，乔诺商学院举办年度变革论坛【回归客户】，范厚华老师（华为前海外区域副总裁，骆驼计划创始人，南开大学MBA中心课程教授，乔诺商学院企业顾问）应邀进行了《以客户为中心的经营管理》的分享。从战略坚持、管理应变、客户需求、客户战略、客户关系、组织磁场、服务品质和组织文化8个维度进行了精彩分享。 1、战略坚持 如何坚持十年如一日，始终专注自己的战略 范老师与企业家们互动，就如何打造以客户为中心的经营战略，分享了华为2015年的经营结果，其中收入达到3950亿（人民币），增长37%，净利润达到369亿，增长33%，这么大的经营体量在收入和净利润都增长超过30%是不容易的。 范老师提示企业家们，要仔细探究华为“为什么和是什么能量”让华为继续保持这份管理进步和水平，然后从2016年华为轮值CEO郭平的新年贺辞中，摘录了“华为要找到正确的方向，还要十年如一日，坚持正确的方向；坚持自我批判不断纠偏，才能厚积薄发”进行解读，指出华为的内在驱动力和成长秘诀就是坚持以客户为中心，为客户创造最大价值。同时又解读坚持“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判”的重要价值观。 2、管理应变 关注企业发展进程和客户需求阶段不同对应的管理差异
范老师特别谈到一个观点，企业的发展阶段不同，企业面临的问题和挑战迥异，范老师在中国振华做产品开发工作9年，在华为进行国内外市场和管理工作17年，用华为的成长作为案例，华为经历了国内农村市场、国内城市市场、海外新兴到海外发达市场艰难的发展过程，但是每一个过程由于面对的客户层次、客户需求、产品结构、市场地位不同，公司面对的管理挑战和应对策略不同。 3、客户需求导向 如何看待客户和用户，如何满足客户和用户需求 为什么要以客户/用户为中心？ 首先，我们一起看一下客户/用户需求，企业所有的研发、市场、产品与服务等业务，都必须以客户需求来驱动，满足客户需求、为客户服务是企业存在的唯一理由。 再看一下，企业所有的收入都来自于客户或我们的用户，但是所有公司钱都花在哪儿呢？给国家交税、给员工发工资、给供应商支付、给股东回报等全都是在支出，唯有客户及用户在给我们钱。 所以企业家们，我们必须头脑非常的清楚，我们如果怠慢客户和用户，等于我们怠慢给我们发工资的人。我们可以说工资不是老板发的，是客户发的，当然不是所有
华为创新读后感
华为创新读后感 首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。 读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中： 第一，建议公司在团队中建设更加良好的竞争和管理体系。分团，分组，公平竞争。取人长，补己短。 第二，队长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。在对待员工方面要像对待家人一样关怀，以站位高、考虑大局为重心。 第三，对个人今后的发展，性格的塑造。今后的首要目标是跟紧团队，完成公司安排的各项指标数据。个人性格方面多和领导、同事沟通。强大自己的内心，应对压力。 作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步;多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃;多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长;注重谈吐、易容仪
表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。 终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃: 每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”; 当团队或队员遇到困难需要帮助的，我要积极思考、主动介入，尽自己最大努力帮兄弟们解决问题，不要事不关己高高挂起。当出现问题的时候不要只是相互责备，更多的应该相互鼓励，各抒己见、出谋划策，让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。 创新是企业的灵魂，创新是员工的动力，有灵魂、有动力，我们才有梦想，为了中国联通的明天越来越好，我们将鼓足干劲，不断学习、不断创新、不畏艰难、不断进取，将自己的星星之火投入到中国联通这燎原之势的伟大事业之中。
《华为工作法》读书笔记及心得感悟1000字
《华为工作法》读书笔记及心得感悟1000 字 导读：读书笔记《华为工作法》读书笔记及心得感悟1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《华为工作法》读书笔记及心得感悟1000字： 刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。 看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。 就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
要有明确的目标导向，在华为永远不可能“先干起来再说”，而只有“先瞄准目标，再开枪。”这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。同时，清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。 第二点是执行力。日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。读后感华为的董事长任正非也说过：“不要总是说‘做不到’，不去试一试怎么知道呢？”就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。面对困难，退缩永远都不是该有的态度。华为眼中的优秀员工都是那些抛弃了借口，拥有强大执行力的员工，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。 第三点就是自我优化。通俗点讲就是“活到老，学到老”。华为很清楚的认识到成功不是一个人的，必须团结一切可以团结的人。但企业之所以“团结”你，必然是因为你对企业有价值，而你的价值就体现在你的能力之上，唯有不断充实自己、提升自己，才能让你拥有企业所需要的核心竞争力，这也是你能在企业保持地位的核心所在。尤其在互联网时代，信息、技术更新迭代的速度越来越快，这更加要求我们养成终身学习的理念，在学习中保持自己的核心竞争力，实现
华为管理法读后感——一个人的出彩靠的是团队出彩
华为管理法读后感——一个人的出彩靠的是团队 出彩 点击: 看了《华为管理法》我深切地感受到,企业做大做强,靠的不是一个人的力量,而是一群人的力量,承载着的不是一个企业家的梦想,而是一群人的梦想乃至一个社会一个国家的梦想. 让员工具有主人翁意识,打造执行力,是华为保持绩效显著的重要因素,华为的“三高政策”即高工资、高待遇、高福利让员工时刻保持战斗力,全员持股,外加tup虚拟货币似的股票,享受一定年限的同股票收益相同的分红.让员工在生活中富足,在工作上激进.这无疑是一张暖心牌,现实生活中任何一个员工的加入,都是简单地希望生活 富足,实现自我价值,大多数选择背景离乡,希望不辜负老人的期盼, 妻儿的托付,让家人衣食无忧,过有品质生活.任正非看到了这一点, 并让员工感受到选择华为就能够让员工成就自己的梦想,坚定的留住追梦的员工,当员工的梦想实现了,那离实现企业的梦想就不远了. 组建一支高效的项目团队,首先明确团队的结构,其次控制团队的规模,再次选择合适的成员,合理进行搭配,优势互补,并根据员工的 性格、兴趣、爱好等增进员工之间的默契,减少不必要的摩擦.一个 企业的发展靠的众多团队的力量,一个人的出彩靠的是团队的出彩. 磨刀不误砍柴工,企业的发展速度可以慢,但始终需要明确总体目标,《华为管理法》中提到了六何分析法:即5w1h,what（做什 么）,where（在哪里）,when（什么时间）,who（谁）,why（什么原因）和how（怎么做）,给员工指明达到目标的方式,明确细致,而不是无头的苍蝇.但是制定目标必须遵循以下三点:一制定目标必须尊 重事实,符合事物运动变化发展的客观规律；二、目标的制定要能够进行目标分解,管理者在给员工指派任务的时候不要过于强调总目标,并根据员工自身的能力大小进行分配,这样不会让员工有力不从心的感觉；三、目标的制定要符合市场环境,市场价值波动一直存在,企
华为之所以崇尚“以客户为中心”
核心提示: 任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为 中心”。任正非解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。” 今日，一向低调神秘的华为公司创始人、总裁任正非首次接受国内媒体采访，回答了关于公司管理理念、价值观、管理哲学、股权、接班人等多个问题。 任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为中心”。任正 非解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在 为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。” 任正非说，“华为的价值和存在的意义，就是以客户为中心，满足客户的需求。我们提出要长 期艰苦奋斗，也同样是出于‘以客户为中心’这样一个核心价值理念，坚持艰苦奋斗的员工也一 定会获得他所应得的回报。” 在谈及华为与媒体的关系时，任正非表示，我们对媒体的要求是，不要改我们的东西，不要曲解我们的意思，但可以批评。华为不怕批评，不怕批判，不怕反对，包括在内部，每天反对高管团队的声音都有很多，华为也一直强调通过自我批判实现公司发展的方法论。 此外，任正非在解释自己一改过去低调作风，接连在法国、英国和深圳接受媒体采访的原因时说，“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断的开放、妥协。外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放，透明，让大家看看华为神秘面纱背后的 ‘小黑屋’到底是什么，其实，什么都没有。” 而关于自己在外界的神秘形象，任正非则笑称，“我没有什么神秘面纱，只有满脸皱纹。另外，我觉得我还很年轻，还是个70后（任正非现年71岁）。” 任正非首次接受国内媒体采访：我信仰现在我们的国家 任正非也解释了华为为何坚持不上市的原因，任正非说，“华为如果上市，大量资本进入公司，华为需要对现在的架构进行多元化的改变，但这会打破20年来华为在管理上的努力和付出， 而且华为也没有资金压力，也明确了自己合理的扩张边界，所以华为没有上市的实际需求。况且，上市会造富一大批公司员工，这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩。另外，我不敢说华为永远不上市，但在未来很长一段时间内，华为不会上市。” 对于美国，任正非说，美国是华为学习的榜样。它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷，这种力量是很惊人的。 “但美国打压华为，其实涉及的是中美竞争关系，美国打压的不是华为，而是中国。”任正非说，“中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华