供应商分类、选择与集成、绩效管理

供应商分类、选择与集成、绩效管理

供应商分类 (1)

供应商选择与集成 (2)

供应商绩效管理 (4)

供应商分类

供应商分类的前提是对零部件进行分类，零部件分类是制定供应商管理策略、进行供应商管理的必备条件，对于供应商分类，不同行业，不同企业有着不同分类，就行业而言，例如半导体行业，采购的对象可以分为加工件、现成产品和外包件，加工件一般是买方进行设计，加工厂商按图加工。而对汽车行业，采购对象一般分为车身及零部件、底盘及零部件、汽车电子、发动机及零部件、通用件等。这里是根据物料属性进行分类，并没有对采购物料的价值进行考量。处于供应商管理的需要，一般会根据根据物料的采购金额和供应风险，将采购物料分为四类：价值大、风险高的战略采购物料；价值大，风险低的杠杆采购物料；价值小、风险高的风险采购物料；低价值、低风险的交易采购物料。在此基础上进行供应商分类，将供应商分为分为战略供应商（高采购额、高风险）、优先供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）、淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）以及对新产品、新技术提供产品和服务的考察供应商（例如新技术、新供应商）。

1.战略型供应商是对公司有着战略意义的供应商，其提供核心技术产品或者可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高。

2.优先供应商提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但优先供应商在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好。

3.淘汰供应商分为两种消极淘汰供应商和积极淘汰供应商，消极淘汰供应商不会得到新生意，等产品退出市场后自然淘汰，积极淘汰供应商不但得不到新生意，现有的合作也要拿走，不过积极淘汰供应商可能会造成供应风险。

4.考察供应商一般是刚开始提供产品和服务给公司或者是原来的优先供应商由于绩效表现不好而重新考察，一般企业会用一段时间来考察供应商的表现来决定是优先供应商还是淘汰供应商。

也有根据供应商对公司战略的影响程度而分为战略型、大额型和交易型，战略型是指对公司战略有重大影响、交易金额也较大的供应商。大额型主要是交易金额大，但是战略意义一般的供应商，大额型供应商又可细分为增长型和减少型，增长型是未来交易额会增加的供应商。交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。不同行业的特性有差异，不同企业的产品种类也有差异，因此关键是以这些考虑为基础来构建企业自己的供应商分类标准，合适的就是最好的。中兴通讯根据供应商的配合、规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。设立专人进行管理，并签署有双方高层介入的《战略合作备忘录》，界定了双方从产品研发的选型开始到商务谈判和交货方面的整个过程中的义务和责任。而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。

供应商选择与集成

供应商分类后会对现有的供应商进行整合，合理配置供应商数量，确定不同物料的最佳供应商，并与最佳供应商（战略和优选供应商）建立长期合作关系，这时候双方一般会签署有双方高层介入的长期合约来保障双方的利益。这其中的关键步骤在于供应商的选择，供应商选择要决定选择那些供应商并且向其各自采购多少产品。采购的金额越大，风险越大，供应商的选择确定就越复杂。企业应制定合适的供应商选择流程和规范来进行供应商选择，供应商选择流程的复杂程度和涉及范围的大小主要取决于下面几个因素：

1.采购价值

2.采购对企业战略目标的重要程度

3.供应市场的风险

4.可用于分析供应商的时间

在选择供应商时要处理多方面的平衡，研发、生产、采购部门对供应商有着不同的期望和要求，供应商本身的技术能力和市场地位也是需要慎重考虑的，企业产品的阶段和供应商发展计划的平衡，企业采购额供应商的比例等等，企业采购额占供应商销量的比例大，企业影响力就大，反过来风险也大，一般占据供应商销售量三分之一较好，例如戴尔会鼓励其供应商同时也为其他厂商服务，双方形成一种既互相合作又不完全依赖的模式，但是在真正选择时，又会面临企业是多地区运营的，供应商也多地区运营的，是直接都整合到总部签署合约，还是分散到各个地区好，还要考虑运输距离、采购物料的价值及断货风险等问题，因此供应商选择是一个比较复杂而需要具体问题具体分析的过程。一般而言，对于四种物料，可

采用下面的方法：

1.价值大、风险高的战略采购物料，一般需要与少数关键供应商建立长期战略性合作关系。

2.价值小、风险高的风险采购物料，一般有两种解决方法，一种是修改需求，将其转化为其他类物料，另一种就是不断开发新的供应商，降低供应风险，一般这一类物料长期的趋势是改变需求，降低这种风险，如果这种物料本身具有高技术性特点的话，可以考虑将其物料采购需求整合到其他类物料的供应商中，比如利用可同时提供多种物料的经销商等。

3.价值大，风险低的杠杆采购物料，这一类物料采购策略的重点是采购成本的最优，一般是扩大寻源范围，通过招标降低成本。

4.低价值、低风险的交易采购物料，这一类常规物料，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购操作，降低采购成本。

通过对物料的分析，企业一般会对价值小、风险高的风险采购物料进行处理，其中解决的主要方法就是改变需求，将物料进行合并，因为过多的物料既增加了采购和供应风险，同时也增加了管理难度，但其意义和价值却值得推敲，以摩托罗那的历史数据为例。该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，如果说手机的外观有这么多形式还有一定的道理，消费可能喜欢不同的样式，但是对于电池这样的功能性部件，这么多部件实无必要，当然这不是采购的问题，而是设计之间缺乏沟通和共享。企业可通过供应商整合，降低供应商数量，与供应商形成长期协作关系，积极吸纳供应商的建议，那么也可以减少这种情况的出现，既可采购管理的难度，又降低了不能供应的风险，当然具体操作还要很多细节进行处理。海尔公司通过实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在不断优化供应商网络的同时，也提升了供应商质量，当然，国际化供应商占到海尔供应商总数的70%左右，包括85家世界500强供应商。通过供应商整合和优化，既降低了风险，又有利于企业在现在“链条对链条”的竞争中获取竞争优势。

现在随着上下游合作的紧密，公司和其供应商之间的合作也越来越密切，通过供应商集成有效实现双方之间的长期协作，其关键是信息分享和电子采购，戴尔公司所实施的ＤＳｉ２系统使得供应商能够察看自己生产的零部件的订单（共享顾客需求信息）以及戴尔公司目前该零部件的库存水平，从而这些供应商能够尽可能准确地按照顾客需求及其预测制定自己的生产计划，缓解牛鞭效应。海尔、中兴通讯等通过电子采购和供应商管理系统实现需求预测和订单信息的共享，有效地缓解了牛鞭效应，降低了整个供应链的库存成本，增强了链条的成本优势。现在越来越多行业像把导体设备、工程机械等多种少量行业开始借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，系统提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。

供应商绩效管理

在进行供应商整合和合同签署后，双方的合作进入到执行阶段，这时候要对供应商进行绩效管理。你检验什么，你就会得到什么，通过对供应商绩效评估标准的细化，一方面可使得内部客户对供应商的要求达到相应的平衡，毕竟不同的部门对供应商的期望不同，研发部门希望供应商反应速度快，生产部门期望供应商质量稳定，采购部门希望供应商的价格合理、订购批量合适等，同时企业还要关注供应商的技术、流程、员及资产管理等，这些是供应商保障成本、质量、交付、提前期、反应时间的基础；另一方面明确的绩效标准也有利于告诉供应商客户公司关注什么。因此供应商的绩效指标和对应的评估标准非常关键，当然这个评估标准在进行供应商选择时就会发挥作用。

对供应商的评估既可以采用简单的问答法，也可以用量化的评估标准进行加权计算，不同的物料和企业自身的管理水平可能有着不同的方法，作为采购专业人员应该在不同物料分类的基础上进行设计和操作。一般而言，对于低价值/低风险的采购需求可以用简单的非正式的方法，对于高价值/高风险的采购需求应尽量采用可以量化的评估标准，不过在采购量化的评估标准时需要注意以下几个问题：

1.评判标准应该反映关键的问题，利益相关方应该就评判标准达成一致；

2.评估等级应该能够尽量捕捉供应商的细微差异，等级不应过于集中，且不同等级的差异和行为表现的表述应该尽量清晰准确；

3.各个评估标准的权重应该反映组织的目标而不是个人部门或者人员的要求；

在评估标准和权重的设置上要注意受强势部门、任人物或者经办人员的影响，力求客观、全面反映组织的目标，而不是个人或者个别部门的目标，当然在对于经办人员的指标设置上也要考虑这方面的因素，使得供应商物料的内部使用客户（研发、生产）和供应管理客户（寻源、采购）等之间能够平衡。