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彼得.德鲁克管理—使命、责任、实务（读后感）

其实看这本书也是一次很偶然的机会，让我再次认识了德鲁克，读大学时就经常听老师提起德鲁克的管理之作，但是一直就是听说而已并没有在意过也没有想过有一天能真正抱着他的管理--使命、责任、实务阅读。在大学时专业选择了公司企业管理，萌萌中开始对管理有了一定的了解。大学时认识的管理只知道学习管理一科，管理和经济密不可分，什么是管理者的职能，什么是管理者等等而已。当然没有谁是真正懂得管理的，管理死不断学习不断的创新的，但是管理本质是根生地固的。当我从众同事中选择查看书籍时看到德鲁克时就豪不犹豫的选择了此书。遗憾的是我只得到了（使命篇）阅读，有机会我一定会把责任、实务继续阅读完，这样才算完整。因为总的来说在管理书籍中德鲁克对我的影响还是挺深刻的。

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定企业是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴。二者的结合就是管理。然而对于管理学而言管理学是经济学的深入，管理与经济密不可分。管理学是：”组织和人”。人们为了突破个人在“资源和能力”上的限制，追求更好或更高的目标，自然而然的选择合作的途径，建立协同关系。然而所谓的协同关系就是有”共同的目标“和”

社会性协调规则“。所以从管理学角度来看管理，那么是管理就是”人和组织”密不可分。

提到组织理论，（美国管理学家和社会科学家）西蒙认为生命的法则是“均衡”，是保持生命体的内在平衡。维持一个组织的生命，关键是保持“价值和贡献”的均衡。后来人们把这一思想概括为“价值创造、价值评价和价值分配，”并认为这是企业组织中的核心命题。德鲁克基于西蒙，巴纳德等人的“组织理论”进行了社会学意义上的改造，主张“组织”不仅要服务于人，建立和维护内部协调关系，“组织”还必须服务于社会，维持一个社会的正常运行。德鲁克所讲的“使命”、“社会责任”、企业

的定义“是至少每一个组织机构必须回答，要使一个社会得以正常运行，应该做些什么，应该有怎样的表现，应该做出何种贡献。小时候我们学习思想品德时就知道，生命的价值在于贡献，然而德鲁克确信自己的”组织理论“是有价值的。在使命篇中提到保持”价值和贡献“的均衡就能维持组织的存在，然而组织中的每个成员都有各自的”价值立场“所以共同的目标需要共同的决策前提以”价值前提“做出共同的目标选择，并愿意为共同，目标做出承若和做出贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重

视外部世界。只有外部世界才是产出成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织的关系。然而一个真正强大的组织想要实现共同的目标是需要管理者的介入。

伟大的管理者管理自己而不是领导别人。我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。我特别喜欢也特别赞同”涩泽英“这句话：”管理者的本质既非财富，也非地位，而是责任。“管理好自己，做本质之事。当你身处地位越高时并非你越优秀，而是要不时提醒自己，我的责任胜过于地位财富。站在高层次的角度看待自己所做之事。它并不是

针对高层管理者所学，而是写给知识工作者的，高管可以看，基层管理可以看，普通员工也可以看，而且不是教你去“管理别人”，而是学会“管理自己”。德鲁克认为，管理更是一种责任。责任又分为外在责任，内在责任。唯有承担内、外责任的工作者，才是真正的“自由人”一个人不论你职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的的职权，那么他永远只能算是别人的属下。反过来说，一个重视贡献以及对成果负责的人，尽管位卑职小，

他还是可以列于高层管理者。因为真正的管理者以整体的绩效为己任。德鲁克将过去体力工作者与知识工作者的区别是知识工作者强调的是效能而非效率，体力工作者是一体力为主的工作者，但知识工作者却是脑力工作者。按照鲁德克的诠释，体力工作者注重的是效率，是”把事情作对“；但是知识工作者重视效能，是，"做对的事情."如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。鲁德克管理使命就是--任何一个组织机构都是为了某种特殊目的，使命和某种特殊的职能而存在的。对于商业企业而言，这些目的和使命就是意味着产生经济效益。

此书在第一章节中说到，什么是企业，企业的宗旨和使命又是什么。无可非就是管理要求对市场结构的变革进行预测，而市场结构的变化是由经济变化，时尚或偏好变化和竞争对手所采取的行动等因素引发的。企业必须始终按照顾客购买的商品或服务概念来界定竞争，并一定要把直接竞争和间接竞争都包括在内。我们每天都在不停歇的工作都会问我今天做什么？我该做什么。换句话说这样或许更好一些我们的工作目标是什么，宗旨是什么。慢慢的由个人变到组织，直到企业。慢慢的有我的目标、宗旨。乃至我们的目标乃至企业的目标宗旨甚至

是使命。那么在此书第一章所说就是企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是只要完成了这项任务，企业就能确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展，就能进行管理并取得杰出的绩效。

德鲁克就目标一问题多次采用玛莎公司的经历及其经验教训反复举例说明。采用多种案列。无非就是说的是目标是一个企业的基本战略，目标是多种目标，目标是有可操作性的。目标必须使各种资源和努力能够集中起来。无论是工作还是个工人，是企业还是个人，德鲁克采用马莎公司经历，还是日本，蔡斯公司的成功经历都足以说明。目标有多种目标不是唯一目标。然而对于企业的目标都具有一定的风险性。因而一个企业的目标都要求以盈利为目的，以利润来弥补可能发生的损失的风险。利润不是目标而是由企业、企业战略、企业需要和企业风险等因素客观决定的一种必然条件。目标不是命运而是方向，不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。

第四部分说到社会影响和社会问题。现代组织之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于社区之中，并与其他机构和人和谐相处，在一定的社会环境中开展组织活动。社会问题与社会影响不同，

它不是组织及其活动对社会产生的影响，而是由社会的机能失调引起的。

管理层必须要对其所在的组织造成的社会影响承担责任，这属于管理层必须要解决的事务。

管理的第一项工作就是要严肃而现实地确认和预测对社会

产生的影响。“我们做得恰当吗？”这个问题是没有任何意义的，正确的问题应该是，“社会和消费者认同我们所做的工作吗？”

对社会影响的责任是管理者的一项责任，这并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是商业企业一项责任。最理想的情况是把不良影响转化为商业企业的一种机会。

社会问题是由社会的机能失调引起的，并且至少可以看做国家的潜在退化弊病。他们的确是一些弊病，但是对于各种机构的管理，尤其是对于商业企业的管理者来说，他们也是一些挑战，是商业机会的主要来源。企业的职责就在于把变革转化为创新，及转化为新的业务。从商业企业的发展历程来看，社会变革和社会创新具有同样的重要性。

管理者是仆人，而在他所管理的机构中则是主人。因此，管理者的首要职责就是对他所在的机构负责。他的首要任务就是使他的机构，无论是企业、医院、学校还是大学，能够执行其职能并作出应有的贡献。

说到管理，阅读了德鲁克管理使命篇后。我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。他会灵活的应对外部世界。尽管他们并不认同外部世界的一些潜规则，但是他们更愿意通过建立规则来维系组织内部发展。成功的领导者要善于用自己的品格去带动下属，用自己的公正无私激励下属努力工作。虽然这位大师中的大师—彼得.德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神永存，“管理任务、承担责任、勇于实践”的真谛将永远伴随着我们。管理是一种实践，其本质在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”。作为管理者，首要的问题是区别做正确的事和正确地做事，并深入理解其精神实质。正确地做事以做正确的事为前提。如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种重要的工作理念。任何时候，对于任何人或组织而言，做正确的事远比正确的做事重要。最后，让我们这句话符合德鲁克理论的话共勉，并为行动和成果而努力奋斗吧。