最新成本费用控制方案培训资料

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成本费用控制管理方案

按照集团公司《成本管控年》中关于成本费用控制管理的要求,切实抓好成本控制措施的落实,从控制成本中要效益。制订本方案:

一、成本费用控制的目标:控制年度成本,精确到月度成本,保证日收支台账,减少

二、成本费用控制的要求:要求在经营过程中,在加大管理力度的同时,增强成本费用的控制意识,将落实控制成本费用措施、杜绝浪费,力争下半年提高管理经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划,建立和执行成本费用开支的审批程序,严格控制和把关。

三、成本费用控制的做法:管理人员和员工要强化成本意识,执行成本费用预算计划,落实成本费用责任制度,用绩效管理的方法,按任务指标进行工作,达到降耗增效。分级管理,杜绝浪费,节省资金,降低消耗,增加效益。

1.人工费控制;影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求,影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率,而其中地区的物价水平基本为不可控因素,最主要的因素是劳动生产率,如何提高劳动生产力度在于管理层与企业员工的人际关系处理,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、

企业主人翁地位意识、工作态度和责任感的提高得到加强,我们形成成本分级控制责任制,将二期工程进行划分,管理人进行分配,专人专管,互不影响提高材料利用率,方便成本控制,对于成本计划执行情况的考核、检查、分析工作,根据经济责任制的要求进行考核,评比,奖惩。

2.材料费用控制措施:材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制,以节约材料消耗,降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重,其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用,因此,加强对生产过程中材料费用的控制,节约材料消耗,是成本控制工作中一个十分重要的方面,对于降低产品成本,提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定,因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购

成本两个方面入手:第一,控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中,有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察,并采取适当的方法进行控制。第二,降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本,也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本,要从材料采购成本的构成要素进行考察,分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括:建立严格的采购制度;建立供应商档案和准入制度;建立价格档

案和价格评价体系;建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

3.废品损失控制措施。对废品损失的控制,总的说应从技术上加强管理,安排技术水平高的工人进行生产,并加强考核和检验;可修复废品费用单独成列,建立材料利用率价格体系,对施工工序中,保证质量的前提下,节约成本+材料再次利用的人员进行奖惩。

4.在成本控制中,要加强成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划有效时期的成本水平和成本目标,进行对比分析,实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策,然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核,使成本降低的任务

能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。

来生嫁给苏轼

梁衡

中国有五千年的文明史,在这样卷帙浩繁的历史长卷中,文人有如宇宙的尘埃,你明

明知道他们是存在的,可你想捕捉他们时,他们却又从你的身边倏忽而逝。只有才子,才能倾一生之能量在浩瀚历史中燃烧瞬间,留下一道耀眼的星光;而大才子是可以比恒星的,始终光照天宇,明亮着一代又一代人的心灵。然而,在这些才子乃至大才子中,人品、才气堪与苏轼比肩者真是“上穷碧落下黄泉,两处茫茫皆不见”。都说女人最容易被文字所打动,五千年来,真正用文字打动我心弦的惟有苏轼一人而已。才子佳人的婚姻,历来是婚姻的至高境界,那么,我要认真地,虔诚地,刻苦地……修炼今生,也许上帝受了感动,可怜我的一片苦心,让我转世投胎为一个才貌双全的美人,满足我千年等一回的愿望——嫁给苏轼。虽然他曾经有过三任妻子(姬妾尚不算在内),虽然他的妻子的寿命都不长,然而,我仍然愿意把生命浓缩成一束烛光,辉映在他的指间心上。哪怕只有十一年(他的女人总是跟十一这个数字紧密相关)。哪怕为此,历尽千年的情劫。

纵览古今,如苏轼般真性情者实乃凤毛麟角,这一点,从他对待妻子的情谊上可见一斑。第一任妻子王弗与苏轼生活了十一年后病逝,苏轼在她埋骨的山头亲手栽下了三万株松苗。三万株啊,要种多长时间,点点滴滴的泥水中,包含了多少情和爱!他是把自己那一缕相思化成了三万株万古常青的松树,经寒历暑,沐雨栉风,岁岁年年,生生世世,守侯在爱妻身旁。又是十年后,苏轼为王弗写下了那首令所有读懂了的人摧心扼腕、痛断肝肠的《江城子·记梦》“十年生死两茫茫。不思量,自难忘。千里孤坟,无处话凄凉。纵使相逢应不识,尘满面,鬓如霜。夜来幽梦忽还乡。小轩窗,正梳妆。相顾无言,惟有泪千行。料得年年断肠处,明月夜,短松冈。”生时十年相伴,死后十年相思,王弗何幸,得如此优秀的男人“不思量,自难忘”,“年年肠断”!作为女人,得其中一个十年就已足矣,二十年乃至一生的魂牵梦绕,王弗地下有灵,也该笑得如鲜花般灿烂吧。何况此时的苏轼已于六年前娶了小苏轼十一岁的王弗的堂妹王闰之了。苏轼并没有因有了新欢就忘了旧情。

再说王闰之。作为进士之女,嫁一个年轻貌美前途无量的书生应该不成问题;作为王

弗的堂妹,她是应该了解甚至见过苏轼这个姐夫的。能以十一岁的年龄差距去做填房,除了崇拜和敬佩,大概就是感动于苏轼对妻子的深情厚谊了。不幸的是,二十五年后,王闰

之又病逝了。这个陪着她宦海浮沉在黄州惠州儋州的穷达多变中绝无怨尤的贤德妻子、视前妻子如己出的贤德母亲的去世,使苏轼的情感再受重创。苏轼曾誓言生则同室,死则同穴,王闰之死后百日,苏轼请他的朋友、大画家李公麟(龙眠)画了十张罗汉像,在请和尚给她诵经超度往来生乐土时,将此十张足以传世的佛像献给了妻子的亡魂,并终于在十一年后由苏辙将停放在京西一座寺庙里的灵柩与苏轼埋在了一起,真正实现了生则同室,死则同穴的誓言。

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成本费用控制管理方案 按照集团公司《成本管控年》中关于成本费用控制管理的要求,切实抓好成本控制措施的落实,从控制成本中要效益。制订本方案: 一、成本费用控制的目标:控制年度成本,精确到月度成本,保证日收支台账,减少 二、成本费用控制的要求:要求在经营过程中,在加大管理力度的同时,增强成本费用的控制意识,将落实控制成本费用措施、杜绝浪费,力争下半年提高管理经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划,建立和执行成本费用开支的审批程序,严格控制和把关。 三、成本费用控制的做法:管理人员和员工要强化成本意识,执行成本费用预算计划,落实成本费用责任制度,用绩效管理的方法,按任务指标进行工作,达到降耗增效。分级管理,杜绝浪费,节省资金,降低消耗,增加效益。 1.人工费控制;影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求,影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率,而其中地区的物价水平基本为不可控因素,最主要的因素是劳动生产率,如何提高劳动生产力度在于管理层与企业员工的人际关系处理,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、

企业主人翁地位意识、工作态度和责任感的提高得到加强,我们形成成本分级控制责任制,将二期工程进行划分,管理人进行分配,专人专管,互不影响提高材料利用率,方便成本控制,对于成本计划执行情况的考核、检查、分析工作,根据经济责任制的要求进行考核,评比,奖惩。 2.材料费用控制措施:材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制,以节约材料消耗,降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重,其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用,因此,加强对生产过程中材料费用的控制,节约材料消耗,是成本控制工作中一个十分重要的方面,对于降低产品成本,提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定,因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购 成本两个方面入手:第一,控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中,有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察,并采取适当的方法进行控制。第二,降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本,也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本,要从材料采购成本的构成要素进行考察,分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括:建立严格的采购制度;建立供应商档案和准入制度;建立价格档

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录: 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报: 编制:人力资源部 容内 第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷,可以归纳如下几点:1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管,当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码,无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强,但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列,9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,建立适应我公司成本控制体系,势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右)。成本控制的重点:在物耗(因原材料占成本。成本控制的起点:应在设计形成阶段,即初始阶段(因先销售后制造) 成本控制的对象:首先是供应商,其次是内部生产消耗。 成本控制的方法:前馈控制和事中控制加以保障。即:在成本形成点(初始阶段)进行从根源上控制和降低成本,成本框架控制;在成本发生时进行成本目标控制,做到全过程控制。第三条、实施步骤: 目标成本控制是一项系统工程,必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑,寻求整套解决方案,才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的. 人力、物力、办公条件、现有设施等,先做总体管控,捋顺后再将成本分解到各车间 第一步:(约6个月时间) ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算(粗略),月末与财务的实际成本核对,并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功,再进行目标成本分解,建议各生产部(造船、海工)设置专职成本核算员,独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;以公司行政隶属划分为单位;以各部门经理为首要负责人,以经营部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统:首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统,开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构 成本控制组织机构: 总负责人:总经理 负责人:待定(由公司高层指定) 成员:各部署主任以上管理者.

成本控制培训素材

成本控制培训素材 成本可以根据其习性分类。成本习性是指成本随业务活动水平变化而变化的方式和特性。对成本习性的理解是企业决策的关键所在。充分了解成本习性的企业管理者,能够更好地对不同经营环境下的成本作出预测。通过本章的讨论,我们将会认识到,对成本习性的把握是成本控制的起点。 I 成本习性的形态 成本习性的形态有三种,即可变成本、固定成本、混合成本,或称半可变成本)。大多数企业的成本都含有这三种成本形态。每一种成本形态在一个企业中所占比例构成该企业的成本结构。企业的成本结构对其决策有着重要影响。 一、可变成本 可变成本总量水平及其在总成本中所占比重随经营活动水平的变化而改变,可变成本由此得名。同时,单位产品的可变成本稳定不变。 可变成本随业务活动量的变化而变化。业务活动量也可称为成本动因。最常用的业务活动量有生产时间、产量或销售量等,还有一些其它类型的业务活动量,如机器运行时间(机时)、干洗店处理的衣服重量、宾馆里租出的床位数等等。为了计划和控制可变成本,管理者必须非常熟悉公司里的各种业务活动量。人们有时认为,如果一种成本不随产量或销售量的变化而变化,它就不是真正的可变成本,这种想法是不对的。我们将看到,成本可以因企业内部的各种不同活动而产生。一是不是可变成本,主要是看它是否因企业的某些重要活动而产生。例如,一位经理在分析一种产品的电话售后服务的成本时,相关的业务活动量就是所接到的服务电话的数量。这种随服务电话数量发生变化的成本就是可变成本。并不是所有的可变成本都具有完全相同的习性。一些可变成本的习性是完全可变或是成比例变动的,称为真实可变成本或成比例变动成本;而另一些可变成本却具有分步可变的习性,称为分步可变成本。 1.真实可变成本 直接材料是真实可变成本或成比例变动成本,这是因为在整个生产过程中,所需的直接材料与业务活动水平成正比例关系。同时,那些已购买但还没有用完的材料将作为存货储存起来,为下一个生产周期作准备。 2.分步可变成本 维修工人的工资一般被认为是可变成本,但是这种劳动成本的习性与直接材料成本的习性并不完全相同。与直接材料不同,维修工人的工作时间不能储存起来用于下一个生产过程。时间要么一个小时—个小时地被有效利用起来,要么就白白地流逝。再者,在工作压力轻微时,维修人员将会以相对从容的进度工作,而当他们受到的压力逐渐增加时,他们的进度也将加快。因此,当维修工作难度在一定范围内变化时,完成维修工作所需的维修工人的人数可以保持不变。 批量获取的成本(例如维修工人的人工成本),只随着业务活动量的较大变动而变动,一些细小的变化则对它没有影响,这种成本叫做分步可变成本(见图1-1)。例如,对装修工作的需求只会在销售量发生很大变化的情况下才会改变,而且当生产过程对维修工作的需求增加时,维修工作的实际增加一般是以大规模的、不可分割的批量形式进行的。分步可变成本管理的关健是,在每一个分步中尽可能充分利用已有的服务和工作能力。

成本费用控制精细化管理方案

成本费用控制精细化管理方案 目录 第1章企业成本费用的构成 (7) 1.1 人力成本 (7) 1.1.1 人力成本构成分析 (7) 1.1.2 人力成本预算管理制度 (10) 1.2 研发费用支出 (14) 1.2.1 研发费用支出构成分析 (14) 1.3 生产成本 (15) 1.3.1 生产成本管理控制制度 (15) 1.3.2 生产成本核算管理办法 (21) 1.4 采购成本 (28) 1.4.1 采购成本构成分析 (28) 1.5 物流成本 (30) 1.5.1 物流成本管理控制方案 (30) 1.6 质量成本 (32) 1.6.1 质量成本构成分析 (32) 1.6.2 质量成本管理控制方案 (34) 1.7 销售费用 (45)

1.7.1 销售费用管理控制办法 (45) 1.7.2 销售费用使用报销方案 (52) 1.8 管理费用 (56) 1.8.1 管理费用支出审批规定 (56) 1.9 财务费用 (58) 1.9.1 财务费用构成分析 (58) 1.9.2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2.1 取得成本 (65) 2.1.1 招聘成本控制方案 (65) 2.1.2 人才测评费用预算流程 (73) 2.2 开发成本 (74) 2.2.1 培训费用管理控制办法 (74) 2.2.2 员工教育经费使用规定 (80) 2.3 使用成本 (84) 2.3.1 员工加班费用管控办法 (84) 2.3.2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3.1 研发设计费 (90) 3.1.1 研发项目筛选方案 (90) 3.2 工艺技术费 (92) 3.2.1 技术改造费用控制方案 (92)

成本费用控制方法

成本费用控制方法 “如何控制成本,实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标,搞市场经济,就要讲究市场运作,讲究经济效益,讲究降本求利,讲究公平交易,平等竞争,而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱,办最多的事,赚最多的钱。每个行业企业的情况不同,但要达到这个目标,无非从人工成本,采购成本,库存成本,质量成本这几个大的方面着手。 (一)人工成本控制 国内很多民营企业发展速度很快,业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场,采用粗放式的管理,对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升,他们把利润看的重要了,而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方,人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时,我又能发多少?”因此,薪酬预算便成为重中之重,它是人工成本控制的重要方式之一,属于人工成本的事前控制。 给您介绍一下薪酬预算的一些做法: 第一步:确定薪酬类型: A、年薪类; B、提成类; C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步:各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性,对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制,让副职与正职共同努力,做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分:如:B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系,以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例,降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分:如:C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员,虽然该岗位在技术中心工作,但因为该岗位是对整个公司负责的,不享受技术中心提成分配,C类人员对公司价值大小不一样,他们享受的年终奖总额不同,所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 第三步:A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类:年薪。 B类:标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。

成本费用控制措施讲解学习

成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中,按照既定的成本费用目标,对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节,及时纠正偏差,控制成本费用超支,把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步: (1)制定成本费用控制标准,建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限,是成本费用控制和成本费用考核的依据,并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多,要在实践中不断总结整理,使其形成有机的科学体系,以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统,及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异,以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层,以便适时地采取措施,组

织协调企业财务活动,圆满完成成本费用计划。 三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间

全面成本管理的四个阶段

全面成本管理的四个阶段 实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节,全面地实行管理和成本预测、决策及控制,使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理,从而获得市场的认同,并占领市场,保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。 第一阶段,新产品开发设计阶段。 这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重视,通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面,忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透,要求技术设计人员,不仅要精通技术,同时还要求注意设计中的经济核算,使技术经济指标同成本计算结合起来,使工程技术人员成为双赢专家。 这个阶段应该注意以下几个问题: (一)新产品开发的视角应以市场为导向,搜集市场信息,以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势,以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象; (二)新产品的结构设计及工艺设计中,要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺,保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平,从可靠、耐用、高效出发,提高使用价值,满足社会需要。同时,还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容,又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时,对原材料、配套件品种和数量,要在保证质量的前提下,尽量选用低价材料,以达到低成本、价格便宜,同时,既要注意发挥材料本身应有的功能效率,又要避免重复功能和多余功能; (三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高,对于变动性费用应分摊合理; (四)对单位产品的目标利润的设定,应根据市场情况确定微利目标。 总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格,测算目标利润。 第二阶段,产品生产阶段。

成本管理培训学习总结

成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益,增强员工成本意识,牢固树立广大员工主人翁责任感,确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日,按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习,课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题,为期三天的培训学习虽然不能说全部消化,但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习,认真聆听专家讲座,我们深刻认识到了在今后的工作中,成本管理的目的,不是要单纯地降低成本,而是合理有效的使用成本,控制好成本,达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例,从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练,使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径,寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点,以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享

二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例,结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控,在关注“开源”的同时,也更多的从“节流”视角强调成本管控,其中,“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划,从经营的视角前置成本控制,没有设计图纸也能开始成本管理,实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理,在成本全生命周期的管理过程中,实现从“成本核算”向“成本控制”转变,将管理手段进行前置。 4、增值理念,从“绊脚石”到“引路人”,使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节,成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库,建立成本数据库是成本管理必不可少的一项,是成本越来越精准的依据,是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控,成本分级管控异地项目管控新模式,成本分级管

成本管理培训内容

成本管理培训容 1、什么是产品的成本? 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围: 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本,哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围: 2.1 生产经营过程中,实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用;(红字部分略) 2.2 固定资产的折旧费,按产品提取的更新改造资金,租赁费和修理费; 2.3 进行科学研究,技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用,购置样品机和 一般测试仪器的费用; 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费; 2.6 产品进行包换、包退的费用,废品的修复费用划报废损失,停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费,削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失; 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费; 2.8 流动资金贷款利息; 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费; 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费; 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。

不得列入生产、销售成本的费用开支(略) 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多,单位价值较高,并在使用中保持原来物质形态的资产,它的特点是: (1)使用期限超过一年或一个经营周期; (2)使用寿命是可估计的,在使用寿命周期,其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失;(3)供经营使用而不是为了出售,列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件:即使用年限在一年以上,单位价值在规定金额(工业企业为1000、1500、或2000元以上)。低值易耗品是属于过去资料,它可以多次参加周转,不改变原有的实物形态。低值易耗品的标准,单位价值在规定的标准以下或使用年限在一年以下,不论其单位价值大小的各种物品。4、什么是成本中心? 成本中心是指成本发生的区域,由于在这个区域只能控制成本,所以只对成本的高低负责。成本中心是没有销售收入的,因此,它无需对销售收入、收益或投资负责。任何对成本负责的单位都是成本中心,而每个成本中心又是由该单位的若干工序,班组,甚至个人的许多小的成本中心组成。 5、目标成本与责任目标成本的概念 目标成本(也称为定额成本)是事先确定的,在一定时期,努力实现的成本指标,是管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础,是成本控制的依据,是对经济进行限制与指导的准绳。 责任目标成本是按照责、权、利相结合的原则而确定的目标成本。责:就是有效的控制目标成本是每个成本中心应尽的职责。权:就是在规定的围有权决定某项费用是否能开支的权利。利:就是为了充分调动各个成本中心控制目标成本的主动性和积极性,对完成目标成本的情况

成本费用控制管理方案

成本费用控制/管理方案

目录 第1章企业成本费用的构成 (4) 1.1 人力资源成本 (4) 1.1.1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1.1.2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1.2 生产成本 (10) 1.2.1 生产成本管理控制制度 (10) 1.2.2 生产成本核算管理办法 (15) 1.3 采购成本构成分析方案 (20) 1.4 物流成本构成分析方案 (22) 1.5 质量成本构成分析方案 (24) 1.6 销售费用 (27) 1.6.1 销售费用构成分析方案 (27) 1.6.2 销售费用管理控制办法 (29) 1.7 管理费用 (35) 1.7.1 管理费用构成分析方案 (35) 1.7.2 管理费用支出审批规定 (37) 1.8 财务费用构成分析方案 (39) 第2章人力资源成本费用控制 (41) 2.1 取得成本 (41) 2.1.1 招聘成本控制方案 (41) 2.1.2 人才测评费用预算流程 (48) 2.2 开发成本 (48) 2.2.1 培训费用管理控制办法 (48) 2.2.2 员工教育经费使用规定 (55) 2.3 使用成本 (58) 2.3.1 员工加班费用管控办法 (58) 2.3.2 员工福利费用控制办法 (60) 第3章生产成本费用控制 (64) 3.1 直接材料成本 (64) 3.1.1 材料消耗定额管理流程 (64) 3.1.2 原材料消耗控制方案 (64) 3.2劳动定员定额管理办法67 3.3 生产用水节约管理办法 (70) 3.4 保护用品管控制度 (72) 第4章采购成本费用控制 (78) 4.1 订购成本 (78) 4.1.1 采购询价控制流程 (78) 4.1.2 订购成本控制方案 (78) 4.2 存货持有成本控制方案 (86) 第5章物流成本费用控制 (90)

成本管理计划培训内容

成本管理培训内容 1、什么是产品的成本? 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支范围: 成本开支范围是国家对企业的费用开支哪些可列入成本,哪些不列入成本所做的统一 规定。可列入成本开支的范围: 2.1 生产经营过程中,实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用;(红字部分略) 2.2 固定资产的折旧费,按产品提取的更新改造资金,租赁费和修理费; 2.3 进行科学研究,技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用,购置样品机和 一般测试仪器的费用; 2.4 按国家规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费; 2.6 产品进行包换、包退的费用,废品的修复费用划报废损失,停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费,削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失; 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费; 2.8 流动资金贷款利息; 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费; 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费; 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支(略) 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多,单位价值较高,并在使用中保持原来物质形态的资产,它的特点是: (1)使用期限超过一年或一个经营周期; (2)使用寿命是可估计的,在使用寿命周期内,其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失;(3)供经营使用而不是为了出售,列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件:即使用年

EPC项目成本费用控制方法

EPC项目成本费用控制方法 一、什么是EPC项目 EPC工程总承包即设计采购施工总承包,通常也称交钥匙工程总承包,是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,是国际上建设工程领域尤其是发达国家广泛运用的主流总承包方式。 二、业主的EPC项目成本费用控制流程 1.通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。 2.根据项目预期收益目标,确定项目建设目标。 3.根据项目建设目标,开展项目预算工作,测算项目建设成本,包括土地成本、工程成本、各种费税、营销费用、管理费用等,编制项目预算,提出项目初步利润目标。编制项目预算时,预留预备费作为风险费用,一般为总成本的10%左右。 4.根据项目建设目标和工程成本,编制项目建设技术规格书,明确工程范围和建设标准。 5.根据项目建设技术规格书,进行项目工程成本的分解,初步确定各分部分项工程费用,并以此作为项目工程成本控制目标。 6.根据项目工程成本控制目标,确定EPC招标最高限价。一

般最高限价必须低于控制目标,留有余地,以防止实际费用突破控制目标。 7.根据最高限价和项目建设技术规格书,编制招标文件,开展招标工作,选择合格承包商。其中,以最高限价控制价格,以技术规格书控制工程范围和建设标准,投标文件必须满足最高限价和技术规格书的要求才是合格投标书,否则就是废标。 8.在EPC招标文件中,一般采用总价包干的方式报价,总价不得突破最高限价。同时,通过商务条款,明确计量计价方式、支付方式、风险范围、责任义务等。 9.招标工作完成后,与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同,合同格式一般采用国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。 10.项目实施过程中,方案设计、初步设计需报有关政府部门审批,业主方委托的施工图审查单位对承包方提供的施工图进行审查,审查合格后在建委备案,以保证设计质量;业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督,以保证承包商按图施工和施工质量。 11.项目完工验收后,对各项成本费用进行分类汇总,同项目的最初的成本目标进行对照,以确定成本费用是否处于可控范围。 三、承包商的EPC工程总承包费用控制

成本预算控制的管理培训课程

预算治理的定义 预算包括营业预算、资本预算、、筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也确实是通常所讲的全面预算。预算治理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面职员的积极性,是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。 预确实是行为打算的量化,这种量化有助于治理者协调、贯彻打算,是一种重要的治理工具。预算具有以下优点: 1.制定打算,预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标,同时能使治理者考虑各种可能的情形; 2.促进合作与交流,总预算能协调组织的活动,使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系,预确实是一个有效的沟通手段,能触及到企业的各个角落; 3.有助于业绩评价,通过预算治理各项目标的预测、组织实施,能促进企业各项目标的实现,保证企业各项目标的不断提高和优化,是体现企业业绩的一种好的治理模式; 4.激励职员。预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后,促进进展,有助于增强预见性,幸免盲目行为,激励职员完成企业的目标。 正是由于预算治理具备以上优势,它才能在大企业中得以广泛应用,并取得了好的效果。企业预算治理是在企业战

略目标的指引下,通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动,全面提高水平和经营效率,实现企业价值最大化。[] 预算治理的意义 1.预确实是打算的数量化 预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映,预确实是一种资源分配,对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。通过预算的编制,使企业经理人明确经营目标,工作有方向。 2.预确实是一种预测 它是对以后一段时刻内收支情况的可能,预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势,采取措施预作预备,操纵偏差,保证打算目标的实现。 3.预确实是一种操纵手段 预算以数量化的方式来表明治理工作标准,操纵是以确定的治理工作标准,对行动的度量和纠正偏差。因此预算治理是过程中的操纵,即事前操纵、事中操纵、事后操纵。事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制,详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。事中操纵是一种协调、限制差异的行动,保证预期目标的实现。事后操纵是鉴不偏差,纠正不利的阻碍。 4.预算治理是一种协调

年度成本管控的实施方案

公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制,不仅对变动成本要控制,对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识,参预成本的控制,认识到成本控制的严重意义,才能付诸行动。全过程控制,是指对前端预测、过程管理及后馈分析,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更严重的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体:公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体:预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制,落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求,处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体:各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下:1、人工成本管控小组,由行政人事部负责; 2、采购成本管控小组,由XX中心XX负责; 3、酒店原材料消耗成本管控小组,由XX中心XX负责; 4、酒店物料费用管控小组,由XX中心XX负责; 5、能耗费用管控小组,由XX中心XX负责; 6、维修费用管控小组,由XX中心XX负责; 7、园林绿化管控小组,由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控:人工费(包含劳务费)在总成本费用中占比%,增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长,减少单位产品服务中工资的比重,对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控:采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用,开支项目非常多,在总成本费用中占比%,是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标:XX万元。 3、原料消耗成本管控:主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗,在总成本费用中占比%,影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等,所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控:主要指客房中的一次性消耗品,每个房间都具有不变的物资标准,不可多领,应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标:XX。

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法 在社会主义市场经济体制下,加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择,也是企业摆脱困境,实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用,应着重做好以下几项工作: 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为,从产品的设计、论证抓起,把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,把成本浪费消灭在产品的“源头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理,采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量,要认真研究原辅材料的市场和采购策略,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用,压缩库存,清欠货款,减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上,严格审批手续,真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标,以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素,涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化,是企业计划的货币反映,也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定,企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,企业决策执行机构按照财务预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中,促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段,使用专业的成本管理软件 系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案 费用申请1、费用事前申请管理,在源头中有效控制成本开支。

成本七大管控培训 (1)

康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好: 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法(其属于事后型,关注造价,强调算得快、算得准),2006年形成目标控制办法(其属于事中型,关注目标,强调目标成本控得住),2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念(其关注收益,强调成本结构的不均衡分布)。顺应时代变化,2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出:强化全过程的成本管控:从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润,保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三: 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先,从成本价值来看,目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段),但后期开发过程中忽略了投资收益的管控,导致项目结算下来,成本大大超支,期初投资收益失败。其次,从成本范围看,成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低,更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本,他们的

综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频,固然先期降低了采购成本,然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本,为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次,从成本优化来看,成本一定要“好钢用在刀刃上”,做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点,将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方,才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为:大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看:供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何,将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合,就会避免签证。未来房地产的竞争,不单单是成本控制水平的竞争,而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入,但标杆房企已建成成本管理平台和规范,整个成本管理向上下游产业延伸,打造全价值链成本管理体系,核心思想是以开发企业自身为核心,坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下,合理规划和整合供应商资源,坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维,将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门,将彼此由过去的短期合作向长期迈进,最终建立

关于成本费用控制措施

关于成本费用控制措施 目的:控制开支、降低费用、提高资源利用率、合理调度使用资金,增强产品市场竞争力。 具体措施: 一、降低日常费用 (一)公司日常费用采用预算报批制度。各部门根据公司经营特点,结合部门年度、季度、月度计划进行本部门费用预算,报财务审核,总经理批准。预算外开支当月不予报销。 (二)各部门厉行节约,严格控制本部门所发生的水、电、纸张、电话费等日常费用。贯彻节约每一滴水、每一度电、每一张纸、每一分钟话费的观念。(三)严格控制车辆费用。公务用车根据事务的缓急和重要性审批是否派车。(四)严格控制业务费用。各部门业务费用严格按照公司标准执行,严格控制超额费用开支,讲礼节,不摆阔气。超标准业务费用一律不予报销。 二、降低物资采购成本 (一)采购人员要提高议价能力,在保证质量的前提下,尽可能降低采购成本。 对异常物资价格,财务部进行二次询价后决定是否付款。 (二)采购人员要及时了解和掌握市场价格信息,洞察物资价格变动趋势,以选择合理的采购价格和恰当的市场采购时机。因采购时机恰当造成采购成本节约的,公司将根据相关规定予以奖励。 (三)大宗原材料采取招标等方式,寻找有实力客户,签订长期供货协议。(四)签订采购合同一定要考虑售中、售后条款,避免产生后续费用和可避免的损失。 (五)财务部要根据往期采购价格和公司利润核算情况对物资处进行价格指导。 三、提高资源利用率和周转率 (一)材料出库采用先进先出的原则,避免因存放过久导致材料损耗和损坏。(二)仓库要准确把握合理库存储备量,对库存物资制定《库龄分析报表》,避免库存物资积压。仓库每月底要向财务部提报《库龄分析报表》。 (三)物资处要根据库存储备、物资采购周期以及申购物资时间要求的缓急合理编排采购计划。 (四)加强技术革新调整产品和工装用料的合理性,提高材料利用率。

如何做好费用管控方案

如何做好费用管控方案 通过成本费用控制,可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织,成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用,可以增加利润,进而可以提高企业整体的经济效益。 如何做好费用管控方案 (1)制定成本费用控制标准,建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限,是成本费用控制和成本费用考核的依据,并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多,要在实践中不断总结整理,使其形成有机的科学体系,以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统,及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异,以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层,以便适时地采取措施,组织协调企业财务活动,圆满完成成本费用计划。 改进成本费用控制的对策措施: 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还

会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表,很难分清生产用水电和其他用水电,给成本核算带来了困难。如果分表使用,需要重新改造动力系统,不仅工程较大,且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题,可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费,但要前后各期一致。 三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制,只有在核算相对准确的前提下,成本分析才能找出存在的问题,为下一步的成本控制指明方向。因此,在会计科目的设置上,尽可能区分可控费用和不可控费用,这样便于数据的归集、分析和控制。 (2)明确制定成本费用标准 成本费用标准是支出是否合理的参考依据,因此此标准一定要符合经营的实际情况,而且要有一定的压力,需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础,但是,历史数据只是过去实际支出的数,并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益,结合可以预见的变化进行调整。 (3)领导重视与全员参与,增强员工成本意识

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