知识管理的案例知识管理从个人做起
知识管理的案例知识管理从个人做起
在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。
个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。
1. 树立个人知识管理的观念和意识
在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。
2. 明确需要管理的知识
首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。
3. 对知识进行分类
建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。
4. 采集知识
个人需通过各种，包括互联网、人际圈子、与他人的交流等来获取知识。而个人要想在自己的人际圈子得到想要的知识，他必须能给别人提供价值、得到别人的认可，因此在这一过程中知识共享将成为个人的一种习惯。
5. 评估知识
信息经过提炼、加工、总结后才能形成知识供自己利用并分享给大家。个人可从可信度、准确度、相关支持以及与自己遇到的问题的相关程度等来判断信息的质量。具体来讲，可信度一般根据作者的可信度、质量保证依据等来判定。准确度可从时间界限、综合全面性等方面来确定。相关支持则是指信息文本的注释、 __等。
6. 存储知识
个人知识管理的存储工具除了传统的文件夹加搜索外，还有专门的知识管理软件。其中组织内的知识管理平台就属于后者。一个组织内的知识管理系统应该为员工提供个人知识管理的功能，员工在利用这一功能进行个人知识管理时，存储的知识就可以变为组织的知识供大家共享了。
7. 利用知识
知识只有被利用时才能展现价值。进行个人知识管理时，要实现知识的利用就要根据自己的实际情况制定一个学习计划，并且常抽出时间学习那些存储的知识，而不能仅仅保存起来就不管了。
8. 分享传播知识
借助任何场合分享传播的知识、见解。在此过程中必然会得到他人的意见和反馈，知识的交流碰撞是对知识的再深化过程。个人知识传播得越广，个人的影响力越大。树立个人品牌的机会，也正是在组织内共享知识的过程。
有文章认为，个人知识管理与组织知识管理的区别在于，个人知识管理没有知识分享这一环节。笔者不赞同，知识的分享传播是个人知识管理的重要一环，也是对知识共享最有促进作用的一环，尤其是对难以文字化的隐形知识更是如此。
内容仅供参考
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门
他山之石企业知识管理案例分析完整篇.doc
他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。
知识管理的案例知识管理从个人做起
知识管理的案例知识管理从个人做起 在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。 个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识 在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。
2. 明确需要管理的知识 首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类 建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。 4. 采集知识
知识管理案例分析文档
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
浅谈个人知识管理
浅谈个人知识管理 我们经常会遇到这样的场景：当想到和一个很重要的人联系时，却怎么也找不到他的联系方式了；曾经解决过一个问题，后来又遇到同样的问题，但是忘了当时的解决方法只好花费时间再研究一遍；无法得到解决过类似问题的人的帮助；总是忘记一些约会和想好必须要做的事情；忙碌了一整年，该写年终总结的时候却不知道自己这一年到底都干了些 什么？ 什么是个人知识管理？ 要解释个人知识管理就必须理解“知识管理”的概念，个人知识管理离不开知识管理的范畴，知识管理从字面上来说，即是将知识管理起来。知识管理； Knowledge Management简称：KM，是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。而个人知识管理是一般意义上的知识管理概念的延伸，它强调的是个人对知识的获取、存储、学习、共享和创新的过程。 个人知识管理定义有很多，但是实质在于帮助个人提升工作效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，通过收藏、订阅、互动等方式，让个人拥有的各种资料和信息转变更多有价值的知识，从而最终利于自己的 工作、生活。 为什么要进行个人知识管理？ 随着科技的高速发展，我们已经进入信息大爆炸的时代，在这个科技高度发达的社会，有互联网帮助我们快速获得各种途径信息。现在有台式电脑、笔记本电脑、手机、Pad等等工具帮助我们存储信息，有企业OA、CRM、Outlook等软件帮助我们检索和利用信息，但是为什么还会发生上面的那些情况 有专业研究机构的的研究报告显示，知识工作者做的90%的所谓“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在（存在于组织内部或组织外部）。造成问题最大的原因就是没有对个人的知识进行有效的管理。
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
知识管理案例分析
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
个人为什么需要知识管理
注意个人知识管理，意味着经营个人"无形资产"，提升个人价值和个人竞争力 很多人之所以对知识管理抱有戒心，主要是认为企业实施知识管理，就如同企业从自己身上榨取知识一样，以致让自己不再重要。 从调查了解的情况看，企业、经理人个人之所以不把知识管理作为必须马上解决的要项，不是因为不知道知识管理重要，而是因为知识管理不像ERP等那样，实施成功就会马上产生看得见的、可量化的成效。 知识管理创造的价值主要是间接性的（当然，出售知识库及相关服务也能产生直接价值），难以量化，它的主要意义在于支持企业或个人把事做好，做得更有效率并可规避风险。这让知识管理在企业和个人心目中都变得有点可有可无了。 个人为什么需要知识管理？ 迄今为止，各种有关知识管理的理论和专业文章一再强调着机构知识管理对一个机构（尤其是商业机构）的发展至关重要，但却极少有文章对经理人个人的知识管理进行阐述，而个人知识管理，对经理人个人的工作及成长都有着非常实际的效用，经理人本身对此也缺乏足够的认识。 下面我们以章经理为例，说明个人为什么需要知识管理，以及他是如何实施个人知识管理的。 其实，不同层级的经理人都可从知识管理中受益。对个人来说，知识管理有哪些实际作用呢？ 章先生是一家国内机电设备生产企业的市场部经理，他将其归结为5个方面： 让自己养成不断学习的良好习惯和意识，为个人能力和事业的可持续发展打下坚实的基础； 使自己有计划地建立个人专业知识体系，有针对性地吸收和补充所需的专业知识资源； 持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力； 有效率地提取所需的知识资源用于实际工作以获得良好的个人工作绩效（效率和效果）； 更好地展示个人的学习能力和工作能力，在所在的机构中成为知识交流的重要元素并获得更好的个人事业发展机遇。 对管理工作来说，因高价值的个人"无形资产"，才能在职业生涯规划和职场竞争这两个方面最终达到预期的目标。
个人知识管理
个人知识管理 摘要 本文通过描述信息化社会快速发展出现的信息爆炸问题，引出了个人知识管理的概念。首先，在文中详细解释了个人知识管理的概念和范围，并创造性得提出了个人知识管理的参考模型。然后从实际应用的角度探讨了实施个人知识管理的原则和步骤，最后还介绍了一些知识管理工具的使用和实践过程。 关键字：知识管理 PKM Personal Knowledge Management Abstract Keyword：knowledge management PKM 引子 你有没有遇到过这些情况:当想到和一个很重要的人联系时,却怎么也找不到他的联系方式了;曾经解决过一个问题,后来又遇到同样的问题,但是忘了当时的解决方法只好再研究一遍;遇到一个问题无法解决时,无法得到解决过类似问题的人的帮助;总是忘记一些约会和想好必须要做的事情;忙碌了一整年,该写年终总结的时候却不知道自己这一年到底都干了些什么. 如何解决这些问题呢?这里我将引入一个概念:知识管理.知识管理的定义范围非常宽泛,在这篇论文中我们主要的关注点集中在个人知识管理方面. 什么是个人知识管理 要解释个人知识管理就必须先解释“知识管理”这个概念。知识管理是指一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享创新的管理过程。目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度，创新商业模式，增强核心竞争力。个人知识管理是一般意义上的知识管理概念的变种，它强调的是个人对知识的获取、存储、学习和创新的过程。 个人知识管理的概念最早是由Paul Dorsey教授提出的,原文为”Personal Knowledge Management should be viewed as a set a problem-solving skills that have both a logical or conceptual as well as physical or hands-on component. ”,中文意思就是: 个人知识管理应该被看作既有逻辑概念层面又有实际操作层面的一套解决问题的技巧与方法。所以个人知识管理主要讲的是一种方法论。 个人知识管理（PKM）现在有各种各样的定义，但其实质却在于帮助个人提升工作效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，让个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更多价值的知识，从而最终利于自己的工作、生活。 为什么要进行个人知识管理
知识管理心得体会
知识管理心得体会 田志刚提到了知识显性化是知识管理工作者的必备能力，这句话很赞同，很多知识或信息平时大家都在说，都了解，或者有些经验完全在自己脑袋里面，经验本身没有喜欢为方法论和模式。 为什么要进行个人知识管理?德鲁克说过，没有人为你负责，除了你自己，而你唯一的资本就是知识。在这里我还需要补充一句就是，你唯一的能力就是应用知识创造价值的能力。PKM的最终目标仍然是提升自我的核心竞争力，体现知识创造价值，因此就需要再次强调了不能脱离了某个场景或领域来单独的谈个人知识管理，否则就失去了目标和方向。在我们平时的问题管理，工作，技术研究，学习，时间管理等各个方面都无处不体现知识管理的影子。 个人知识管理涉及到个人战略，个人效率和个人资产三个方面的问题。个人战略是知识管理的目标导向，个人资产如知识库的积累，知识的转化等是基础;而个人效率则核心是时间管理和生产率，各种工具的使用。在目标导向下，我们注重平时个人资产的积累，利用好各种工具做到又快又好的解决问题即个人知识管理的初衷。 如果从个人知识管理涉及到的技能谈，应该包括收集分类资料的能力，根据问题快速检索资料能力，分析信息能力，整合信息能力，时间管理能力，沟通能力，演讲能力(知识
分享)，归纳和演绎能力，结构化思维能力，工具应用能力，知识融合贯通和显隐性转化能力。如果用一句话说还是应用知识并创造价值的能力。 田志刚提到了知识显性化是知识管理工作者的必备能力，这句话很赞同，很多知识或信息平时大家都在说，都了解，或者有些经验完全在自己脑袋里面，经验本身没有喜欢为方法论和模式。而这个时候最好的方法就是通过文字系统和结构化的整理出来，因为沟通的时候我们很难想得这么系统，沟通的时候往往很能说但是一让正式的写出来往往就手足无措了。所以我们一定要考虑在知识从显性转为你隐性的经验和技能后，通过一段时间的沉淀，还得讲其显性化出来，这一方面是结构化思维能力的锻炼，也是我们知识管理里面谈到的分享创造价值的体现。所以我们平时不仅仅关注阅读，也关注写作，阅读往往是显性到隐性的转化，而写作则是隐性到显性的转化，两者必须要相互融合并贯通。 吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。特别是在互联网时代，信息呈现爆炸式的增长，我们的学习速度是远远无法跟上知识和信息的指数级产生速度的。每个人必须设置自己的信息过滤器，许多东西就不应该在读完了才知道是垃圾，这样也浪费了你的资源---时间!那究竟应该怎么办?这就涉及到两个方面的问题，一个是你需要知识你的领域方向和关注哪方面的知识，一个是你需要知道如果从一
如何进行个人知识管理上下
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●懂得如何学习知识； ●了解学习的工具和方法； ●掌握保存知识的技巧。 如何进行个人知识管理（上） 一、知识获取 1.学习是一个持续的过程 随着时代的发展，知识的更新速度越来越快，作为知识工作者，只有不断学习，才能够胜任工作，不被社会淘汰。 【案例】 改变命运的六年 毕业于西安交大计算机专业的刘某，硕士毕业后就职于某央企信息中心，主要工作职责是负责计算机维修。而只有偶尔当系统、电脑出故障时，刘某所在的部门 才有工作，其他时间都非常清闲。7年后，该央企决定主辅业分离，信息中心属于 辅业，便独立成立公司。公司成立后，由于与新来的女领导关系不好，刘某买断了 下岗。 在家休息了6个月后，刘某决定重新找工作，这时刘某发现，IT领域的发展很快，而自己在之前工作的7年时间中基本什么都没学会，完全已经不能胜任该行 业的工作，就业屡屡碰壁。几经波折，刘某最后发挥自己唱歌和喝酒的特长，转而 从事建筑类的业务，而每每想到过去的6年，刘某都后悔不已，认为正是这6年，完全改变了自己的人生轨迹。 可见，学习是一个持续不断的过程。不学习，在现在的社会环境中是无法成长的。 2.怎样学习知识 世界上的信息和知识无处不在，而知识是永远学不完的，因此，在学习时需要关注以下方面：
学什么 在进行学习时，首先要确定自己学什么。比如，常识有用，但没有独特的价值。而要确定自己学什么，最重要的是把握学习的方向。现在，人类的知识量在不断增加和细分，每个领域区分越来越细，专业深度加强，因此，确定自己的学习方向也越来越难。 需注意的是，确定学习目标的前提是基于自己的价值观、特长和优势，必须了解自己，每个人均需要有自己对社会行为的判断。 【案例】 俞敏洪创新东方 俞敏洪在发展事业之初希望自己能够成为英语领域的专家，但努力后发现，英语方面的专家太多，而自己很难达到同样的高度。于是，其从中发掘了“背单词” 的领域。 刚开始，很多专家都不看好这项事业，认为没有技术含量。尽管这样，俞敏洪仍然坚持每天练习背单词，研究词典，不断分析各类词汇，并创办了新东方。 现在，新东方的发展越来越好。 俞敏洪的正是基于自己的价值观、特长和优势，在充分了解自己的基础上，做出了正确的判断和选择，把单词作为自己学习和发展的对象，最后取得了成功。 每个领域都需要达到足够的深度，只有不断学习和挖掘才能够保证自己的竞争力不被他人替代。而要想达到这一深度，首先就要确定自己的信息和知识获取的原则，同时在学习时，对于兴趣大于能力的知识一定要正确聚焦。 此外，在与他人交流时，经常会出现有的知识他人会默认对方知道，但事实上对方并不知道的现象，而这就造成了信息不对称。从这一角度看，知识可以分为四类：自己知道的，自己不知道的，他人知道的，他人不知道的。此四类知识主要表现为以下几种情况：第一，自己知道，他人也知道的知识。对于这类知识，应该将其显性化； 第二，他人知道，但是自己不知道的知识。对于这类知识，应该加以学习； 第三，他人不知道，自己也不知道的知识。对于这类知识，应该加以研究； 第四，自己知道，但是他人不知道的知识。对于这类知识，应该与他人共享。 怎么学 知道学什么后，接下来就要确定怎么学。 一万小时理论认为，任何人在取得成就前至少要花一万个小时，这一万个小时指的是假设一天花费三个小时，需要十年时间。所以，学习需要持续积累，只有在达到一定深度后才能够成功。
知识管理制度(V1.0)
知识管理制度 （V1.0） 文件编号：HR-TD-KM-01 版本：V1.0 页数：7页（含封面） 编制部门：培训部 生效日期：2011.12 版本版本更新记录日期 V1.0 --- 2011/12 制订人审核审批发布 王超颜王刚许振杰培训部
第一部分目的与适用范围 为了保证知识管理的正常运作，达到为公司在知识管理的过程中，形成知识的积累、知识的共享、知识的利用、知识的创新一个循环的知识管理状态，并逐步形成一个内部知识共享文化的环境，特制定本知识管理制度。具体目标是： 1、加强知识管理工作的规范化、制度化和科学化管理，防止知识流失； 2、通过将知识从内隐到外显的转化、沉淀与共享，提高企业的应变能力、决策能力和创新能力； 3、能高效率地为公司股东、全体员工、合作伙伴和顾客提供实用性强的信息与知识； 4、使全体员工逐步建立起自我学习的意识与习惯，培养“知识分享互相信任”的文化。 本制度主要是针对知识管理中的知识的积累、共享、使用和创新，此要求适用于全体员工。 制度术语说明 KM：知识管理 KMS：知识管理专员 JIT：准时生产方式 内隐知识：未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。 外显知识：一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。 第二部分知识管理分类与使用制度 1、知识的范围 （1）公司资料如公司简介、制度、规范、流程、表格、相片、视频、宣传手册等资料； （2）知识地图指每个岗位涉及到的所有相关知识内容，包括但不限于：岗位的基础行政工作、岗位工作职责、岗位工作内容、岗位工作流程、岗位相关支持知识、一些外部可参考资料； （3）日常工作及项目涉及到的知识，如工作总结、方案设计、活动分享、项目总结、案例、会议记录、客观数据、分析结果、工作方式与习惯等； （4）个人隐性知识，包括与工作相关的专业领域知识，个人兴趣爱好所获取的知识、经验和技能，其他有价值的知识等。 本制度内容涉及到的知识文档包括以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的资料。 2、对于知识采集内容，KMS有责任保证知识内容的准确性和严肃性。 3、每位员工应积极分享知识，尽快生成文档并发布到OA系统，以便知识得到最快速的传播与使用。 4、公司内部的文档交流，最好使用文档模块而不是EMAIL或RTX，这样可保证公司内部所有的文档都可在系统 中找到，也可避免重复索取。
北京市建筑设计研究院有限公司知识管理案例图文
北京市建筑设计研究院有限公司_知识管理案例（图文） 被誉为知识管理界“奥斯卡”的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise,最受尊敬的知识型组织）大奖，自2011年首次被引入中国以来，已有PICC、招商银行、青岛啤酒、华夏基金、上海通用、新东方、建发地产等优秀企业获此殊荣，为分享众标杆卓越成就，推动中国知识管理发展，特推出MAKE获奖企业案例巡礼，以飨各位。 获2017年China MAKE大奖的北京市建筑设计研究院有限公司（简称：BIAD），历经近七十年发展，已成为建筑设计、工程咨询及相关科研领域业绩卓越的行业领军机构。从天安门广场规划到建国十周年的十大建筑，从第十一届亚运会到北京奥运会，BIAD 设计作品遍及全国和世界各地，许多都已成为国家和城市的地标，在建筑设计行业中享有极高声誉。 当中国的建筑市场进入飞速发展后的新常态时，面对白热化竞争，BIAD认为必须从品牌价值、人才优势、技术水平、客户资源等方面重构优势，而作为一家典型的知识密集型企业，知识管理的强大支撑尤其关键。 1、设计院是一个以知识为生命的组织 BIAD认为：建筑设计产品不像制造业产品，不能大批量生产，每一个设计产品都需综合解决设计项目自身特定的自然环境、人文属性、城市规划、使用功能、建筑性能和建造技术等问题，合理运用设计语言、方法、技术、工艺、材料和部品，才可能完成建筑产品的设计。这其中每一个环节都是收集整理、分析加工、灵活运用相关知识的过程。
纵观设计师的成长之路——从师傅带徒弟，从借一整套施工图来看看到专业初级实务班课程，从审核审定发现的问题中学习到专业中级实务班课程，再到专业培训讲座、工程主持人培训班课程，这是一系列的知识传承、应用的过程。 建筑设计企业是靠着知识不断积累、加工和再利用创造价值的，是以知识为生命的组织；作为从创建初期 40 余人发展至现在逾3000 人的BIAD，无数专家经验及项目成果（300+万张设计图纸和几百项科研成果），形成一座可供深度挖掘的知识金矿。 2、架构多角色、一体化知识管理体系 2013 年起，知识管理理念被正式引入BIAD，从知识管理体系框架的课题研
个人知识管理
个人知识管理 个人知识管理是一种新的知识管理的理念和方法，能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识，最终利于自己的工作、生活。通过对个人知识的管理，人们可以养成良好的学习习惯，增强信息素养，完善自己的专业知识体系，提高自己的能力和竞争力，为实现个人价值和可持续发展打下坚实基础。 一、定义 1. 从实用的角度来定义“个人知识管理”，它一般指个人通过工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、消化吸收和创新的过程，英文是Personal Knowledge Management。 2. 个人知识管理软件：指供依据个人知识管理特点，来协助个人更省时省心管理文件、更容易养成知识管理习惯的软件工具；并在此基础上提供学习等其它辅助功能。 二、为什么要做“个人知识管理” 1．能快速找到自己搜藏的文档来解决问题，速度要能快到“不打断思路” 2．知识型工作者唯一的资本就是“知识”，系统化的管理“个人知识”，达到提高个人竞争力的目的 3．收集和消化工作、生活等所需的知识，能清晰的反映自己的知识结构，根据情况进行结构调整. 三、如何养成“个人知识管理”的习惯 1．养成的意义：个人知识管理更重要的是习惯的养成，而不是工具的使用，工具最好是体现了优秀人才的良好习惯的固化。 2.难度：短期可以看不到效果，有时不知如何归类，重要简单枯燥的操作而认为无意义等等要克服的心理和意志 3、做法：认识到，要养成PKM的习惯开始是有一定适应过程，因为要制作知识分类体系，并按一定规则存放和归类；有时会不知如何分类而烦恼，一时看不到效果而放弃。所以，这个过程要不断的告诉自己，坚持一段时间就能收效，持续按自己制定的规则进行资料收集、加工、处理、消化等，并不断PDCA，就能实现“知识的5S”：标识、定位等，从而令自己的知识结构一目了然，很容易找到需要用的。 四、个人知识管理和文件管理 应该说，文件管理就是一种个人知识管理，用Window资源管理器完全可以将PKM做得很好，但使用专业的PKM软件能省时省心，更容易养成良好的个人知识管理习惯等。 从另一个角度说，个人可随时调阅的未内化的知识的主要载体是文件，而企业则更多的是结构化的数据；书也是载体，但对个人而言其“管理的意义”不大，对图书馆量大的情况下才是必要的；即个人主要的知识来源是Office文档、网页和PDF文档等。 五、个人知识管理软件工具的选择 能称得上PKM软件，至少应具备四点： 1、有完善的“知识分类体系”功能，包括统计、任意显示顺序、穿透显示等Windows资源管理器没有提供的功能
知识管理案例分析
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 知识管理案例分析法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理 一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产
知识管理期末复习 考点
01．彼得定律：在各种组织中,职员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。（管理运用：改变单纯的“根据贡献决定晋升”的晋升机制；要建立科学、合理的人员选聘机制；设立多渠道的员工晋升通道；应建立更全面有效的奖励机制。） 02．墨菲定律：如果某件事有可能变坏的话，这种可能就会成为现实。（管理运用：事先周密计划，设想各种可能发生的事情或趋势，不忽略小概率事件；针对可能造成重大事故的事情建立预警机制；建立应急措施、对策；将应急措施、对策宣导给相关的人员，必要时组织模拟演练；随时根据事物的发展状况进行应急措施、对策的调整。 03．帕金森定律：①干事情的越来越少，领导却越来越多；②组织人数不断增加，效率不断下降；③岗位分工越来越细，中间环境越来越多；④部门越来越多，流程越来越乱。（管理运用：作为一个领导，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于起用比自己强的人。） 04．红酒与污水定律：把一匙红酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶红酒，得到的还是一桶污水。（管理运用：现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是有效运用红酒和污水定律，对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标。） 05．手表定律：一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。也就是说——两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。（管理启示：对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展；面临多块手表时，扔掉多余的手表,只留下一块。） 06．鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！（管理运用：培养干部综合能力；实施岗位责任制度；调整干部绩效指标。） 07．蘑菇管理定律：很多公司都有一个不成文的规矩：新进的人员，都要从基层做起，从最简单的事情做起。对于很多职场新人来说，蘑菇期非常难熬，内外压力都很大，如何度过“蘑菇期”，非常关键。（管理启示：蘑菇经历是一种磨练；年轻人需要经受挫折；年轻人要不怕吃亏；年轻人不要怕吃苦、吃苦就是吃补；企业要经常给蘑菇浇水、除草；不要让蘑菇太早见光） 08．奥卡姆剃刀定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。（管理运用：将组织层级简单化；将业务流程简单化；将制度规则科学化；将工艺规范通俗化；将管理思维系统化。） 09．蝴蝶效应：看似微不足道的细小变化，却能以某种方式对社会产生微妙的影响，甚至影响整个社会系统的正常运行。（管理运用：着眼全局，防微杜渐；明白细节决定成败；捕捉管理中的“蝴蝶”（产品质量问题；工作程序问题；工作态度问题；关键细节问题；个人成长问题）。） 10．鲶鱼效应：管理运用：适当地引进人才；适当地轮岗机制；实施末位淘汰制；管理岗位实施内部公开竞岗。一是企业要不断补充新鲜血液，二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念
知识管理案例分析
知识管理案例分析
金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。 公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。 核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。