总经理调研汇报材料定稿20111411

汇报材料

尊敬的各位领导：

大家上午好，首先我代表集团公司领导班子和全体员工，对李总和各位领导在百忙之中抽出宝贵时间到集团公司调研指导工作表示热烈欢迎和衷心的感谢！下面由我向各位领导汇报集团公司的基本情况和生产经营状况。

一、公司概况

公司改制成立于2001年11月，注册资本金为8613万元。公司业务主要涉及建筑安装业、高载能业、房地产开发业和其他业务四个板块，公司本部设有6个职能管理部门，下设15家分（子）公司、16个专业项目部以及一个专门从事房地产租赁业务的机构（房产事务部）。全公司目前共安置全民、大集体、聘用合同制员工208人，其中全民员工156人，大集体员工4人，计划外学生15人，聘用合同制员工（职工子女）33人。

公司拥有国家电监委颁发的电力设施承装一级、承修一级、承试二级资质，电力工程施工总承包二级、房屋建筑工程施工总承包二级资质，电力行业送电、变电工程设计丙级资质。公司3家冶炼企业现有12500KVA冶炼炉2台，6300KVA冶炼炉5台，制杆企业有砼杆生产线3条，铁附件生产线1条以及电气产品生产装配线1条。

二、总体生产运营情况

（一）资产运营情况

实现合并口径总收入3.52亿元，利润总额334.27万元，完成股东权益493.48万元，全年累计支付全民、大集体职工工资总额3593.3万元（其中集团公司工资总额2106.99万元，二级项目部工资总额1486.31万元）。

截至2010年12月底，集团公司合并报表口径的资产总额达到4.78亿元，当年完成固定资产新增投资2051.59万元，固定资产总额达1.13亿元，所有者权益1.45亿元。资产负债率为69.79%，资产保值增值率为102.33%，当期净流动资产增长值为707.08万元，实现了资产的保值增值。

2010年1至12月份，集团公司经营活动产生的现金流入为49423.79万元，现金流出为46429.52万元，经营活动现金流量净额为2994.28万元，现金流入流出比为1.06，集团公司全年生产经营活动相对稳定，现金流量较为充足。

（二）2011年1季度生产经营情况

2011年1季度，集团公司高载能业务累计生产硅铁6677.55吨，硅钙66.5吨，销售5962.38吨，其中内销5358.38吨，外销604吨。建筑安装业务新承揽客户总包工程3项，合同总金额1900万元。1至3月份全公司累计实现合并口径总收入8239.37万元，完成年度业绩目标35300万元的23.34%；利润总额亏损376.52万元，累计支付全民、大集体职工工资总

额720.68万元。

2011年1季度，主要受季节性因素及工程结转因素影响，集团公司总收入完成率较低，实现的总收入中高载能业务、建筑安装业务和其他业务分别占到了48.93%、47.65%和3.42%的比例；利润总额除高载能业务盈利19.3万元外，建筑安装业务和其他业务分别亏损330.98万元和64.83万元；但是从工资总额的角度来看，承担比例较大的则是建筑安装业务，占到了81.41%的比例（含项目部工资），高载能业务和其他业务只分别占到了10.81%和7.78%的比例。

（三）整体运营特征及各业务板块经营状况

从2010年全年及2011年1季度的经营效果来看，集团公司的生产经营主要呈现出以下特征：

一是集团公司所处的市场环境发生重大变化。工程来源大幅减少，投标中标难度增大，使建筑安装业务的收入总额同比下滑47.2个百分点。

二是高载能业务出现转机，创造了良好的经济效益。2010年三季度受国内主要地区硅铁限产停炉的影响，短期内市场供需出现不平衡，价格持续走高，集团公司紧紧抓住市场转机放量销售，在2010年及2011年1季度取得了较好的销售收入和经济效益。

三是产业结构出现较大变化。建筑安装业、高载能业务以及其他业务的收入结构分别从2009年的60%、25%、15%变

化为2010年的35%、51%、14%。另外，公司2010年成功介入房地产开发领域，将在一定程度上使集团公司的产业结构趋于优化和合理。

四是产业互补性较为明显。从多年、尤其是2010年的运营效果来看，集团公司建筑安装业务和高载能业务两大传统支柱产业形成互补。建安业为高载能业务提供强大的现金流支撑，确保高载能业务能够持续生产运营；高载能业务则在现金流的支持下，能够有效抵御市场价格波动的影响，在有利时机下创造可观的经济效益，为建安业效益逐年下滑提供有益的补充。

五是总体贡献率稳中有升。2010年全年创造的贡献达到了4260.4万元（其中净利润173.62万元，股东权益493.48万元，职工工资3593.3万元），比2009年度的2983.04万元增长42.82%，使全体股东和职工收入增幅明显。

六是技术改造效果明显。2010年集团公司通过论证，对盛源公司1、2号炉实施了技术改造，改造后的设备技术经济指标良好，设备运转效率较以往大幅提升，生产成本得到有效降低，产品平均单耗控制在了8300KWH/吨以内，与周边同类型相比，处于较好的水平。

2010年各产业板块生产经营情况：

（一）建筑安装业务。1至12月份累计实现总收入14077.64万元；利润总额27.48万元；支付内部职工（含聘用合同制员工及高技能员工）工资总额3011.51万元（其中项目

部工资总额1486.31万元）。

（二）高载能业务。1至12月份共计生产各类铁合金产品21283.49吨，实现销售27112.753吨，产销率达到了127.39%。累计实现合并口径总收入18323.2万元；利润总额403.37万元；支付内部职工（含聘用合同制员工）工资总额638.94万元。

（三）其它业务。1至12月份累计实现总收入2774.44万元；利润总额亏损96.58万元（主要为阿波罗公司亏损123.51万元）；累计支付内部职工（含聘用合同制员工）工资总额285.07万元。

三、采取的主要经营策略和措施

（一）积极的市场拓展策略。面对日益艰难的市场环境，集团公司不等、不靠，在咨询委员会确定的方针指导下，确立了“内外并举，拓展新市场”的市场拓展策略。一是积极寻求新的效益增长点，在房地产开发业务上迈出了第一步，目前正在进行景泰胜景苑小区房地产的基础施工和融资理财方案调研和论证工作，白银及周边地区土地开发也在有序开展前期工作。景泰胜景苑小区位于景泰县城长城路与条山路十字，地理位置优越，小区占地面积5670㎡，项目新建高层住宅两栋，总建筑面积24578.2m2，楼盘结构型式为剪力墙结构，项目估算投资总价5085万元（不含税）。二是2010年以来建安工程量大幅减少，集团公司主动出击，积极参与外围工程和用户工程的投标，2010年承揽到的外围工程和用户工程占到了当期工程总金额

的50%左右，为建安业网内工程量不足进行了有效的弥补。三是铁合金产品在面临市场低谷时，集团公司积极拓展销售渠道，在无锡建立销售网点，直接面向终端市场进行销售和服务延伸；在天津的铁合金交易所将“银珠鑫源”牌硅铁、硅锰产品申请成为主交收品牌，通过电子商务交易和贸易操作，外购销售硅锰1500多吨、硅铁1600多吨，创造了较好的经济收益。四是随着主多规范工作的深入开展，集团公司为确保客户上网工程不流失，在咨询委员会的统一部署下，确立了“大银珠”运营模式，成立了市场开发部，组建了16个专业化项目部。五是采取“走出去”的市场策略，在市场空间及需求较大的河西地区新建砼杆生产线，于2010年8月中旬正式投产。六是积极拓展弱电工程市场和业务领域，在兰州设立了经营网点，积极参与省公司及外围市场的投标工作；2010年初，成功介入视频监控系统、安防系统及门禁系统等弱电工程的建设施工领域。

（二）稳健的经营策略。面对日益激烈的市场竞争，集团公司对传统支柱产业采取了“稳健转型，做精做强核心业务”的经营策略。一是积极推动建筑安装业务从依靠主业向依托主业方向发展，不断加强和整合各类资源，提升施工组织管理能力，努力打造和培育其核心竞争力。二是按照咨询委员会“一卖二租”的总体思路，高载能产业努力保持生产经营和职工队伍稳定，积极寻求高载能产业的出路和转型，在暂不具备出售或出租的情况下，不等、不靠，积极实施内部挖潜和产品差异化策略，

集团公司通过技术合作和自身探索，在昌源公司开展了硅钙产品的转产改造工作，目前已攻克和解决存在的技术难关，试生产效果明显。三是受主多规范政策以及金融危机动荡的影响，集团公司近年来在介入多元化领域方面采取了谨慎的态度，基本保持着现有产业的稳定发展。

（三）适度保守的财务策略。近年来，集团公司通过资金的统一管理和调配，实现了集团化运作，内部资金流基本处于稳定状态。因此，公司采取了较为保守的财务策略，没有大额融资和举债经营，资产负债率一直保持较低水平，使企业财务风险大幅度较低。

（四）紧密型的管控策略。为进一步加强内部管控，堵塞管理中的漏洞，集团公司在2010年确定了“规范管理，练好内功”、“向管理要效益”的管理目标。公司根据自身特点，总体上采用了紧密型的“集团管控”模式，也就是集分权相结合的管控模式，对于对于人、财、物、大宗物资采购、经营者的业绩管理及企业重大经营事项的决策采取集权管理，对于产、供、销、市场开拓、内部管理和薪酬分配等方面采取分权管理。集团总部定位于监督、控制、协调、管理和考核，分（子）公司定位于具体的生产制造、市场运营以及执行和实施。

为确保紧密型管控策略的有效实施，集团公司当前正在开展管控体系的完善和推进实施工作。按照总体方案设想，集团公司将按照《公司法》和现代企业制度的要求，总结以往管理、

控制过程中的经验与不足，对原有的规章制度进行全面的梳理、修订和整合，通过各类管理或业务流程的制订和实施，研究和解决内部管理控制过程中风险点和控制措施，明确划分和定位各层级的责权关系，构建一套从决策、执行、监督控制到考核评价整个过程的管理控制机制。重点解决各层面该干什么、如何干、干好干坏怎么办以及效益持久、最大化等问题。

（五）不断促进资源优化。2010年以来，集团公司从人、财、物三个方面加强了各类资源的优化整合，使各类资源的使用效率不断得以提升。一是加强对资金流的控制，通过实行资金平衡调度制度，坚持开源节流、量入为出的原则，合理调配现金的流入和流出，确保了集团公司资金链的稳定。二是不断优化资产结构，对一些长期闲置、已淘汰或无盘活价值的资产按程序进行了处置。三是按资本性支出预算进行了必要的固定资产投资，提升了设备装备水平，优化配置了生产资源。四是努力提升人力资源水平，人力资源是企业最重要的财富，集团公司通过灵活多样的方式，不断加大对人力资源的培训力度，分别对中层管理人员和一般管理人员进行了管理知识、执行力及团队协作能力等方面的培训；同时出台了相应的规定，鼓励员工自学和考取各类资质证书，以期培养一支优秀的员工队伍和管理团队。五是对房屋资产进行了集中管理，由房产事务部统一租赁经营，不但确保了资产的保值增值，而且取得了一块稳定的租赁收益。

（六）加强施工现场安全管控。针对集团公司安全管理薄弱的现状，2010年3季度成立了安全监察部，制订并明确了安全管理工作职责和工作内容，确立了周安全例会制度和周工作、施工、检修项目安全巡检制度，按现场作业风险大小、难易程度评估安全风险等级，预先采取相应的应对、管理和预控措施，对保证公司安全生产起到了积极的作用。

四、存在的问题和不足

一是成本管理仍显粗放。尽管集团公司在成本管理方面采取了一些积极的措施，但与同类型产业相比，公司运营成本仍处于高位，不利于激烈的市场竞争要求，因此必须要加快研讨和实施低成本运营策略。

二是内部控制制度落地执行不够。虽然集团公司在加强内部管控方面开展了大量的工作，但仍存在风险控制意识不足、内控制度落地执行不够等现象。

三是市场竞争意识须进一步提高。面对的市场环境发生重大变化，集团层面未形成统一的战略规划，仍存在机会经营和经验管理的因素，部分产业未能完全走出去，造成核心竞争力不足、部分环节市场竞争行为不规范、对投标工作重视不够、市场流失、经营安置压力大等问题。

五、下一步的目标和打算

（一）中长期目标及规划

——中长期目标。面对新形势、新挑战、新机遇，集团公

司“十二·五”及中长期发展总体目标为：以科学发展观为统揽，完善法人治理结构，加大产业结构调整，把集团公司建设成集一流电力工程设计、建设、制造、房产开发、资本运作为一体的建设制造集成商。宏观经营目标为：到2015年，营业收入力争突破8亿元，利润达到2000万元，资产规模达到6亿元。

——规划重点。一是调整产业结构。加强研究和分析国家产业政策，积极论证、储备新项目，向房地产行业和资本运作等其他高新领域渗透，形成集团公司新的利润增长点，彻底改善盈利能力过低和抗风险的能力过低的问题。二是调整主营业务结构。科学定位主营业务发展方向，大力推行EPC总承包模式，推动主营业务实现设计、施工一体化，大幅提高专业施工在工程板块中的比例，承接高、大、难、新工程和具有重大影响的标志性的工程，切实提升集团公司的品牌形象。三是储备房地产项目。在盘活现有存量土地上做文章，积极稳妥地介入真正意义上的商品楼盘开发，包括以市场化方式取得土地、市场化运作、过程建设及销售等。短期内完成一定数量的、符合集团公司发展实际的或者对集团公司长远发展有重大意义的项目建议方案，形成项目储备，择机开发建设。四是有序推进高载能业务板块的转型。努力实现产品多元化和增加产品附加值，同时也为主多分开或今后的产业退出做好准备，争取更大的话语权和定价权。五是做好“中小企业创业基地”规划工作。充分利用制气分公司的搬迁机会，科学规划创业园的80亩土地，使之

能够为集团公司的经济效益和长远发展发挥作用。六是创新人力资源及薪酬分配机制。通过市场化的用人和分配机制，鼓励优势专业快速发展、做大做强，创造出更大的经营效益，不断促进全体员工的收入和财富增长。

（二）2011年目标及措施

1.2011年总体经营思路。建立“大银珠”运营模式，启动内部模拟市场，以设计、建安市场为重心，以“优化管理模式、提升管理水平”为手段，做实做强建筑安装业务。以房地产项目开发为契机，逐步涉足白银地区房地产开发，积极筹划土地储备和土地置换，促进集团公司产业结构合理化。根据国家产业政策，以“技术含量高、生产附加值高”为方向，寻求产品结构多元化改造升级。

2.2011年总体经营目标。实现合并总收入35300万元，完成内部职工（指直管分子公司全民、大集体员工）工资总额2056.83万元，实现利润总额303万元。努力提升盈利能力，力争股东回报最大化。

3.2011年经营策略。2011年集团公司各业务板块将积极应对和解决面临的困难，把握和创造机遇，使公司持续、稳健发展。

——设计、建筑安装业务。2011年，集团公司将结合实际情况和存在的问题，在工程管理的机制上作出必要、合理的调整，进一步规范招投标行为，以市场开发部为龙头，集中人力

资源配置，推进“大银珠”模式和总承包模式的落地运行，尽力扭转和弥补近期工程管理上的不足，保证工程效益稳固持久并且最大化。在新的管控模式下，各项工作朝着“往前走”、“往外走”、更加规范的路子运作，着力打造业务技术优势和区位竞争优势，确保网内市场不流失，力争占有更大的网外市场和用户侧市场，促进公司核心产业的良性发展。

——房地产开发业务。“兰州-白银都市经济圈”战略规划的推进实施，使白银地区房地产产业经济的发展进入了加快发展的轨道，房地产开发业务作为集团公司新介入的一个领域，将精密筹划、用好政策，加快景泰房地产项目的开发进度以及相关土地的储备和政策研究工作，并以此为契机，积累经验，培养打造集团公司房地产开发管理的经营队伍，积极稳妥的实施白银及周边市县的房地产开发工作，调整和优化集团公司的产业结构，寻求发展新支点和新空间。

——高载能业务。面对复杂多变的市场和政策环境，高载能业务将按照咨询委员会的既定方针，努力做好两手准备。一是密切关注产业政策和市场变化，积极寻求和研讨出路，在适当的时机实现“一卖二租”的目标。二是在继续生产期间，紧密结合市场动向，及时调整生产和销售策略，通过扩容改造和技术改造实现生产工艺和生产装备的升级，降低能耗，控制成本，挖掘潜力，提高生产效率。

——其它业务。其它业务作为集团公司的辅助和补充产业，

同样需要重点关注和发展。一是完成制气分公司的土地置换和搬迁工作；二是研讨并解决阿波罗公司的发展和出路问题，采取有效措施，努力扭转和抑制亏损；二是加强对承包企业的资产监管和走动管理，确保《承包经营协议》的有效履行；三是摸清房屋资产所属地的市场行情，准确评估集团公司房屋资产的经营效益，盘活闲置房产，保证租赁收益稳中有升；四是扶持信息技术服务产业向高新技术服务领域拓展，争取更大的经营效益。

4.2011年主要经营措施。

——管控保障措施。一是完善法人治理结构，强力推进管控体系的落地和执行，按照管控体系建设框架内容，从重点领域和重点环节入手，有计划、有步骤地开展内部控制体系的补充、修改、完善和实施工作。条件成熟时，研讨引进企业资源规划系统（ERP系统），与管控体系集成，确保内控体系的落地执行。二是加强各类合同的评审管理，建立相应的专家库，通过规范化运作有效规避合同风险和法律风险。三是进一步规范各类招投标、劳务分包、物资采购等行为，堵塞管理中的漏洞。四是加大激励力度，在完善集团公司绩效体系的基础上，建立市场开拓奖励机制，向市场开拓成果突出的单位和个人倾斜激励，以激励重点带动整体，充分发挥绩效机制对经营管理效益的推动作用。五是加强和完善内部风险控制及财务预警制度，推行内部资产经营状况评估工作，避免资产潜亏，有效控

制和防范企业经营风险。六是完善重点工作问责及责任追究制度，强化责任意识，建立有责必问、有错必纠和教育与惩处相结合的常态化机制。

——组织保障措施。一是强化安全监察部职能，健全安全管控体系，确保集团公司在工程建设、生产经营、交通车辆、设备运行等各个方面安全局面的稳定。二是发挥市场开发部的职能，积极推进“大银珠”模式的落地运行，加强与政府相关部门的沟通和联系，将工作节点前移，确保客户上网工程不流失；在确保规范运作的前提下，继续深入开展“走出去”战略，努力向省内外市场及用户侧市场延伸，积极研讨和拓展国内外工程业务，努力提高工程投标中标率和中标量，有效弥补网内工程不足的影响。三是进一步明晰各部门、分子公司职能定位，明确分工，加强协同，提升集团公司的运转效率。四是重点培育公司自身的硬件水平，努力提升工程设计和建设资质，投入必要的人力、物力和财力，壮大施工力量，做实经营实体。

——成本控制措施。一是加强工程施工企业单项工程核算管理，严格执行工程预决算制度，切实降低施工成本、提高单项工程利润。二是在生产制造企业推行生产现场精益化管理，推进标准成本、定额成本及同业对标管理，加快实施低成本运营策略。三是推进全面预算管理，细化成本预算的编制和控制，重点加强对成本大项的管理，严肃预算执行的刚性，强化审批管理程序，严格控制不必要的费用支出，确保各项费用可控、

在控。四是改进工业企业原材料采购和库存管理，建立库存预警机制，结合生产周期以及价格浮动趋势，追求采购成本的最小化和库存数量的合理化，有效减少库存积压，降低库存成本。五是合理筹划税负，采取适合的方法和技巧以及会计技术处理手段等，事先做好纳税筹划工作，切实降低企业税负。

——资源优化措施。一是继续加大对人力资源的培训力度，采取灵活多样的培训方式，鼓励员工自学和考取各类资质证书，培养一支优秀的员工队伍和管理团队。二是积极探讨实施内部人才使用机制，拓宽人才发展通道，达到人尽其才、才位匹配的目的。三是进一步加强对现金流的管理，严格执行资金收支、资金结算和资金平衡调度制度，科学调配现金的流入和流出。四是结合主多规范的资产处置工作，梳理公司各类资产，完善资产基础档案和资料，采取有效措施盘活各类闲置资产，提高资产使用效率。五是加大对应收账款的管理力度，积极、妥善处理历史遗留问题，减少呆、坏账损失。

以上是集团公司的一些基本情况和主要经营思路汇报。不妥之处，请批评指正，同时也恳请各位领导对公司的发展和经营工作提出宝贵意见。