戴尔公司企业管理分析

戴尔公司企业管理分析

郑凯

（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）

摘要

全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。

关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销

浙江科技学院印刷企业管理结课论文

DELL ENYERPRISE MANAGEMENT

ANALYSIS

Zheng Kai

(Light Achievement College ZheJiang University Of Science

&Technology,HangZhou, 310023)

Abstract

The rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.

Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling

目录

引言 (1)

1. 生产管理 (1)

1.1 5%的强烈刺激 (1)

1.2通过流程细分来省钱 (2)

2. 质量管理 (3)

2.1 lS0质量保证体系 (3)

2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)

3.营销管理 (4)

3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)

3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)

3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)

3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)

3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)

3．2戴尔营销模式的优势 (9)

3.2.1灵活的报价模式 (9)

4. 人力资源管理 (12)

4.1招聘认同企业文化的人才 (12)

4.2重视潜力与创新能力 (13)

5. 结论 (14)

参考文献 (15)

引言

戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。

1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。

戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。

毫无疑问，DELL公司是全球计算机行业最为成功的公司之一。那么到底DELL 的成功秘诀合作？其在企业管理方面的策略如何？本文将就DELL公司的生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理来一一解析。

1.生产管理

1.1 5%的强烈刺激

在2001年，《经济学家》杂志有一组数据，引起了全世界的注目。其大意是说，进入2000年以来，全球非金融类公司的净利润占GDP的比例已经下降到5%，

创50年以来的新低。而在整个20世纪八九十年代，这一指标一直在10%～15%之间波动。这个指标显示，企业在经营中选择的机会已经越来越少，毛利率越来越低，而降低成本，提高人均效益的策略，已经成为根本的措施。对制造业来说，5%的净利润率意味着企业随时会进入亏损状态。也许是深受这一指标的刺激，戴尔认为，低成本是打造优势、应对未来的第一生产力。实际上，戴尔通过打造削减成本的企业文化，使其内部人人都形成减成本的意识，都致力于反对浪费。从供应链角度来说，物料是戴尔成本的大头，每年的采购成本为200多亿美元，若形成针对同行2%的优势，每年可节约成本4亿美元。实际上，戴尔要求组装厂、销售部门、业务支持平台等，直接将成本削减指标量化给公司的每一个职位，每一个机构，不符合削减成本的机构、部门、职位要被削减掉。戴尔只做成本最低的事情，把服务等不符合此原则的环节外包。

1.2 通过流程细分来省钱

戴尔认为，节省成本的根本方式是做细流程管理。流程细分的管理理念已经融合到戴尔的精神、管理、技术、质量、供应链管理的每一个方面。戴尔对流程管理的精细化已经达到了固执的地步，“工作细分化”是戴尔内部讲得最多的话，持续讲了十多年，仍然不厌其烦。“做事讲流程”，也是戴尔内部讲得最多的话。以至于员工抱怨说:“我们重复说同样的话，重复做同样的事。”重复可能使人讨厌，但直销已使戴尔成为一家高效率的公司。戴尔通过对工作流程进行量化、规范，形成统一标准，如业务人员差旅过程中要有工作日志，对供应商设置打分卡等，从订单接入、配件采购、生产装配、质检把关等环节，从管理人员到一线员工，都要纳入规范的流程管理。戴尔公司的每一个工作被量化为“各种不同的细节”，以便适应微利时代。在20世纪90年代，戴尔在客户凝聚、供应链的虚拟整合、生产体系等方面，都通过“流程化”来做细每一个工作。进入2000年以后，戴尔不断提升每一个业务细节的标准，推动员工在细节上做足功夫，在一个目标上达到做精，以“精益求精”区别于竞争对手。通过细分化的流程积累，戴尔把每一个员工的工作行为固定下来，形成了戴尔在市场上的经营特色。细分化已经成了老员工的习惯。

2.质量管理

2.1 lS0质量保证体系

IS0为企业提供了相对稳定的程序和方法，是企业正常运行的基础。它强调文件化和规范化，强调质量系统的符合性和有效性。IS0体系标准明确了以顾客为中心的原则。并以流程为导向。

从1998年成立至今，戴尔公司厦门PC制造工厂相继通过了IS09000、IS014000等ISO标准体系的认证。公司组建专职的IS0管理团队，在公司上下进行广泛的IS0推动实施，定期进行内部监督和外部稽核。建立了一套程序化，标准化的作业流程，保证了IS0的要求在日常工作得以严格贯彻。经过十多年的努力，已经建立了以IS0为基础的可持续改进管理平台。包括建立可以测量与评估变革及改进的基准系统一BPI，形成诸多的更新和改进方法；阐明顾客和供应商的质量要求及责任；提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；方便了技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；促进了培训和跨部门培训；提高内部顾客、供应商和日常的沟通效率等。总之IS0已经融入公司日常运作管理中，并发挥作用。

而且公司清楚地认识到，管理是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，所以要求管理体系应该适时而变。精益六西格玛正是强调通过重组及再造来去掉不合理的过程，以适应变化了的环境。可以说在ISO的基础上实施精益六西格玛，让企业形成一种阶梯式发展模式：即精益六西格玛促进了企业在垂直方向的优化提升，推动ISO在更有效率的层次上进行“规范’’；而ISO在水平方向的规范，使精益六西格玛的改进落到实处，为再一次的精益六西格玛实施奠定基础。

2.2 戴尔公司的供应商质量控制

戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵

品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。

通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。

戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。

3.营销管理

3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析

1964年，美国营哈佛大学的Borden教授提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可以控制营销因素，以实现其营销目标的活动总称。目前流行的可以控制因素的分类是美国市场营销专家麦卡锡提出的分类方法，即四类基本变量因素简称4P(产品一Product：价格一Price：地点一Place；促销一Promotion)H1，它的运作过程其实就是营销要素的一个整合过程，组合是

静止的，而整合是动态的，这意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。到目前为止，4P仍然是营销的一个基础框架，如何在4P理论的指导下实现营销组合，还是企业市场营销工作的基本内容，市场的营销策略在战术层次仍然是落实在营销组合

4P方面。

4P市场营销组合中的“产品"代表企业提供给目标市场的物品和服务的组合，包括质量、外观、式样、品牌名称、包装、尺码或型号、服务、保证、退货等；市场营销组合中的“价格"代表顾客购买商品时的价格，包括价目表所列的价格、折扣、折让、支付期限、信用条件等；市场营销组合中的“地点’’代表企业使其产品可进入和到达目标市场所进行的各种活动，包括渠道选择，中间商管理、物流管理等；市场营销组合中的“促销”代表企业宣传介绍其产品的优点和说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动，包括广告、销售促进、宣传、人员推销等。

3.1.1戴尔产品策略的分析

戴尔只生产和销售标准化的产品，是戴尔区别于竞争对手的最大特点。这些产品不具有核心的技术优势，但却可以快速的投入生产和部署，售后服务也不复杂，但这些产品的销售量却与同俱增，保持稳定增长。受技术型发展因素波动影响较小，对产品生产和更新换代反映迅速。随着电子时代的来临，戴尔的产品实现了网上订单销售，根据客户需要先销后产，实现了实时生产。从戴尔整个产品线来看，主要包括台式计算机、笔记本计算机、Pc服务器，这三种主要产品线可以占据全部销售收入的约80％瞄1，可以发现这三种主要产品线都是标准化的产品。

戴尔之所以选择标准化的产品策略，和戴尔从组装计算机起家的背景分不开，同时，标准化的产品也能覆盖绝大多数客户的需求，节省研发成本的同时，也能最大限度发挥戴尔在销售产品数量巨大的情况下与上游供应商的议价能力，节省了成本，增加了产品竞争力。

A戴尔产品品种策略

戴尔产品针目标客户覆盖企业、政府、消费者的所有应用领域，为了实现这一构想，戴尔将每种产品根据客户种类的不同，分成不同的产品线。同时，对于戴尔没有而客户又大量需求的产品，戴尔采取代理或者授权贴牌生产的方式来最大限度满足客户需求。在台式计算机方面，针对企业、政府、教育开发了Optiplex、Vostro、Precision等三个产品系列，其中Vostro是戴尔针对中小

机构客户专门开发的台式计算机产品。在每个产品系列当中，为了满足不同客户的配置、功能等需求也采取了高低搭配的产品配置原则。在PC服务器方面，戴尔分为入门级产品、部门级产品、企业级产品，也几乎覆盖了主要的服务器应用范围。

在打印机、存储服务器、PDA、操作系统和应用软件等方面，没有自己的研发体系，为了满足客户需求，戴尔向利盟授权贴牌生产打印机产品，向EMC授权贴牌生产存储服务器、向台湾厂商授权贴牌生产PDA产品，同时代理微软公司和甲骨文公司的系统软件、办公软件和数据库应用软件。

B戴尔产品开发策略

戴尔用于产品的研发费用为1％，大大低于行业平均3—5％的研发投入水平。戴尔更专注于对行业标准技术的研发，很少涉及具有高风险、前瞻性的研发领域。戴尔在开发新产品方面，多采用ODM的形式，与广达、仁宝、伟创力等湾厂商合作，共同开发台式机、笔记本和服务器等新产品。

3.1.2戴尔的价格策略分析

在实现标准化生产，缩短销售中间环节的基础上，戴尔的定价原则更具有伸缩性。戴尔主要采用薄利多销的价格策略，加速了资盒的流转率。戴尔在同类产品中，定价相比惠普、IBM等厂商，价格较低，和联想等国内厂商基本在一个价格水平，这样的价格策略概括来说是国际品牌，本土价格。由于戴尔的零库存策略，戴尔的同一产品价格并不是总是随着时间推移，越来越低，而是随行就市，往往根据上游供应商的配件价格变动，而调高或调低产品的价格。

在付款方式上，戴尔对于大部分客户采用先款后货的形式，即客户将全款汇至戴尔指定帐户，然后戴尔安排生产，5个工作日之内，戴尔将产品运送到客户指定地点，完成交易过程。对于信誉好的机构客户，戴尔也有一定的付款账期，但一般很难申请，或者申请的时间和手续比较繁琐。

为了满足一些发展迅速，前景看好又缺乏现金流的企业，戴尔联合第三方租赁公司采用租赁的形式，即戴尔将产品卖给租赁公司，然后由租赁公司将设备出租给公司客户，客户采用分期支付租金的形式来租赁产品，而不是购买产品，在租期满三年之后，客户只需要象征性的支付一定的货款，例如1元钱，就可以获

得设备的所有权。租赁形式灵活的满足了客户的需求，非常象分期付款的形式。

3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析

传统的营销模式需要取得经销商的全力配合，而戴尔在渠道的建设上没有这方面的顾虑，戴尔是采用的零级渠道策略。零级渠道又称直接渠道，是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型，其特点是没有中间商参与转手，直销的主要方式有上门推销、邮购、互联网直销以及厂商自设机构销售。其不仅可以在营销市场的建立上可以全面出击，在公司营销的战略区域直接接触客户，同时可以通过其特有的网络商务系统，完成网上订货、配送，从而取得第一手的资料和反馈信息，同时提供更直接的服务。

戴尔式直销体系，就是建立一条与客户联系的通道，由客户直接向戴尔发出订单，客户在订单中详细列出所需配置，然后由戴尔“按单生产"，最后与客户成交№1。戴尔的“直销体系’’，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。

对于戴尔的直销，戴尔本人强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品。因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”

A直销的方式

戴尔的销售模式采用电话和网络相结合的形式，所以大部分客户是通过电话来与戴尔的销售人员取得联系的，戴尔针对企业、政府和教育等机构客户，才有专门的外部销售代表进行面对面的沟通。所以，戴尔不需要在全国各地设立分支机构，目前只在厦门、大连、北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等地设有办事机构。

B直销中的运输

亚太区的戴尔产品由厦门统一生产，然后发往全国各地和整个亚太及日本地区。产品从生产线下来之后，如果客户要求陆地运输，产品就装载到物流公司的集装箱运输车上，运到客户指定地点，如果客户要求加急空运，产品会被运到距

戴尔工厂1000米的厦门机场，装载到货运飞机上，然后运到客户指定城市，再由货车运到客户指定地点。在全国大部分地区，运输费用是包含在产品报价当中的。

3.1.4戴尔的促销策略分析

戴尔的促销是通过持续、稳定的形式完成的，建立自己独特的促销方式，戴尔的促销策略总的构想，就是让客户感觉到戴尔产品在质量保证前提下的价格优势。

A戴尔不同形式的广告促销策略

戴尔主要应用了三种形式：平面媒体宣传、网上限时销售、网络广告。我们随处可见戴尔的产品广告，比如《读者》、《青年文摘》、《北京晚报》等畅销主流报纸、杂志上；同时戴尔总是有几种笔记本、台式机产品在进行促销，并且每当客户登陆戴尔的网站，给人印象深刻的就是产品促销广告；戴尔不仅采用平面广告媒体的形式，也大量采用网络广告的形式。

戴尔在不同的广告媒介所留的免费电话是不同的，以方便统计通过不同广告媒体打进戴尔客户联络中心的电话数量，区别不同媒体的宣传力度，并且也根据电话数量结算广告费用。之所以采用这样的广告策略，和戴尔的数字文化密不可分，那就是戴尔的所有一切都是用数字可衡量的。戴尔通过统计不同广告媒体打进戴尔客户联络中心的电话数量，对不同媒体的广告效果进行排名，那些排在后面的媒体将没有机会和戴尔继续合作。并且戴尔也做过统计，平面媒体广告和网络媒体广告争取到一个客户的投入成本远低于电视广告，即平均到一个客户看了戴尔平面媒体广告或网络广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的成本投入，远低于一个客户看了戴尔电视广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的成本投入，所以戴尔在投入～小段时间的电视广告之后，就不再作电视广告。

B戴尔销售人员推销策略

戴尔在厦门、大连、上海等地建立大规模的客户联络中心，其中厦门主要针对企业、政府和教育等机构客户，和香港、台湾等地的客户，大连针对日本、韩国客户和中国国内的家庭及小型企业客户，上海针对上海、浙江等地的本地客户。

戴尔的客户联络中心，会采取主动打电话推销的形式进行产品宣传，同时也会定期给客户邮寄公司的产品资料。

3．2戴尔营销模式的优势

3．2．1灵活的报价模式

戴尔的报价方式很灵活，客户给出需要购买的产品配置、数量就可以了。如果是笔记本电脑或者台式机，而且金额在20万人民币以下，很快就可以得到报价，只要内部销售代表优先处理，半小时之内，就会拿到报价。如果金额超过20万，一般会有外部销售配合来完成，外部销售会根据金额的多少，向上级经理申请价格，但一般时间不会超过4个小时。如果是包含企业级产品如服务器、存储和软件的报价，一般会有技术销售代表和售前工程师与内外部销售一起负责，与客户核对产品的配置和用途，确认客户的产品能够在项目中采用，然后报价。如果软件和存储不是常用的EMC或Oracle产品的话，戴尔的内部销售代表会马上联系厂商的驻戴尔的销售代表，一起完成报价和报备工作，一般时间不会超过4小时。相比其他公司的报价体系，戴尔的报价非常的灵活，效率非常高，内部销售和外部销售本身会有一定的报价权限，所以对于常见的型号、数量和配置，几乎即时给出报价，极大的方便的客户购买和决定。相比联想和IBM，一张报价单甚至一个星期还没出来的情况，戴尔的效率要高得多，也是戴尔能够赢得客户的原因之一。

3．2．2单点接触客户减少联系人

戴尔的每名销售代表，手里都有一份客户名单，就是自己负责的客户名单，并且任何两名客户代表名单不会重复。这样即保证机构客户都有人负责，也避免客户面对不同客户经理的麻烦。无论客户需要购买戴尔的那种产品，台式机、笔记本还是服务器，都只和一名客户经理联系即可。如果需要技术方案，客户经理会把自己对应的售前技术支持工程师带到客户那，进行交流。如果客户只是购买少量，比如l台服务器，想迅速下单，他只需要打电话给与外部客户经理搭档的内部客户经理打电话就可以，内部客户经理可以通过在线的工程师，通过电话会议的方式与客户一同讨论技术方案。相比IBM、惠普和联想的销售模式，客户如

果购买不同类型的产品，客户必须要与不同的客户经理和工程师打交道，如果是一个大的方案，其中涉及台式机、笔记本、服务器、存储系统和软件，那就需要至少和十个以上的客户经理与工程师打交道，前提还是不是很复杂的方案，而在戴尔你只要找一个人，你的外部客户经理或者你的内部客户经理。毕竟客户不是来拉家常的，他是来买东西的，他需要在购买的过程中提高效率。

3．2．3与客户最直接的沟通

直销的最大好处就是厂商可以和客户直接沟通了。相比渠道，产品卖出去了，最终产品由谁使用，是否真正到达最终客户的手里都不得而知。而且客户不是直接与厂商打交道，代理商不能够与客户进行很好的沟通，有些代理商甚至对产品知之甚少，完全是被动的在卖东西，至于客户的用途和关键点几乎一无所知。戴尔的直销模式，由自己的销售代表直接将产品卖给客户，当然，自己的销

售代表对自己公司的产品非常了解，也非常清楚产品的卖点和客户的需求了。所以，更加容易抓住客户的想法，销售的成功率也相比渠道的销售模式会高一些。3．2．4成本优势

如果你在戴尔工作，你会发现，戴尔没有独立的办公室，任何级别都是开放式办公，中国区总裁唯一与普通员工不同的地方是，他的工位隔板比其他员工高一点。这样做的目的只有一个，节约成本。类似的节约成本的方式有，公司总裁没有配车，只是在出差的时候当地的秘书会给总裁租一辆车供其使用，出差结束，车也会退回出租公司。还有公司的一般销售人员没有固定办公位，随到随坐，会有一个开放的办公区供销售人员使用。

所有的厂房和办公室都不是自己建的，都是租来的。生产线的工人是第三方派遣，经过戴尔培训然后上岗的，除了个别管理岗位，戴尔的工厂几乎没有戴尔的正式员工。在前台接待、人力资源和保洁方面也是全部外包。

戴尔将节约成本进行到底，从不放过节省每一分钱的机会，甚至包括销售人

员的客户招待费用，也几乎是各大公司最少的。所以，戴尔的成本意识可见一般。为什么戴尔的产品比同类产品便宜，这也是原因之一。

3．2．5执行力

戴尔的执行力是最应该被学习和称道的。戴尔有一套很完善的系统，来完成公司的各个环节的执行。拜访客户是很常见的销售行为，在一般情况下，销售人

员是否真正拜访客户了，也只有销售人员自己清楚，但戴尔通过一套系统来规范这一制度的执行。在每周五，规定销售人员将下周拜访的人员名单登录到系统当中，要具体标明具体事件和时间，哪位联系人，及具体公司名称和职务等详细信息。并且具体规定的拜访数量，要求每周不少于10个客户，即平均每天拜访两个客户。在每周三，销售人员要根据周一到周三的拜访执行情况，将详细信息填到上周五设定好的表格当中，并且要求比较详细的记录拜访的详细内容。

对于内部销售来讲，打电话是每天必须要做的工作。戴尔的电话系统是有监控的，每名内部销售打出和接入的电话，是记录在数据库中的，包括电话号码和通话事件，打出和拨入的数量，可以进行打出和拨入时间的统计，而且也可以对电话进行录音和监控。对于打出电话的时间也做出了具体规定，要求在2小时以上。经理可以通过系统直接获得员工的电话信息，很方便的进行统计和归纳，对没有按照规定执行的员工进行教育。

对于订单管理，戴尔尤其严格。在季度初，要求销售代表进行本季度销售预期，将可能会产生的订单，登录到系统当中，包括客户名称、产品、数量、利润和下单日期等详细信息。在订单正常执行后，销售人员要将销售订单的执行情况，登录到系统当中，是完成订单、延期订单，还是订单失败，并且要写明理由。如果没有按计划执行订单，经理和总监会随时找你核对情况，主要是了解为什么订单没有执行，销售人员要给出充足的理由，否则，会被严厉批评。

3．2．6供应链

供应链也是戴尔引以为豪的地方，戴尔真正做到了零库存。我到戴尔厂房参观的时候，我特意找了仓库，答案是没有仓库。在戴尔的厂房东西两端画有两条黄线，一条是入库线，一条是出库线。在入库一端，一个工人用条码扫描仪，对从供应商的集装箱搬下来的零部件进行扫描，扫描之后，该配件戴尔会付给供应商货款。在出库线一端，包装好的产品，经过扫描，搬到货运公司的集装箱上，发往客户。所以戴尔真的做到了零库存。

之所以能做到零库存，是因为戴尔把仓库放到的上游的配件厂商。戴尔和配件厂商之间有直接的信息流，在订单确认之后，戴尔会在第一时间将订单信息与各个配件厂商共享。各个厂商会根据配件数量，立即用卡车将配件运到戴尔工厂的门口，确切说是那条入库黄线之前等待入库。这样，戴尔做到了零库存，减少

了资金占用成本和库存风险，同时也保证了利润最大化和低成本。

4.人力资源管理

4.1招聘认同企业文化的人才

戴尔认为，对公司构成最大威胁的不是竞争者，而是自己的员工，因为决定公司兴衰存亡的创新精神是由团队来维持和发展的。戴尔要求：无论一般员工还是管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标～致。在传统营销世界里，戴尔极富创新精神的“直接模式”可说是一种异类营销，人们或怀疑或否定的态度是常有的事，因此，应聘者如果不能认同其经营理念，就不可能尽责尽职，对于团队来说就难以“合群”。因此，戴尔公司在招聘人才时，对应聘者不仅要考察其知识、经验、技能等条件，而且还要通过面谈和提问来考察他是否认同本公司的价值观、信念、目标和策略，考核应聘者与他人沟通、协作的能力，看其是否具有团队精神等。对高层管理人才的聘任，这方面的考察标准要更严格。

戴尔对M．托普弗的引进并委以重任，就体现了这一点。1994年1月戴尔认识了时任摩托罗拉执行副总的托普弗，发现他不仅有管理企业的丰富经验，而且还经历过企业从功能性组织向一般管理性组织的转型过程，而这一点正好是戴尔公司当时发展所需要的，因此，戴尔感到托普弗是公司所需要的领导人才。但出于合作关系及团队发展的要求，戴尔并没有马上聘任他，而是花了很多时间慎重地与他迸行沟通和了解，比较二人的人生哲学，分享个人成长经验，并就公司的现状和未来发展问题进行探讨。在经历了频繁接触之后，双方都对合作成功有了肯定的信心。1994年5月，戴尔正式聘任托普弗为公司的副董事长，二人的合作构成了一种理想的人才组合。戴尔还提出了“以寻找接班人的态度招募新人”的战略指导思想，并定下一个规则：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。这种将寻找接班人作为日常工作任务、“人人参与招聘”的人才策思想，对于戴尔公司的人才引进产生了重要作用，一个有意思的例子是：作为公司CEO的罗林斯就是由托普弗率先推荐的。

4.2重视潜力与创新能力

在公司刚成立不久、职位出现空缺之时，戴尔通过面试招聘了一些新人，但随着公司的迅速成长，戴尔发现一些原本合格的新人突然难以应付随条件变化而来的新任务。戴尔对此做了反省，认为Recru，tment＆Tra，n，ng IIIllll 招聘这些新人时只考察了他们适应当时职位的条件，未能进一步考察他们在条件变化时的适应能力和挑战困难的能力。自此以后，戴尔公司在招聘人才时，就把考察应聘者“能否超越目前业务定位的发展潜力”作为一个重要标准。这一标准体现在戴尔公司的面试考核上，就是所谓“基于能力的面试”。在对应聘者在业务技能、团队合作、正直诚信等14项核心能力的考核中，特别看重应聘者业务技能的可扩充性，也就是看一个应聘者有没有跨部门或跨地区工作的能力，他的业务技能在转到其他部门后能否继续发挥，以及与其他部门的合作能力等等。

戴尔认为创新型人才才能成为未来的接班人，那是善于质疑并愿意学习新事物的人。因此，戴尔公司特别看重那些具有开放态度、善于提问思考的人，也重视那些经验与智慧均衡发展的人，更看重那些勇于创新、不怕错误、视变化为常态、热衷于从不同角度看问题进而能提出创造性的解决办法的人。

2001年，戴尔中国客户服务中心前任总经理离职，具有在“上海大众”等公司工厂的运营成本每年必须降低“两位数的百分点”，同时保证销售量的不断上升。在互联网泡沫破灭、IT业低迷的2001年，这简直就是一个“不可能的任务”。但李元钧很快就熟悉和把握了戴尔模式的精华所在，并以管理上的创造性领悟和发挥将戴尔模式运用得炉火纯青。大大减少了不必要的成本和时间，很好地完成了任务。例如，戴尔节省成本的一个秘诀是鼓励员工做“流程再造”，即鼓励生产线上的员工发现问题并自行完成技术解决方案，由此降低生产成本。李元钧就将它作为一个重要的工作内容来抓，同时鼓励员工参与相关培训。从而大大节省了成本。

零库存管理是戴尔模式的一大优势，李元钧也将此演绎成一个经典，做到了“接单7天内送货到客户府上”，一年为戴尔省下了1个亿的成本。他不仅每年都成功完成压缩成本的任务，被业界誉为“开源节流的好榜样”，而且实现了戴尔在厦门的“四级跳”。2000年，戴尔中国的年产值仅为38亿元人民币，他

上任后，2002年，猛增到178亿元，2003年又有了新的飞跃，2004年更是接近300亿元。戴尔公司对李元钧的招聘可说是一个成功的范例，既为一个有潜力的人才提供了施展才能的舞台。同时也有力促进了公司自身的发展。

5.结论

戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于其通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。

戴尔公司的业绩还得益于在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了Dell网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。

因此，在企业管理的各个方面戴尔公司都做到近乎完美的情况下，才使其成为了当今世界计算机生产商的龙头老大。它的成功秘诀值得国内的企业和公司深入探讨和研究并加以利用。也正是本文的写作目的。

参考文献

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