《管理信息系统》复习提纲

第一章绪论

一、系统

1、系统的概念：系统是由若干个具有独立功能的元素构成，这些元素之间相互联系、相互制约，共同完成系统的总目标。

2、系统的特征（1）系统的整体性（2）系统的目的性（3）系统的相关性（4）系统的动态适应性

3、系统的组成：系统一般应该包括五个要素：输入、处理、输出、反馈和控制

二、管理系统：构成一个管理系统的两个基本部分是管理者和被管理对象，而建立管理者与被管理对象之间联系的纽带正是信息。

三、管理活动的层次结构：一个组织或企业的管理活动，从纵向看可以分为三个层次，即战略管理层、战术管理层、作业管理层。

四、管理决策：1、战略管理层的决策活动属于非结构化决策；2、战术管理层的决策活动属于半结构化决策；3、作业管理层的决策活动属于结构化决策。

五、信息的概念

1、数据的概念：数据是用来描述客观事物的性质、状态以及相互关系等的物理符号或是这些物理符号的组合。

2、信息的概念：信息是数据经过加工处理后所得到的另外一种数据，这种数据对接收者的行为有一定的影响，对接受者的决策或行为有现实或潜在的价值。构成信息的基本要素包括实体、属性和属性值

3、信息与数据的区别和联系

（1）区别：a、数据是反映客观实体的属性值，是记载客观事物的符号，是物理性的，包括数字、文字、图形、图表等符号。

b、信息是数据进行加工处理后得到的有用数据,它对接收者的行为能产生影响，它对接收者的决策具有价值。即可以利用信息来指导我们的行动。

（2）联系：a、信息与数据是相对的，对于不同的人来说，具有决策参考价值才是信息，否则就是数据。b、数据是信息的载体，是信息的表现形式。c、数据经过加工提炼之后形成信息。d、只有经过解释，数据才有意义，才成为信息。

六、信息的特性：1、识别性2、转换性3、传递性4、存储性5、共享性

七、信息管理

1、信息管理的含义：信息管理是为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。

2、信息管理的对象：(1)信息资源(2)信息活动

第二章管理信息系统的概念

一、管理信息系统的定义：管理信息系统是对一个组织进行全面管理的人和计算机相结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策的人机系统。

二、安东尼模型

现在的管理信息系统是根据著名的“安东尼”模型设计和演绎而来的。“安东尼模型”将企业的管理信息系统业务活动分为战略层、战术层和作业层三个层次。

在“安东尼模型”中，首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程。

三、事务处理系统(TPS)

TPS是最基本的业务系统，为企业基础层即生产运作层服务的系统，用来记录、处理组织中最基本的操作层数据。

事务处理系统包括业务处理系统和过程控制系统两部分。

四、管理信息系统的组成要素

1、支撑管理信息系统的人力资源

2、支撑管理信息系统的技术（计算机技术、网络技术、通信技术）

3、管理信息系统的网络架构

（1）客户机/服务器（C/S）模式

（2）浏览器/Web服务器（B/S）模式

五、信息系统进化的阶段模型（诺兰模型）

初始阶段、扩展阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。

六、常见的管理信息系统：

1、办公自动化系统（Office Automation System，OAS）

2、客户关系管理系统（Customer Relationship Management，CRM）

3、供应链管理信息系统(SCM)

4、产品生命周期管理系统（Product Lifecycle Management，PLM）

5、地理信息系统（Geographic Information System，GIS）

6、商业智能系统（Business Intelligence，BI）

一、管理信息系统开发：管理信息系统开发最核心的工作，就是设计出一套适合现代企业管理要求的应用软件系统。

1、管理信息系统开发的基本条件：（1）必须有开发MIS的实际需要和迫切性（2）具有一定的科学管理的基础（3）必要的资金支持（4）领导重视与业务部门的支持（5）有一支不同层次的开发、使用、维护管理信息系统的专业人才队伍

二、管理信息系统开发策：1、“自顶向下”的策略优点：系统性强，注重整体性、全局性缺点：难度较大，开发周期长，过程繁杂，系统难以适应环境变化“自顶向下”法适用于大型系统的设计。

2、“自底而上”的策略优点：可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险。缺点：不能像想象那样完整周密，缺乏整体的系统思考，由于事先没有从整个系统出发充分考虑到情况的发展和变化，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。

“自底而上”策略用于小型系统的设计，它适用于对系统开发工作缺乏实际经验的情况

三、管理信息系统开发的生命周期

1、系统规划阶段：规划是管理信息系统开发生命周期的第一个阶段和首要任务。MIS规划是在开发系统之前，首先作出的对整个系统进行全面的规划，用于指导整个信息系统的开发。

2、系统分析阶段

系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据流程，指出现行系统存在的问题和不足之处，找出解决这些问题的方案，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

3、系统设计阶段：根据系统分析说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案。

4、系统编码阶段：把设计阶段完成的设计报告转换成软件的程序代码。

5、系统测试阶段：用各种测试方法检查各个部分是否达到了规定的质量标准。所以，系统测试是保证管理信息系统质量的一个重要环节，通过系统测试，发现程序和系统中可能存在的错误并及时予以纠正。

●单元（功能模块）测试：测试独立的代码模块。

●系统测试：测试代码模块是否正确地集成到整个系统。

●集成测试：检验独立的系统能否一起工作。

●客户验收测试：确定系统是否满足业务需求并能使系统用户正确工作。

6、系统实施阶段：将系统交付给用户使用。

信息系统的切换一般有三种方法：（1）直接切换法（2）并行切换法（3）分段（试点过渡）切换法

7、系统维护阶段（1）系统的日常维护（2）系统的应急维护（3）系统的适应性维护

四、结构化开发方法

结构化开发方法按工序将问题化简，将功能实现与设计分开，便于分工协作,即用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，将系统结构化、模块化，自顶向下地对系统进行分析与设计。

优点：①方法简单且易于掌握②“用户为中心”的开发原则③深入调查研究④严格区分工作阶段⑤逻辑设计和物理设计分开⑥开发成果规范化、标准化

缺点：①开发周期长②所有需求必须预先明确③系统开发成本高

五、原型法

根据用户提出的需求，由用户与开发者共同确定系统的基本要求和主要功能，并在较短时间内建立一个初始系统模型，称做“原型”，然后将原型交给用户使用。用户在使用原型的过程中会产生新的需求，开发人员依据用户提出的评价意见对简易模型进行不断的修改、补充和完善。如此不断地反复修改、直至满足用户的需求。

原型法的优点：1、以用户为中心，强调用户参与开发全过程2、降低了系统开发失败的风险3、减少了大量的文档编制时间；3、降低了用户培训时间，简化了管理，降低了开发成本4、开发周期短，环境适应性强

六、管理信息系统开发方式

1、自行开发：该方式适合于有较强的管理信息系统分析与设计队伍和程序设计人员、系统维护使用队伍的组织和单位。

2、委托开发：该方式适合于无管理信息系统分析、设计及软件开发人员或开发队伍力量较弱、但资金较为充足的组织和单位。

3、合作开发：该方式适合于有一定的管理信息系统分析、设计及软件开发人员，但开发队伍力量较弱，希望通过管理信息系统的开发建立完善和提高自己的技术队伍，便于系统维护工作的单位。

4、购买商品化软件：该方式本质上也属于委托开发方式，只是该方式不会明确要求软件提供商量身定做，比较适合于规范化程度较高的领域。

第四章信息系统开发项目管理

一、项目管理的基本概念：项目管理是指在一定资源的约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。

●项目管理为信息系统建设的成败提供了可控的判定标准，即进度、成本、质量。

为了完成项目管理的目标，项目经理及其项目团队在项目管理过程中，必须在一些相互冲突的要求中寻求平衡。

（1）在范围、时间、成本和质量中寻求平衡（2）在有着不同需求和期望的项目干系人中寻求平衡（3）在客户的需求和期望中寻求平衡二、信息系统开发项目的授权

项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程通常由项目发起人、出资人或者高层管理人员等签发。

三、信息系统开发项目的计划

1、范围计划

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

●信息系统开发项目的需求包括三个不同的层次：业务需求、用户需求、功能需求。

任务分解结构(WBS)是项目管理中的一种基本方法，主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。

工作包是任务分解结构的最低层次的可交付成果，项目完成时，应该完成这些交付成果，这些交付成果也可以通过子项目的方式完成，可将工作包进一步分解为子项目的各个活动。

2、进度计划

项目进度计划的主要过程：首先根据任务分解结构的结果，再进一步分解出主要的任务（将WBS进一步细化），确立任务之间的依赖关系进行活动排序，估算出每个任务所需要的资源和时间，最后编制出项目的进度计划。

●关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键，是网络图中的最长路径，关键路径上的任何活动延迟，都

会导致整个项目完成时间的延迟。

四、信息系统开发项目的实施控制

1、项目范围控制

在管理需求变更的时候，可以采取以下方法来减少变更带来的影响：1、细化合同2、开发过程中的控制3、选用适当的开发模型4、用户参与需求评审5、考虑开发成本

2、项目进度控制

解决计划延误的措施：（1）针对开发中存在的不确定性问题，可事先在项目计划中留有一定的余地，如预设“不可预计时间”；

（2）在开发过程中要经常与用户沟通，随时掌握用户的需求变化，发现问题及时解决；

（3）当关键路径上的活动延误时，要合理配置资源，适当地增加开发人员或通过加班等方式，最小化关键路径的延误；

（4）如果通过以上方法仍难以解决计划延误问题，则需要对原计划进行整体调整，综合平衡资源。

3、项目成本控制：可以根据信息系统生命期各阶段的特征将项目成本划分为开发成本与运行维护成本两大类，在各类成本中又根据费用的目的进行逐级细分。

?利用预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法（要掌握这三个指标用于分析项目成本的执行情况！）

将分摊预算累计、实际成本累计和盈余累计3个指标一一计算后，可以绘制比较表，如表9-11所示，主要比较以下几种情况：

①若某报告期实际成本累计大于分摊预算累计，即实际发生的成本超出预算，说明成本计划没有得到很好执行。在这种情况下，若累计盈余也大于分摊预算累计，说明虽然开支超出了预算，但实际完成的工作量也超过了计划工作量，可能问题不大。

②若实际成本累计小于分摊预算累计，且盈余累计大于实际成本累计，说明成本计划和进度都得到较好的控制。而如果盈余累计小于实际成本累计，说明没完成进度计划。

五、信息系统开发项目的收尾

（1）正常终止：当项目进展顺利到正常结束的时候（达到可交付的成果，项目的目标已经成功实现），项目的收尾工作包括项目移交验收和最后评审两个阶段；

（2）非正常终止：当项目由于某些原因,无法实现项目的目标时，应该进行项目终止。

项目已经不具备实用价值。

由于各种原因导致项目无限期拖长。

项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。

项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。

项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。

?进行项目的范围确认时，其依据主要有两个：

一是工作成果，即项目计划实施后的结果；

二是成果文档，即项目成果说明书、系统使用手册、项目技术规范文件等。

第五章企业信息资源整合概述

一、信息孤岛

信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。

?信息孤岛给企业带来了巨大危害：

（1）从数据集成方面给企业带来的影响

“信息孤岛”导致信息的多向采集和重复输入，影响数据的一致性和正确性，使得大量的信息资源不能充分发挥应有的作用。

（2）从系统应用方面给企业带来的影响

“信息孤岛”不能实现信息的及时共享和反馈系统之间不能有效实现信息共享，影响业务的顺利执行。

（3）从业务集成方面给企业带来的影响

“信息孤岛”无法有效提供跨部门、跨系统的综合信息，各类数据不能形成有价值的信息，局部的信息不能提升为管理知识，决策支持只能是空谈。

（4）从产业链协作方面给企业带来的影响

“信息孤岛”使得企业对外与供应商、分包商以及与客户之间在产业链上的沟通、协调和协作，对内与企业产、供、销的环节均无法实现一体化集成。

二、企业信息资源整合的意义：（1）提高部门间的协调效率。（2）充分发挥企业的资源效能。（3）为领导决策提供有效依据，增强企业抵抗风险能力。（4）有利于企业确立竞争优势，实现长远发展。

三、管理系统对企业经营活动的划分

业务系统：包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、人力资源管理（HR）、企业资产管理（EAM）等；

日常办公系统：主要是完成企业日常办公的无纸化、信息化，如办公自动化（OA）；

决策系统，如决策支持系统（DSS）、商务智能系统（BI）、知识管理与协调商务（KM&CC）等。

四、ERP、CRM、SCM之间的关系

ERP、CRM和SCM各有侧重点：1、ERP强调企业内部资源的优化，它是以企业内部供应链管理为核心的。2、CRM的价值在于突出了客户服务与支持、营销管理等方面的重要性，从改善客户关系的角度来提高企业竞争力和利润。3、SCM是对供应链上的所有环节进行有效的管理，

使供应链跨越部门与企业，形成以产品或服务为核心的业务流程。

（1）SCM可以弥补ERP在供应链横向管理功能上的不足。（2）SCM的成功运行离不开ERP和CRM的支持。（3）CRM、ERP要相互支持才能成功运行。（4）ERP和CRM要想发挥更大的作用也离不开SCM的支持。

五、企业内部信息资源的整合

1、数据整合数据整合是信息资源整合的核心，是进行数据分析和挖掘的前提，数据分析的结果可以为企业管理者作决策提供依据；

2、业务整合业务整合是信息资源整合的关键，可以改进操作、减少成本、提高响应速度；

3、应用系统整合应用系统整合是信息资源整合的最终实现，在数据整合和业务整合的基础上，将企业内部各个应用系统进行整合，才能最终发挥信息资源整合的功能与价值。

六、协同供应链管理

要实现供应链的系统运作，供应链各节点企业：

必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；

必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；

必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。

七、协同商务：将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，建立一个统一的协同商务平台，将客户、供应商、代理分销商和其他合作伙伴纳入企业信息化管理系统中，实行信息的高效共享和整个供应链业务的协同，通过对各合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提高获利能力。

第六章企业资源计划

一、订货点法定义：当库存量伴随着物料的消耗减少到一定量时（订货点），就得下达加工订单或采购订单，以确保库存量保持在安全库存水平。订货点法举例：某项物料的需求量为每周80件，订货提前期为2周，并保持50件的安全库存量，则该项物料的订货点可计算如下：

订货点＝80×2＋50＝210

即当该项物料的现有库存小于210件时，就必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。

二、基本MRP（物料需求计划）

1、MRP的基本思想

物料需求计划：在满足生产需要（需求数量和时间）的前提下，有效降低库存。-----在需要的时候提供需要的数量。

2、MRP的组成

MRP主要由主生产计划、物料清单、库存信息三部分组成。

3、MRP的局限性

没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束；缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

三、制造资源计划（MRPⅡ）

MRPⅡ是在闭环MRP的基础上，进一步扩展，将销售、财务、采购、技术管理与生产管理相结合，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。

MRPII由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别。但它包括了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。

四、企业资源计划（ERP）

ERP，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

?管理思想层次：

①体现对整个供应链资源管理的思想——核心思想②体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想③体现事先计划与事前控制的思想

ERP与MRP-II的关系

（1）ERP的理论基础是从MRP-II发展而来，它继承了MRP-II的基本思想如：制造、进销存和财务；ERP的核心仍旧是MRPⅡ，这表现在ERP的基本构架和基本逻辑与MRPⅡ比较并无本质上的改变。

（2）MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线也是物流，但ERP已经将管理的重心转移到财务上来，在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的概念。

（3）ERP的发展已经突破了MRP将资源仅仅局限于企业内部局限，将外部资源也看作是受控对象被集成进来。

第七章客户关系管理

一、客户关系管理（CRM）产生的动因：（1）市场需求的拉动（2）信息技术的推动（3）利润的吸引（4）管理理论的发展

二、客户关系管理的概念：客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物；是企业树立“以客户为中心”的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过重组企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究、提高客户满意度和忠诚度、提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现信息化、运营目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。

?CRM最终目标：企业根据客户终生价值的大小，充分调配可用的资源，有效的建立、维护、发展客户的长期合作关系，以提

高客户忠诚度、满意度，实现企业利润最大化。

?CRM的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理。

?CRM的要点

（1）以客户为中心的企业管理策略

（2）对不同的客户要区分对待：了解客户需求衡量客户价值 ;把对客户关系的投资放在高价值的群体上

（3）建立有价值的客户关系:把产品和服务联系起来——把产品看作一种服务 ;建立多元化交流渠道——用客户选择的方式和客户沟通，倾听客户意见，改进服务 ;客户信息不是一次获得的——通过多次交流逐步获得完整的信息 ;让客户告诉你如何满足他的需求——每次交流都是客户对这关系的投资

三、客户关系管理系统的功能

客户关系管理系统的功能可以归纳为三个方面：

业务流程的信息化：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化——对应业务层（运营型CRM）；

沟通手段的自动化：与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理——对应接触层（协作型CRM）；

信息处理的智能化：对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持——对应分析层（分析型CRM）。

第九章业务流程重组

一、业务流程重组的内涵：业务流程重组就是对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”是应关注的四个核心内容。

1、根本性：根本性就是要突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑

2、彻底性：彻底性就是要在根本性想考的前提下，从根本上对业务流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。

3、戏剧性：戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃

4、业务流程：业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。

?业务流程重组的核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”, 然后按过程进行重组。

二、业务流程重组的类型

企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征、所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

根据业务流程重组的范围，可以将业务流程重组划分为三种类型：

1、功能内的BPR：功能内的BPR通常是指对职能部门的流程进行重组。

2、功能间的BPR：功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组，使许多工作可平行处理。

3、组织间的BPR：组织间的BPR，是指发生在两个或两个以上的企业之间的业务重组。这类业务流程重组是目前BPR的最高层次，也是业务流程重组的最终目标。

三、业务流程重组的内容

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由流程重组，组织重组和观念重组三个层次构成，其中以流程重组为主导。

四、业务流程重组的实施原则：1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

名词解释：

1、信息：信息是数据经过加工处理后所得到的另外一种数据，这种数据对接收者的行为有一定的影响，对接受者的决策或行为有现实或潜在的价值。构成信息的基本要素包括实体、属性和属性值

2、数据：数据是用来描述客观事物的性质、状态以及相互关系等的物理符号或是这些物理符号的组合。

3、管理信息系统：管理信息系统是对一个组织进行全面管理的人和计算机相结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策的人机系统。

4、信息管理：信息管理是为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。

5、结构化开发方法：结构化开发方法按工序将问题化简，将功能实现与设计分开，便于分工协作,即用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，将系统结构化、模块化，自顶向下地对系统进行分析与设计。

6、项目章程：项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

7、关键路径:

8、信息孤岛:信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。

9、订货点法、MRP、MRPII、ERP、CRM、SCM:当库存量伴随着物料的消耗减少到一定量时（订货点），就得下达加工订单或采购订单，以确保库存量保持在安全库存水平。

10、业务流程重组:业务流程重组就是对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面

的戏剧性改善。

填空题

1、现在的管理信息系统是根据著名的“安东尼”模型设计和演绎而来的。

2、构成一个管理系统的两个基本部分是管理者和被管理对象，而建立管理者与被管理对象之间联系的纽带正是信息。

3、一个组织或企业的管理活动，从纵向看可以分为三个层次，即战略管理层、战术管理层、作业管理层，其中战略管理层的决策活动属于非结构化决策，作业管理层的决策活动属于结构化决策。

4、信息管理的对象包括信息资源和信息活动。

5、事务处理系统包括业务处理系统和过程控制系统两部分。

6、“自顶向下”策略适用于大型系统的设计，“自底而上”策略适用于小型系统的设计。

7、信息系统的切换一般有三种方法，即直接切换法、并行切换法、试点过渡切换法。

8、系统的维护包括日常维护、应急维护、适应性维护。

9、项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。

10、信息系统开发项目的需求包括三个不同的层次：业务需求、用户需求、功能需求。

11、任务分解结构是项目管理中的一种基本方法，主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。

12、MRP主要由主生产计划、物料清单、库存信息三部分组成。

13、MRPII由闭环MRP系统发展而来，在技术上，它与闭环MRP并没有太多的区别，但它包括了财务管理和模拟的能力，这是本质的区别。

14、ERP的主线也是物流，但ERP已经将管理的重心转移到财务上来，在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的概念。

15、CRM的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理。CRM最终目标：企业根据客户终生价值的大小，充分调配可用的资源，有效的建立、维护、发展客户的长期合作关系，以提高客户忠诚度、满意度，实现企业利润最大化。

16、大多数企业的经营管理模式源于十八世纪著名经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》中最早提出“劳动分工原理”。

17、业务流程重组的核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”，然后按过程进行重组。

简答题：

1、简述信息的特性。

1、识别性

2、转换性

3、传递性

4、存储性

5、共享性

2、简述信息与数据的区别和联系。

（1）区别：a、数据是反映客观实体的属性值，是记载客观事物的符号，是物理性的，包括数字、文字、图形、图表等符号。

b、信息是数据进行加工处理后得到的有用数据,它对接收者的行为能产生影响，它对接收者的决策具有价值。即可以利用信息来指导我们的行动。（2）联系：a、信息与数据是相对的，对于不同的人来说，具有决策参考价值才是信息，否则就是数据。b、数据是信息的载体，是信息的表现形式。

c、数据经过加工提炼之后形成信息。

d、只有经过解释，数据才有意义，才成为信息。

3、简述管理信息系统开发的基本条件。（1）必须有开发MIS的实际需要和迫切性（2）具有一定的科学管理的基础（3）必要的资金支持（4）领导重视与业务部门的支持（5）有一支不同层次的开发、使用、维护管理信息系统的专业人才队伍

4、请列举出至少五个常见的管理信息系统。

(1)、办公自动化系统（Office Automation System，OAS）

(2)、客户关系管理系统（Customer Relationship Management，CRM）

(3)、供应链管理信息系统(SCM)

(4)、产品生命周期管理系统（Product Lifecycle Management，PLM）

(5)、地理信息系统（Geographic Information System，GIS）

(6)、商业智能系统（Business Intelligence，BI）

5、简述结构化开发方法和原型法的优点。

结构化优点①方法简单且易于掌握②“用户为中心”的开发原则③深入调查研究④严格区分工作阶段⑤逻辑设计和物理设计分开⑥开发成果规范化

标准化原型法的优点：1、以用户为中心，强调用户参与开发全过程2、降低了系统开发失败的风险3、减少了大量的文档编制时间；3、降低了用户培训时间，简化了管理，降低了开发成本4、开发周期短，环境适应性强

6、在管理需求变更的时候，可以采取哪些方法来减少变更带来的影响？

1、细化合同

2、开发过程中的控制

3、选用适当的开发模型

4、用户参与需求评审

5、考虑开发成本

7、如何理解业务流程重组的内涵？

业务流程重组就是对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”是应关注的四个核心内容。

8、简述信息孤岛给企业带来的危害。

（1）从数据集成方面给企业带来的影响

（2）从系统应用方面给企业带来的影响

（3）从业务集成方面给企业带来的影响

（4）从产业链协作方面给企业带来的影响

9、简述业务流程重组的实施原则。

1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。

2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。

3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。

4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。

5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

10、要实现供应链的系统运作，供应链各节点企业可以采取哪些措施？

必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；

必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；

必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。