财务预算编制全面预算案例

财务预算编制全面预算案例
财务预算编制全面预算案例

全面预算案例

宏大公司年初资产负债表如下:

题1

宏大公司制造和销售A、B两种产品,A产品单位售价20元,B产品单位售价40元, 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算,如表1—2所示。

假定题1中,全部销售的60%是现销,赊销部分在下季度收账,第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元,现编制宏大公司的现金收入预算,如表1—3所示.

题2

假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50%的存货。2007年末A产品盘存500件,单位成本15元,共计7500元;B产品盘存100件,每件

20元,共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件,B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算,如表1—4所示。

题3

仍根据题1和题2的资料,假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的,A产品每件需要耗用材料2千克,B产品每件需要耗用材料4千克,该材料的成本为每千克2元,2007年末尚有库存材料3000千克。同时,企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80%的材料库存量。根据有关资料,编制宏大公司的直接材料预算,如表1—5所示。

题4

假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50%应于当期支付,其余50%可于下季支付。根据上述资料,编制应付材料采购款预算,如表1—6所示。

题5

假设宏大公司生产A、B两种产品,其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时,每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料,编制直接人工预算,如表1—7所示。

题6

假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元,间接人工按每直接人工工时0.50元,公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算,每季度的折旧费用是2 000元,管理人员薪金1000元,其他杂项支出500元,在预算期内保持固定不变。根据上述资料编制制造费用预算,如表1—8所示。

题7

假设题6中,除了折旧费用,其他费用均需以现金支付,则每一季度需要用现金支付的制造费用,如表1—9所示。

题8

根据题1至题6的资料,编制单位产品生产成本和期末存货成本预算,如表1—10所示。

题9

假定宏大公司核定,销售佣金按销售收入的1%计付,销售运输费按销售收入的2%计付,其他销售费用每季度的支付情况如下:广告费300元,差旅费500元,推销及管理人员的薪金1000元,办公用品200元,杂项支出400元。根据上述资

料编制销售及管理费用预算,如表1—11所示。

题9

根据题1至题8的现金收入与现金支出的资料,另假设第一季度现金期初余额4000元,第一季应支付到期的应付股息10 000元,同时预定了一台生产机器,价款8 000元,将于第二季度送到,并在第二季度和第三季度分别支付价款4 000元。该公司预计每季末应保持现金余额4 000元,若资金不足或多余,可以以千元为单位从银行借款或偿还,借款年利率6%,于每季初借入,每季末偿还,借款利息于支付本金时一并支付。根据上述资料,编制现金收支预算,如表1—12所示。

题10

根据题1至题9的资料,编制预计收益表,如表1—13所示。

题11

根据题1至题10的资料,编制预计资产负债表,如表1—14所示。

医院财务预算管理制度

预算管理控制制度 一、预算的编制: 1、预算编制原则 (1)政策性原则:按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。 (2)可靠性原则:收支预算坚持积极稳妥可靠,做到“量入为出,收支平衡,”避免赤字预算。 (3)“保证重点,兼顾一般”原则:首先保证工资、离退休费等刚性支出,在此基础上,多渠道筹措资金,保证重点项目资金到位。 (4)“优化结构,勤俭节约”原则:不断优化支出结构,坚持勤俭节约,合理利用资金,提高资金的使用效率。 2、预算编制的依据 (1)国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。 (2)上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。 (3)我院上年度财务收支计划执行情况,,院内自定的定额标准、年初基本数据和本年度财力可能,以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。 3、预算的编制 (1)编制预算计划,应包括三个主要部分:一是上年度的决算简况,二是本年度预算计划,三是执行预算的措施和说明。 (2)编制预算的主管部门是财务处,由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划,拟定预算建议方案。各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。 (3)编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。 4、预算审批程序 第一步:在上年决算完成后,各部门申报预算计划。 第二步:财务处讨论并草拟预算建议方案 第三步:财政拨款数额下达后,修订我院预算草拟方案。 第四步:召开院长办公会,讨论年度预算计划,然后报院党委常委会审批 5、预算的执行 (1)要按政策规定积极组织收入,保证各项收入准确、及时、中额的收取。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

2020年财务管理案例集:第三章财务预算案例

1、A公司第一车间,生产能力为20000机器工作小时,按生产能力80%、90%、100%、110%编制2009年9月份该车间制造费用弹性预算,见表1。 表1 弹性预算部门:第一车间 预算期:2009年9月份20000机器工作小时 从表3-1可知,当生产能力超过100%达到110%时,固定费用中的有些费用项目将发生变化,间接人工、维修费用各增加500元,折旧增加4 000元。这就说明固定成本超过一定的业务量范围,成本总额也会发生变化,并不是一成不变的。 从弹性预算中也可以看到,当生产能力达到100%时,小时费用率为最低6元,它说明企业充分利用生产能力,且产品销路没有问题时,应向这个目标努力,从而使成本降低,利润增加。

假定该企业9月份的实际生产能力达到90%,有了弹性预算,就可以据以与实际成本进行比较,衡量其业绩,并分析其差异。 实际成本与预算成本的比较,可通过编制弹性预算执行报告,见表2 弹性预算执行报告 部门:第一车间 预算期:2009年9月份 正常生产能力(100%)20 000机器工作小时 实际生产能力(90%)18 000机器工作小时 2、A 公司2009年9月份利润弹性预算见表3: 表3-3 利润弹性预算 预算期:2009年9月份 单位:元

从表3中可知,利润的弹性预算,是以成本的弹性预算为其编制的基础。现假定实际销售收入为900000元,为了考核利润预算完成情况,评价工作成绩,还须编制利润弹性预算执行报告,见表4 弹性预算的优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的适用范围,更好地发挥预算的控制作用;另一方面能够对预算的实际执行情况进行评价与考核,使预算能真正起到为企业经营活动服务。 3、假定辉映有限公司生产和销售甲产品,根据2009年各季度的销售量及售价的有关资料编制“销售预算表”,见表5: 在实际工作中,产品销售往往不是现购现销的,即产生了很大数额的应收账款,所以,销售预算中通常还包括预计现金收入的计算,其目的是为编制现金预算提供必要的资料。 假设本例中,每季度销售收入在本季收到现金60%,其余赊销在下季度收账。

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立,必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验: 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景,实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心,管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时,将管理责任落实到每位员工,员工既是责任者,又是管理者,通过自控、互控和专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密的控制系统。 在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一是查历史上决策情况,建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况,建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用,建立严格的采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平,建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用,公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程,进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标,找差距、提建议、想办法,解决矛盾,制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测,(2)以现金流量为基础的财务收支预算,(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法,要求细化到可以具体操作,并能定量考核,列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势和市场供求变化,分析竞争对手,

财务预算的编制程序

大庆石油发展集团 财务预算管理制度(建议稿) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月

目录 第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一:预算流程图 (7) 附件二:预算表格(以房地产为例) (8)

第一章总则 第一条为加强集团财务预算管理,充分发挥财务预算工作的预测、控制作用,根据《企业财务通则》,特制定本规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于集团所有单位。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指集团各项财务预算指标统一逐级向各事业部、子公司分解、下达;业经下达的财务预算指标由各事业部、子公司负责落实,并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部、子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据,切实保证各项预算指标的实施。通过年终考核,检查财务预算指标的完成情况。考核结果与各事业部、子公司主要经营者业绩直接挂钩。 第八条组织体系 (一)财务预算委员会是在集团公司总经理直接领导下的集团预算管理机构。其主要职责是:集团预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权;将企业预算提交给集团公司总经理审核报批的报送权;已获批准预算的下达执行权;各项预算的审定、监督、控制与调整修订权;奖惩标准与奖惩形式的制定权;预算纠纷的仲裁权等。 (二)集团总部财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是:汇总、平衡各事业部的年度财务预算;研究、编制集团的年度财务预算;对集团未来经营的持续增长做出预测;向财务预算委员会、总经理上报年度财务预算;分解和下达各项财务预算指标;季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部的财务预算执行情况,并形成书面

大华公司财务预算案例

大华公司财务预算管理制度案例 案例目标:本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍,分析预算管理的重要性以及 预算管理应该包括的内容和实施过程,并 且对大华公司财务预算管理制度的优点 和存在的一些问题作了说明,提出了一些 建议。 大华公司的预算管理制度如下: 第一章预算管理的目的和组织 第一条年度经营财务预算的目的:将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划,作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”,总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核,指导各中心、子公司、业务部的经营运作,保证公司健康的发展。 第二条大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会,预算日常管理机构是总公司预算委员会,预算委员会办公室设在总公司财务部。 第三条总裁办公会在预算管理中的 点评: 明确预算的目的可以使预算的编制和执行有章可循。 总裁办公会、总公司预算委员会和各具

职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标,并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询,以保证业绩期望指标尽量得以实现。 第四条总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求,具体组织和下达年度预算编制要求,进行初步的审核和调整措施,做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算;预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。 第五条总公司预算委员会设主任一名,由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同:总公司财务部为公司预算委员会的具体办事机构,负责执行公司预算委员会交办的工作;战略规划部负责三年规划和年度预算目标的衔接;投资管理部负责投资预算;资产管理部负责清欠预体部门三个层次的预算体系清晰明了,特别是总裁办公会对公司战略的把握,这对于把企业战略和具体经营行为真正结合起来非常重要。 大华公司对主营

财务预算的编制流程

财务预算 一、财务预算的定义: 财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 财务预算是反映某一方面财务活动的预算,如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。 二、编制预算为什么: 最重要也是最基本的一点是,预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标,使生产经营目标进一步具体化,并落实到企业的各个部门,这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。 预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算,定下经营指标并逐层下达销售、生产指标,并据此控制成本。 三、一步一步编制预算 在预算编制之前,企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议,通过对市场预测、分析,并结合上年度的实际生产销售情况,定出下一年度的销售指标。 销售指标已定,与之相配套的生产采购预算,资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是:先编制销售预算,进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算,直接人工预算和制造费用预算。在此基础上,编制单位生产成本预算。根据销售预算,销售与管理费用,生产成本预算再编制利润预算,最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门,经过分析,审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准, 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。、 四、财务预算的编制方法及适用 固定预算和弹性预算

财务预算编制原则及相关要求

关于编制2011年预算的通知 全面预算是现代企业管理的重要工具,也是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的重要手段,对于企业明确经营目标,优化资源配置,合理使用资金,加强成本费用控制,完善管理机制,考核经营业绩,落实战略目标具有十分重要的作用。按照《北人印刷机械股份有限公司预算管理制度》的程序编制2011年的预算。 一、2011年预算编制原则: 1、销售收入:应在充分进行市场调研,预测市场需求、行业发展趋势、竞争对手情况和考虑客户群的基础上来编制销售预算。 2、降低存货:合理安排生产投入,压缩在制品,加快已投产的老产品的产出和销售,做好新老产品的衔接。在2010年8月存货余额的基础上进一步降低存货, 2011年预算目标单张纸分公司为2亿元、卷筒纸分公司为1亿元,按照存货控制率考核。 3、应收账款:加快应收账款的回收,以2010年8月应收账款余额为基数,2011年预算目标单张纸分公司为1亿元、卷筒纸分公司为1.1亿元,按照应收账款控制率考核。 4、销售费用:费用总额分别按销售收入的比例编制,单张纸分公司按销售收入的6%、卷筒纸分公司按销售收入的4%。 5、分公司现金流:按月回款额预算的比例安排支出预算(按现行比例),同时实行增值税税赋率与资金分配挂钩办法。 6、降低采购成本,2011年采购成本比2010年降低4%(2011年采购成本降低额/2010年预算材料费金额*100),编制预算仍采用2010年价格。 7、销售服务部收入预算、费用预算、利润预算单独列报、考核。 8、2011年财务预算的编制,仍然遵循归口管理的原则,凡需由归口单位审查的项目,必须先报归口单位,由归口单位逐项审核,反馈意见后方可列入预算。各预算编制单位必须对预算项目的内容、编制依据、费用额度等进行认真的核实,经单位负责人签字后按程序上报。 9、2011年股份公司力争主业盈利,各预算单位要开源节流,厉行节约。 二、预算的范围与内容:

财务预算编制全面预算案例

全面预算案例 宏大公司年初资产负债表如下: 题1 宏大公司制造和销售A、B两种产品,A产品单位售价20元,B产品单位售价40元, 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算,如表1—2所示。

假定题1中,全部销售的60%是现销,赊销部分在下季度收账,第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元,现编制宏大公司的现金收入预算,如表1—3所示. 题2 假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50%的存货。2007年末A产品盘存500件,单位成本15元,共计7500元;B产品盘存100件,每件

20元,共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件,B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算,如表1—4所示。 题3 仍根据题1和题2的资料,假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的,A产品每件需要耗用材料2千克,B产品每件需要耗用材料4千克,该材料的成本为每千克2元,2007年末尚有库存材料3000千克。同时,企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80%的材料库存量。根据有关资料,编制宏大公司的直接材料预算,如表1—5所示。 题4

假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50%应于当期支付,其余50%可于下季支付。根据上述资料,编制应付材料采购款预算,如表1—6所示。 题5 假设宏大公司生产A、B两种产品,其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时,每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料,编制直接人工预算,如表1—7所示。 题6 假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元,间接人工按每直接人工工时0.50元,公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算,每季度的折旧费用是2 000元,管理人员薪金1000元,其他杂项支出500元,在预算期内保持固定不变。根据上述资料编制制造费用预算,如表1—8所示。

大华公司财务预算案例

大华公司财务预算管理制度案例案例目标:本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍,分析预算管理的重要性以及 预算管理应该包括的内容和实施过程,并 且对大华公司财务预算管理制度的优点和 存在的一些问题作了说明,提出了一些建 议。 大华公司的预算管理制度如下: 第一章预算管理的目的和组织 第一条年度经营财务预算的目的:将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划,作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”,总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核,指导各中心、子公司、业务部的经营运作,保证公司健康的发展。 第二条大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会,预算日常管理机构是总公司预算委员会,预算委员会办公室设 点评: 明确预算的目的可以使预算的编制和执行有章可循。

在总公司财务部。 第三条总裁办公会在预算管理中的职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标,并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询,以保证业绩期望指标尽量得以实现。 第四条总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求,具体组织和下达年度预算编制要求,进行初步的审核和调整措施,做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算;预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。 第五条总公司预算委员会设主任一名,由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同:总公司财务部为公司预算委员会的具体办事机构,负责执行公司预算委员会交办的工作;战略规划部负 总裁办公会、总公司预算委员会和各具体部门三个层次的预算体系清晰明了,特别是总裁办公会对公司战略的把握,这对于把企业战略和具体经营

【财务管理预算编制 】预算管理原则

{财务管理预算编制}预 算 管理原则

课程主要内容: 一、什么是全面预算管理 1、预算,您的直觉是什么? 2、什么是预算? 3、什么是预算管理 4、什么是全面预算管理 ?如何理解全方位? ?如何理解全过程? ?如何理解全员? 5、全面预算管理不同于传统计划管理 6、全面预算管理不同于传统财务预算 7、全面预算管理不同于经济责任承包 二、为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 ?战略目标落地化 ?经济活动目标化 ?管理方式精细化 ?经营活动受控化 ?资金控制提前化 ?绩效管理依据化 ?成本控制约束化 4、中国企业预算管理现状 ?对预算管理的认识误区 ?加强预算管理的紧迫性 三、企业如何搭建全面预算管理体系 1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程 2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 ?经营预算的主要内容 ?资本预算的主要内容 ?资金预算的主要内容 ?财务预算的主要内容 3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 ?年度预算的效用和流程 ?季度预算的效用和流程 ?月度预算的效用和流程 ?周计划的效用和流程 4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织 四、如何确定预算目标 1、企业年度目标确定的“理念转换” 2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 ?财务与非财务思维 ?平衡积分卡的思维——国际企业的运用

?改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践 3、如何测算和确定年度目标 ?年度目标测算思路 ?三年历史数据分析 ?经营性质类目标测算 ?管理性质类目标测算 ?非量化的重要管理工作确定 ?如何召开战略研讨会 4、年度目标的分解 ?年度目标的横向分解 ?年度目标的纵向分解 ?某集团年度目标分解示例 5、各部门 KPI 表格的设计 6、员工 PBC 的设计 五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍 4.三级预算编制表格体系(某集团预算编制表格体系示例) 5.经营预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?采购预算的编制 ?成本预算的编制 ?日常费用的预算编制 ?固定费用的预算编制 ?变动费用的预算编制 ?项目费用的预算编制 6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递 六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账 3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效交流与管理改进 8.预算追加 9.预算调整 10.绩效考核如何和薪酬体系对接 七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境,合理选择预算模式

财务预算分析典型案例介绍

Power-BI财务预算分析典型案例介绍

产品简介 对于每个企业,都或多或少的有着预算管理,复杂的到全面预算管理,简单的则对少数科目进行预算管理。 预算管理主要包括三个方面,一是预算编制,二是预算执行,三是预算分析。 在预算编制时,因为全面预算管理对企业的管理数字化水平有着相当高的要求,而且,需要耗用大量的人力去实施,这对目前中国绝大多数的中小企业来说,是不现实的。所以,许多对管理有着一定要求的企业,采取了一种折衷的方法,那就是针对不同的责任中心按科目来编制预算,其中,责任中心通常是对现有的部门进行必要的重新组合,而科目则主要关注于损益类的科目,如收入/费用等。在时间维度上,大多数的企业采取的是按全年进行预算编制的方式,少数企业能细到季度或月。因为目前还没有一个软件公司能很好地提供预算管理的模块,所以,绝大多数的企业都还是利用手工在excel中进行预算的编制。 预算编制好了之后,执行的控制通常是很多财务管理人员比较头痛的。对于已经使用了财务软件的企业来说,可以借助财务软件总账系统自带的简单科目预算功能来进行过程的监控,但如果预算责任中心的设置与财务软件中的部门设置是不一致的,则无法利用财务软件来自动监控。所以,大家更多地采取了手工处理的方式:重点监控几项费用科目,在报销审批时人为查询目前费用的实际发生额,对比预算值来进行控制。 预算的事后分析是非常重要的。如果编制的是全年预算,而希望在每个月或每个季度时跟踪实际完成的情况,则可以利用预算报表来分析其完成率与差异值;同时,它可以指导企业合理地编制下一预算期间的预算。 在财务软件中,利用它强大的自定义报表功能是可以做到预算分析报表的。但是,在实践中,却碰到了诸多的困难,让许多财务经理爱恨交加: 1、需要设置繁琐的公式:如果针对A事业部的销售费用进行实际发生额的计算,A事业部在部门设置中分散在不同的区域,销售费用包括了许多明细科目。可想而之,需要设置多么复杂的公式才能得到这个结果。 2、需要设置许多报表:最简单的情况下,一个责任中心就需要设置一张报表,N个责任中心就需要设置N张报表。 3、一旦更换了预算期间,则需要重新设置一遍所有报表的所有单元格的公式。如果想对多个预算期间的数据进行对比分析,那更是难上加难! 4、一旦科目或组织架构发生了变化,则需要修改相关所有的报表公式。 5、因为存在多张报表、多个单元格互相引用,一旦发生计算错误,就会引起一连串的错误数据。 ......

现金预算编制方法

现金预算编制方法 在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中最主要的是财务风险,即支付风险,企业如果没有足够的现金及时偿付到期债务,将会使企业陷入财务危机,甚至导致破产。因此,现金管理始终是企业财务管理的重要内容,而现金预算是现金管理的重要工具之一。本文现金重点讨论了现金预算编制依据和方法,目的是把握现金预算与其他预算之间的关系,理清财务预算的编制次序,提高预算编制效率,同时更好地发挥现金预算在财务管理中的作用 一、现金预算的意义及其在企业财务管理中的作用 在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中最主要的是财务风险,即支付风险,因为企业如果没有足够的现金及时偿付到期债务,会使企业陷入财务危机,甚至导致企业破产。美国前证券管理委员会主席哈罗德威廉斯曾说过:如果让我在利润信息和 现金流量信息之间作一个比较选择,那么,我选择现金流量”。支付风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日确定性之间的矛盾引起的,即使经营管理得很好的企业,在扩大经营规模的时期,也可能会存在现金头寸不足的问题。因此,企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量,以保持适量的现金结余。本文正是基于这种考虑,才把现金预算作为讨论的重点。 凯恩斯的货币需求理论指出,企业持有现金的动机主要有三个:第一是交易动机,这是因为现金作为一种基本的支付工具派生出来的;第二是预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三是投机动机。其含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会.。这科要求企业应确定最低的现金持有量,如果现金持有量太大,会降低企业收益水平,如果现金持有量太小,又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要,产生中断交易的风险。这就要求财务人员认真测算本企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排,可以使企业保持较高的盈利水平,同时保持一定的流动性。 现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力,可以直接地揭示出企业现金短缺的时期,使财务管理部门能够在出现现金短缺的迹象时,提前安排筹资,从而避免债务风险。 二、现金预算在全面预算体系当中的地位 (一)现金预算与业务预算和资本预算的关系 现金预算是业务预算的集中反映,所以又被称为总预算。预测企业现金来源及其去向,以及在不同时点上对现金收入、支出和余缺,可以为企业合理地调度和补充现金,降低风险,提高现金使用效益提供信息。现金预算由现金收入、现金支出、现金余缺、资金的筹集和运用四个部分组成。预计现金收入主要是销售收入,还有一少部分的其他收入,所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算和其他销售预算。预计现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出,具体包括采购原材料、支付工资、支付制造费用、管理费、销售费用、财务费用、设备购置支出、利润分配、税费支出等。可见,现金预算其数据主要来自 于其他业务预算和资本预算。 (二)现金预算与财务预算的关系

(财务预算编制)预算控制系统的特点及给我们的思考

霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。它按照产品事业部的形式构建分部,分部下设生产和市场两个部门,实行产销分开;按照的组织结构进行运行;采取分权管理模式,通过预算指导各分部的工作。 一、做法简介 霍克公司的预算管理程序如下表: 总的来说,霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点: 1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场,其生产要根据市场情况来进行,因此生产预算要在销售预算的基础上制定。这有利于分清企业各部门在预算执行中的责任,合理考评其业绩。 2、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中,每个环节的工作都体现了公司的一定目标。这主要表现在以下两个方面:在微观层次上,各基层部门切实参与企业预算的制定工作,将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中,并将之作为自己下一年度工作的目标,此时的预算具有较强的可操作性,并且基层部门执行起来积极性高;在宏观层次上,企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈,了解基层的预算制订情况,当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商,同时弄清工厂的财务状况和员工的工作方式,这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据,还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。 当然,霍克公司的预算控制系统存在着制订周期过长,仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。笔者认为,前者可以通过设立专职预算委员会,集中各部门负责人协商定夺的方式加以改进;至于后者,有条件的企业可以在销售、生产预算的基础上进一步编制现金预算,在企业价值流转的全过程构建企业全面预算的控制系统。 二、分析与思考 笔者认为,霍克公司的预算控制系统可为主要产品处于成熟期的企业所广泛采用。这是因为,只有在产品售价、市场份额相对稳定的环境下,企业才能有效地以销售预测为起点安排生产计划,并且以生产成本的控制作为主要的利润增长点,这与邯钢经验的管理思想有类似之处。对于产品处于成熟前期的企业,由于各年产品销售波动较大,难以准确进行销售预测。因此,企业可以在霍克公司预算管理模式的基础上,对生产部门编制弹性预算,在不同

全面预算案例

案例四北方制药厂全面预算管理案例 负责人:卢靓璟学号:14906215 一、背景知识导入 (一)案例背景 预算是计划工作的成果,是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程,也就是企业的经济资源优化配置的过程,是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。 (二)相关知识 全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年,并与企业的会计年度一致,通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算,然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算,同时编制各项专门决策预算,最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。 二、数据计算过程 (一)数据来源 目前,北方制药厂只生产一种产品A,销售单价为7.5元,前三年的销量分别是80000件,100000件和120000件,即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元,销售也要同步增长20000件销量达到140000件,销售额达到1050000元。(二)数据计算 一、业务预算 1 销售预算 计算公式:预计销售收入=预计销售量×销售单价 表格1

2生产预算 计算公式:预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量 表格2 3直接材料采购预算 表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算 计算公式:预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时 预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率 表格4

5制造费用预算 表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表

6单位产品成本和期末存货预算 表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算 计算公式:销售成本预算=单位产品成本×预计销售量 表格9 8销售及管理费用预算 表格10 北方制药厂销售及管理费用预算

大华公司财务预算管理规定案例页完整版

大华公司财务预算管理 规定案例页 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

大华公司财务预算管理制度案例 案例目标:本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍,分析预算管理的重要性以及预算 管理应该包括的内容和实施过程,并且对大 华公司财务预算管理制度的优点和存在的一 些问题作了说明,提出了一些建议。 大华公司的预算管理制度如下: 第一章预算管理的目的和组织 第一条年度经营财务预算的目的:将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划,作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”,总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核,指导各中心、子公司、业务部的经营运作,保证公司健康的发展。 第二条大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会,预算日常管理机构是总公司预算委员会,预算委员会办公 点评: 明确预算的目的可以使预算的编制和执行有章可循。 总裁办公会、总公司预

室设在总公司财务部。 第三条总裁办公会在预算管理中的职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标,并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询,以保证业绩期望指标尽量得以实现。 第四条总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求,具体组织和下达年度预算编制要求,进行初步的审核和调整措施,做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算;预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。 第五条总公司预算委员会设主任一名,由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同:总公算委员会和各具体部门三个层次的预算体系清晰明了,特别是总裁办公会对公司战略的把握,这对于把企业战略和具体经营行为真正结合

制定预算管理办法的几个原则

制定预算管理办法的几个原则 如果你长期从事企业预算管理的工作,那么你就一定制定过预算管理办法,且一定有自己的心得和工作体会。从预算管理的总体要求、组织体系、预算编制、预算执行、预算考核等五个方面,总结出来几条制定预算管理办法的几个原则: 战略引领、目标导向、完善内控、提升价值 领导重视、全员参与、业务先导、财务协调 标准明确、指标先进、方法适用、技术保障 控制得力、刚柔相济、差异合理、规范调整 公开公正、考核全面、责任落实、奖惩兑现 一、总体原则 1.战略引领。全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划,是推动战略及任期目标责任落地的有效工具。没有预算的战略是空洞的,没有战略的预算是丧失方向的。

2.目标导向。全面预算管理要将战略目标、中长期规划和年度目标结合起来,兼顾长期目标和短期利益,平衡整体目标和部门利益,围绕企业最终目标,“不忘初心,方得始终”。 3.完善内控。全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。“千里之堤,毁于蚁穴”,业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。 4.提升价值。全面预算管理必须以价值为导向,围绕着企业经济价值和社会价值最大化,控制风险,提质增效,兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡,合理配置资源。 二、组织原则 5.领导重视。全面预算管理是名副其实的“一把手工程”,管理层要将其作为系统工程,整合经营活动,协调部门利益,创建“一条线、全面抓”的管理架构。 6.全员参与。全面预算管理的显著特点是全员性,既包括财务人员,也包括业务人员;既包括管理人员,也包括一般员工,要做到“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”。

企业财务预算编制的六种主要方法

企业财务预算编制的六种主要方法 企业的财务预算可以根据固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、经常预算和滚 动预算等不同的预算项目来编制。 1.固定预算 固定预算也称静态预算,是在确定企业预算周期在一定水平上的业务量的基础上确 定其他项目的预期数量的预算方法,即,以预算预算为基础的预算成本和利润信息。 基于一个预定的业务量水平来确定,很显然,基于未来固定业务水平的预算生存的先 决条件必须是预期的业务量与实际业务量(或小的差异)一致,所以比较适合。 固定预算的缺点:一是过于僵化,因为预算编制的业务量基础预先给定一定的业务量,因此,预算周期内的业务水平的任何变化只能以一定的业务水平为基础。在预算 编制中,由于实际的业务量不同于基于预算的业务量,由于不同的业务基础,预算指 标的实际数量和预算将失去可比性。例如,当预算编制时,业务量是预期的。ED占生产能力的90%,预算的总成本为40000元,实际业务量为生产能力的100%。实际费用为55000元。实际成本与预算相比是超支的。然而,实际成本与预算成本之间的差 异包括业务量增长的增加,以及业务量与成本分析的差异,这是没有意义的。 2.弹性预算 基于成本(成本)习惯的分类,弹性预算是基于数量、成本和利润之间的依赖关系。考虑到在计划期间的业务量可能发生的变化,一组成本预算适应于各种业务量,以便 反映在各种业务量的情况下的成本水平。固定成本在相关业务量范围内保持稳定,预 算范围内可按一定的预期业务量水平编制一套适合于任何生产经营水平的预算。随着 业务量的动态调整,它被广泛地应用和灵活,因此称为灵活预算或可变预算。 灵活预算的优点是:第一,预算范围宽;二是可比性强;灵活预算一般适用于与预算执行单位的成本(成本)和利润有关的预算项目。

资金预算编制的基本方法

资金预算编制的基本方法 公司资金预算管理已开展了三年了,显示出来的效果非常明显,公司和项目部都提升了资金风险的抵抗力,对资金管理有了新的认识。随着集团公司预算管理工作的进一步推进,在资金透支模式实施后,资金的集中程度达到历史上的顶峰,公司资金支配的自由度也将越来越低。所以,采取切实可行的资金预算编制方法,提高资金预算能力和水平,势在必行。 一、建立资金预算编制制度,责任到人。 无规矩不成方圆,要将资金预算工作执行到实处,必须做好制度保证,编制预算编制责任制和奖惩制度。作为一个老国有企业,旧的管理理念和经营思路依然在不少管理人员身上存在,短期内难以扭转过来。 建立资金预算编制制度,明确资金上报时间、上报单位及责任人,建立资金计划执行奖惩机制,将资金计划的执行效果纳入单位和干部考核中去。资金计划本身就是一种对未来企业资金收支的预测,是一个约数,弹性较大,因此,短期内部分资金使用单位和个人难以加以重视。建立资金计划执行奖惩机制,有利于强化企业管理层对预算管理的重视,加强管理层的责任感和紧迫感。 一个有效的资金预算管理,不能完全依靠财务部门,要靠所有管理部门共同执行。不能把资金预算的执行责任完全推在财务部门身上,各级管理部门都有过程责任。 二、量入为出,以收定支。

在资金透支模式实施后,资金达到高中集中,但这并不表明,资金使用单位可以无限透支,可以不考虑资金存量。资金透支模式实施后,各单位只能在计划内透支,各种紧急用款的批复条件也更加苛刻。所以,要保证资金预算能够有效实施,必须做好资金的筹集工作。 首先,加强资金回收力度。作为施工单位,工程款回收是生产经营资金的主要来源,也是降低资金恶化风险的重要手段。俗话说,巧妇难为无米之炊,各单位要加大资金回收力度,这是保障资金预算管理顺利执行的最在效途径。 其次,提高资金预测能力。资金来源除了工程款回收外,还有其他来源,比如贷款申请、上级资金拨入、押金收入、保证金收入及资金退回等。各单位要提高资金预测能力和水平,加强沟通,多方搜集信息,做好资金收入预算。 三、细化管理,收支明确到单位。 资金预算在实施过程中,切勿以预算总额控制为唯一手段,要实施过程控制。在资金预算实施前,要编制《资金收支进度表》,将收支项目明确到单位、具体到日期。财务部门在办理资金收支时,要将该表作为办理资金收支业务的依据。笔者在办理工程款及材料款拨付时曾作了试验,效果很明显,当月的资金预算执行水平有了较大的提高。 四、加强数据分析,作好分析调整工作。 资金预算的编制要坚持实事求是的原则,不多报,不虚报。资金计划的编制首先要结合本单位的生产经营计划,

(财务预算编制)预算各项制度

曙光煤业预算制度目录 预算目标设定办法 (2) 预算编制管理办法 (4) 预算执行控制办法 (9) 预算调整管理办法 (12) 预算分析管理办法 (16) 月度生产预算管理制度 (18) 预算运行结算管理办法 (22)

曙光煤业预算目标设定办法(试行) 为推动全面预算管理的顺利实施,规范预算目标设定流程,引导企业合理配置资源,根据全面预算管理的要求,结合我公司实际,特制定本办法。 一、年度预算目标的设定:由全面预算管理委员会负责。 二、目标设定依据 (一)预算目标包括两类: 1、财务类指标:如收入指标、成本指标、费用指标、成本费用收益率指标等。 2、非财务类指标:如原煤产量、精煤产量、掘进(开拓)进尺、外运量、煤质等。 (二)目标设定依据 1、年度预算依据集团公司下达的各项经营指标,结合公司年度指标预测及实际情况编制。月度成本预算依据公司年度预算及当月生产经营计划编制。 2、公司预算管理中心按照预算管理委员会确定的方案,进行内部二次分解,作为各单位编制预算的依据。 三、目标设定流程 (一)预算目标设定采用“上——下——上”的流程。 (二)每年第四季度,集团公司依据整体战略规划,结合资源状况和市场状况等设定矿井下年度生产经营目标。 (三)矿井预算管理委员会依据自身战略规划,结合资源状况和市场状况等平衡年度预算总目标。 (四)预算管理中心按照预算委员会确定的预算指标进行细

化分解,形成内部单位的目标体系。 一般分解方式包括: 1、按时间分解——由年度分解至季度和月度; 2、横向分解——在各单位之间进行分解; 3、纵向分解——各单位内部逐级分解。 四、附则 (一)本办法解释权、修订权属公司预算管理委员会。 (二)未尽事宜经公司预算管理委员会研究后下发执行。 (三)本办法自下发之日起执行。

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