地产巨头的华丽转身——万达

地产巨头的华丽转身

——万达集团的创新之路

谈及文化地产，我们不得不说万达集团。1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①

从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营

成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主

2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主

2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

4 国内文化巨头到国际文化巨擘

①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网

（https://www.360docs.net/doc/0e18985709.html,）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》

第四次转型2014年初开始实施。这次转型分二方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业。万达第四次转型从空间和力度上都发生深刻变化，与前三次转型有本质不同。一是企业性质发生根本变化：前三次转型，企业仍以房地产为主，这一次转向以服务业为主。二是企业战略目标发生本质变化：从中国一流企业转向世界一流跨国企业，不满足在中国发展，要走向世界。

二、万达集团的商业模式

1 海外并购与投资

2011年，万达和美国弗兰克·德贡公司成立由万达控股的合资演艺公司。2012年，万达集团并购美国AMC影院公司，成为世界上最大电影院线运营商。2013年，万达集团启动在英国的并购和投资活动，并且在次年初宣布投资英国文旅商业综合项目。所有这一切看似无关的海外并购和投资，实则紧紧围绕万达的四大核心业务，并谨慎地以商业地产为支撑。在具体操作中，万达集团提出量力而行的国际化政策，保证每个项目都要盈利，每年落实一个国际项目，并逐步探索创建海外业务管理模式。

2 文化旅游+地产双向驱动

2009年，我国第一部文化产业专项规划《文化产业振兴规划》出台，文化产业在我国上升到国家战略性产业地位。随后政府颁布了一系列文件，进一步将我国文化产业发展推向高潮。万达集团在这种政策背景下大规模投资文化产业领域，是主动寻求转型、实现产业融合和调整的一种手段。另一方面，国民消费观念发生变化，文化旅游作为新兴产业迅速发展起来。2012年《国民休闲旅游纲要》和新的《旅游法》等法规的颁布也为国内旅游业发展创造了良好的政策环境，在这种环境下，万达集团打造多个休闲旅游区，发展“文化旅游+地产”的模式，可以说是找到了新的经济发展热点。从2009年长白山国际度假区开始，2011年，万达武汉文化区“楚河汉街”文化旅游区正式开业，2013年，首个万达文化旅游城在哈尔滨动工，6月南昌万达文化旅游城动工，9月斥资300亿元建设青岛东方影都旅游区。

一般来说，是否从事文化产业可以用两个标准进行评判：一是有文化品牌影响力，比如迪斯尼；二是文化产业收入在总收入中占据50%以上。从2009年万达集团制定系统的战略决策发展文化产业，到2012年文化产业收入占集团年收入的14.6%，已成为万达的支柱产业之一，2013年，文化集团收入255.2亿元，成为中国文化企业中的佼佼者。在2013年年度报告中，万达集团提出到2020

年，房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是一家综合性文化企业①。

3 全产业链经营

目前万达文化产业集团旗下的11家公司涵盖了文化产业的十余个领域，并力图在各个领域打造完整的产业链。以影视产业为例，万达打造的影视项目包括从影视园区建设、影视制作、影视引进、海内外院线等影视产业自上游至下游的各个节点。万达文化旅游项目，则从收购、入股各大旅行社入手，建设各具特色的文化旅游景区以及休闲星级酒店，整个万达集团都极其重视纵向和横向产业链的打造，如万达的标志性产品——万达城市综合体，集购物中心、娱乐中心、星级酒店、写字楼和高级公寓于一身，能够满足消费者的全方位需求，这一全产业链的标准化模式，使得万达集团在全国快速复制大型城市综合体成为可能。

目前，万达集团正在以其商业地产为依托，以文化旅游为脉络，文化院线和连锁百货为商业地产开发和文化旅游项目实施提供资源支持，大力打造全产业链的文化地产品牌。

（图为万达集团产业链整合模式②）

三、创新的企业管理③

1 创新制度建设

万达非常重视制度建设，王健林刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从董事长开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9

①张立波.文化企业商业模式创新案例[M]. 北京:北京大学出版社,2014:第232页.

②罗庚. 万达集团发展战略及商业运作模式研究[D]. 四川:西南财经大学,2012.

③参考王健林大连演讲《创新的企业管理》（https://www.360docs.net/doc/0e18985709.html,/2013/focus_1205/25996.html）

月开始修订，12月完成，历时3个多月。万达制度的最大特点是“便于操作”。比如万达商业地产投资制度，公司把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达每去一个地方发展项目，就会把这50个问题全部搞清楚，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

另一方面，万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。王建立认为，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。多年前万达就已经建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达所有招投标都在网上进行，不提倡招标部门和商家见面，对新商家的考察，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对员工行贿，或者质量不好就可以列入黑名单。

2 抓住四大计划

万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划描述集团各部门一年的任务，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。万达开业计划细化到年月日，有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备。四大计划每年9月初开始做，历时3个月能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，执行后，每年的7月再做适当调整。可以说，四大计划为集团描绘出了未来一年的愿景，使万达的运行像一部严密的机器。

3 依靠科技管理

万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，公司研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部都有记录。

另一方面，成本控制是世界性的难题，经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，

信息系统自动生成成本，确保从源头就控制住成本。

4 严格执行奖惩

要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。万达审计部，兼有审计监察双重功能，人、财、物都直接归其管理。人员多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。

成功的商业模式，往往是企业内部优势和外部优势的结合体，万达集团独特的外部商业模式和内部企业管理模式为其未来铺定了一条独特、健康的发展之路，但这条发展之路也不是一帆风顺的。

四、问题与反思

对于万达集团发展文化旅游地产、打造“文化帝国”、“文化航母”的提法，很多专家学者提出了质疑，比如百盛年代文化传播公司董事长王兵曾评论万达投资文化产业，“只是打着文化的名义进行地产圈地运动，并不能称之为发展文化产业。”①应该说，借文化之名圈地，获得政府相关政策支持已不再是新鲜的话题。以文化旅游为核心、以地产为载体，或是以发展地产为核心、赋予地产以文化情感、实现地产的文化化，两种方式对于发展“文化+地产”的商业模式都是可行的，脱离地产谈文化地产是不切实际的。但现在很多企业仅仅将文化作为套取政府优惠政策的手段，以文化为噱头增加其地产附加值。

万达集团斥巨资建立了万达文化产业集团，发展各项文化产业项目，是将文化产业作为支柱产业来发展，还是仅仅将其作为贴金片，这在集团发展初期仍难一刀切地断言。一方面受万达的“订单地产模式”影响，另一方面我们也可以“以管窥豹”地从万达对工程建设的进程瞥见其对待文化产业的态度。比如，我们看好万达在青岛投资的东方影都是一个真正能代表万达国际文化产业水准的园区，可以提升青岛文化产业整体水平的项目，而不仅仅是为了提高周边房价的烟雾弹。

根据《2014年万达集团工作报告》②，万达集团在2014年的总收入为2424.8亿元，同比增长30%，其中商业地产公司合同收入1827.3亿元，同比增长25.7%，文化集团收入341.4亿元，同比增长32.3%，百货公司收入256亿元，同比增长

①吴圆圆、李建彬：《解构万达文化帝国》,《文化产业周刊》2012年12月7日.

②参考王健林《2014年万达集团工作报告》（https://www.360docs.net/doc/0e18985709.html,/2015/focus_0120/30510.html）

65.3%，可视化见下表：

根据上一年年度报告，2015年总营收目标为2740亿元，文化集团的营收目标为450亿元，占16.4%，可见文化产业的比例较上一年增加2.4%，文化内容比例在增加，这也印证了上文所提王健林对2020年的目标，即商业地产所占比例下降到50%以下，文化集团收入大大增加，应该可以预测，到2020年，万达集团将真正成为一家国际知名文化企业。

本文试图通过梳理万达集团的发展现状以及其创新点来为现如今文化企业提供一点启示与思考。一般来说，文化地产是为当今很多学者所唾弃的一种发展模式，因为大部分地产老板根本不懂什么是文化，什么是文化产业，什么是文化地产，他们只知道政府对文化产业发展提供了大量优惠政策可以利用，由此建立起来的地产并没有文化内涵，甚至充斥着低俗文化以及其它非主流文化。万达集团是最早将文化和地产融为一体的企业，也是在文化领域发展最好的地产商，万达集团的创新发展模式可以为所有企业提供经验。如今，“文化+地产”的模式已为各个地产商效仿，如华侨城多年来培养的旅游园区，保利置业打造的文化街区，恒大开建的文化旅游城，宋城集团融合文化演艺产业、旅游景区打造的主题酒店、休闲地产等。面对竞争日趋激烈的文化市场，万达集团需要不断创新以求发展。